1、薪酬结构设计及薪酬管薪酬结构设计及薪酬管理理2022-10-24薪酬结构设计及薪酬管理内容o薪酬管理的趋势及薪酬战略o薪酬结构设计o薪酬管理薪酬结构设计及薪酬管理内容o薪酬管理的趋势及薪酬战略o薪酬结构设计o薪酬管理薪酬结构设计及薪酬管理外部环境对HRM的要求 持续增强的市持续增强的市场竞争及人才竞场竞争及人才竞争争不断发展变化不断发展变化的科技的科技客户的多样化客户的多样化以及客户需求的以及客户需求的多样化多样化 工作流程的重工作流程的重造造组织机构的扁组织机构的扁平化平化Team Work方方式式 关注外部人才市场关注外部人才市场由某一由某一“狭隘狭隘”的具的具体工作转向更为体工作转向更为
2、“宽宽泛泛”的职能角色的职能角色灵活、具备多种技灵活、具备多种技能、适应性强的员能、适应性强的员工队伍工队伍市场与经营市场与经营组织架构与管理组织架构与管理人力资源人力资源薪酬结构设计及薪酬管理对薪酬管理的影响z更加注重外部的竞争z更少的等级和更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构（宽带结构）z更注重对业绩，能力的奖励z将固定的薪资成本转化为可变的业绩奖励z更加强调薪酬组合：全面报酬概念 薪酬结构设计及薪酬管理全面报酬VS薪酬可用金钱量化,如:基本工资激励工资3短期3长期福利3退休3医疗津贴z 无法用金钱量化，如:o工作满意度o拥有完成工作的工具o学习新技能的机会o施加影响的机会o公司文化 o人文
3、环境好o团队成员很棒o职业发展的机会o被“感谢”(非物质方面的认可)薪酬结构设计及薪酬管理各报酬要素的影响为什么加入为什么加入:公司声誉公司声誉有竞争力的基本工资有竞争力的基本工资学习与发展机会学习与发展机会有挑战性的工作有挑战性的工作总体工作环境总体工作环境为什么留下为什么留下:学习与发展机会学习与发展机会总体工作环境总体工作环境团队团队/同事同事有竞争力的基本工资有竞争力的基本工资有挑战性的工作有挑战性的工作为什么离开为什么离开:晋升机会晋升机会与经理的关系与经理的关系有竞争力的基本工资有竞争力的基本工资工作工作/生活平衡生活平衡有挑战性的工作有挑战性的工作摘自摘自TP04TP04年调查数
4、据年调查数据薪酬结构设计及薪酬管理全面报酬战略 全面考虑各种奖酬因素而不是随机选择不同的方案 最为有效的组合以达到最高的回报 重视非经济的奖励因素薪酬结构设计及薪酬管理内容o薪酬管理的趋势及薪酬战略o薪酬结构设计o薪酬管理薪酬结构设计及薪酬管理薪酬设计的核心原则z内部公平z外部竞争力z和公司其他管理理念保持一致薪酬结构设计及薪酬管理薪酬结构设计一般流程z 工作分析z 岗位评估z 内部等级z 薪资调查z 薪资结构薪酬结构设计及薪酬管理薪酬结构设计流程z 工作分析工作分析z 岗位评估z 内部等级z 薪资调查z 薪资结构薪酬结构设计及薪酬管理工作分析 工作分析(Job Analysis)就是确定某一
5、项工作的目的、职责、工作关系、完成任务的人所从事的活动和活动的范围，以及什么样的人（包括技能和经验）适合从事这一工作的过程。工作分析的结果为职位说明书http:/ 精品精品资资料网料网薪酬结构设计及薪酬管理职位说明书职位为什么存在职位为什么存在?职位的贡献是什么职位的贡献是什么?职位的任职要求职位的任职要求?职位的能力要求职位的能力要求?胜任能力要求z 沟通影响（第2级）z 客观公正（第3级）z 组织协调（第2级）知识、经验要求z 学历要求、行业经验z行业、业务知识z KPIz确认的潜在机会数量；客户反馈z销售目标的完成进展；建议书的质量z内外部反馈；开发的新业务机会数职位职责z收集、分析客户
6、数据与信息z确定业务机会、草拟符合客户需求的建议书z 发展与客户的关系，以协调、促进方案的顺利实施职位目的：在给定的时间和客户群中，分析、确认已有和潜在的客户及其需求，提供个性化的解决方案以达到和超过客户的预期，以完成给定的业务指标。薪酬结构设计及薪酬管理薪酬结构设计流程z 工作分析z 岗位评估岗位评估z 内部等级z 薪资调查z 薪资结构薪酬结构设计及薪酬管理岗位评估通过一致的方式和标准，评估组织内所有岗位对于公司的整体贡献，确定各岗位的相对价值，为建立职位层级体系和薪酬结构提供依据和基础。z 在企业内部确定每一个职位的相对价值z 依据职位的相对价值建立一个内部等级 体系，为制定薪酬结构奠定基
7、础薪酬结构设计及薪酬管理工作分析与岗位评估的关系工作分析是收集工作资料的过程 工作说明是产物 用工作说明对工作进行评估，确定工作的相对价值薪酬结构设计及薪酬管理岗位评估方法 工作VS工作 工作排列 因素比较 z工作VS标准 分类法 因素评分法 薪酬结构设计及薪酬管理工作分类法1.确定级别的数量以及每一级别的定义 2.阅读每一工作说明，将其与级别说明搭配利 操作简单级别定义提供了一定的判断标准 可以迅速推行，成本低对于同类的工作职位多数有效弊 难以处理复杂工作 不适用于细微差别 难以处理边缘情形 薪酬结构设计及薪酬管理要素评分法较普遍的工作评估方法 指出对于所有工作的共同因素，以及评估工作的对比
8、价值因素的比重反映了不同因素的重要性利 适用于任何类型或级别的工作 易于学习，理解和操作判据更为客观一致 弊 成本和时间消耗大 需要对人员进行全面培训 薪酬结构设计及薪酬管理要素选择职位任职要求：职位任职要求：专业知识和技能 教育背景及工作经验职位角色和职责：职位角色和职责：职责范围 工作复杂度 工作创新性 沟通 人员管理 工作环境职位产出：职位产出：对组织的贡献 对组织的影响过程过程（Position）投入投入（Person）产出产出（Performance）薪酬结构设计及薪酬管理IPE3评估要素InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeT
9、eamsBreadth ContributionImpactOrganization ImpactInnovationCommunicationKnowledge影响影响沟通沟通创新创新知识知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织 薪酬结构设计及薪酬管理惠悦评估要素专业知识 业务专长人际关系技巧团队领导解决问题影响性质影响领域薪酬结构设计及薪酬管理海氏评估要素 诀窍（专业技能）-科学知识、专业技术及实践经验 -管理诀窍 -人际关系技巧 解决问题的能力 -思维环境 -思维难度 职务责任 -行动的自由度 -职务对后果形成所起的作用 -职务责任大小薪酬结构设计及薪酬管理岗位评估步骤 辨认并确
10、定评估的职位 获得有关职位的最近的资料 组织评估委员会并培训会员 自上而下进行职位评估 对全部评估结果全体内部平衡 获取批准职位评估结果 薪酬结构设计及薪酬管理注意要点 是z相对的z自上而下的z以工作为中心的z需要主观判断的 不是z绝对的z自下而上的z以任职者为中心的z完全客观的薪酬结构设计及薪酬管理 在企业内部确定每一个职位的相对价值 依据职位的相对价值建立一个内部等级体系 确立合理的岗位等级和薪资级别的基准AB岗位评估结果运用薪酬结构设计及薪酬管理薪酬结构设计流程z 工作分析z 岗位评估z 内部等级内部等级z 薪资调查z 薪资结构薪酬结构设计及薪酬管理内部等级z是用于反映组织内不同岗位相对
11、价值间的关系。它应体现公司的组织架构、管理理念，并同时考虑管理者和员工的需求。z解决内部公平的问题薪酬结构设计及薪酬管理两类体系 非常细致，特别强调内部公平 关注职位晋升 难以拉开同一职位绩优员工的工资差距 非常刚性，管理弹性小 维护成本高 相对宽泛，支持组织结构的扁平化 支持业绩导向，由关注职位的晋升转变为关注绩效的提升和胜任力的发展 支持团队协作和内部人员流动 更加灵活，适用性更强 对管理者的管理能力有更高要求薪酬结构设计及薪酬管理发展趋势z组织结构：致力于扁平化，提高组织效率z管理理念：倡导高绩效文化，鼓励胜任力发展z管理者需求：灵活性，团队工作z员工需求：发展空间，专业和管理双通道的职
12、业发展道路趋势http:/ 精品精品资资料网料网薪酬结构设计及薪酬管理内部等级（例）薪酬结构设计及薪酬管理薪酬结构设计流程z 工作分析z 岗位评估z 内部等级z 薪资调查薪资调查z 薪资结构薪酬结构设计及薪酬管理薪资调查 薪酬调查是对企业薪资支付情况进行系统收集并获得客观数据的过 解决外部公平问题薪酬结构设计及薪酬管理薪资调查意义 了解公司在整个市场或某一具体领域内的薪酬定位 对未来有关薪酬的变化作出计划和预算 招募并保留有能力的员工 建立一套公平有竞争性的薪资架构 了解薪酬发展趋向及市场上其它企业的运作薪酬结构设计及薪酬管理薪酬调查方式 由本公司自行进行 购买调查报告 公司召集的调查 参加小
13、组召集的调查薪酬结构设计及薪酬管理不同调查方式比较易于实施费用数据质量时效性本公司自己进行LLHL购买调查报告HMLH参加小组召集的调查MMMM本公司召集的调查MHHL薪酬结构设计及薪酬管理其他数据来源 调查公司公开发表的调查数据 政府公开发表的调查数据 对招聘广告/过程作出的分析薪酬结构设计及薪酬管理薪酬调查报告一般内容 宏观经济和人才、薪酬市场走势 详细的市场薪酬数据 公司与市场水平比较 福利、薪酬政策等其他内容薪酬结构设计及薪酬管理薪酬构成要素z基本工资（base pay）z固定现金（guaranteed cash）z目标总现金（Target total cash)z实际总现金（Actu
14、al total cash）z总薪酬（total remuneration）薪酬结构设计及薪酬管理常用概念 平均值（加权、不加权）中值 百分位值薪酬结构设计及薪酬管理中位值 在一组数据中，排序后有一半的数据在此值之上，一半数据在此值之下 在奇数个数据中，中值就是排在中间的那个数的值 在偶数个数据中，中值就是排在中间的两个数据的平均值薪酬结构设计及薪酬管理百分位 在一组排好的数据中，有x%的数据比此点要低 75分位：25分位：50分位：薪酬结构设计及薪酬管理百分位计算 定义-px，为所需的百分位点-x，为所需的百分位-v，为从上之下排序后的百分位点的位置-n，为数据总量V=x/100*（n+1）
15、薪酬结构设计及薪酬管理计算练习1计算25分位v=25/100*（7+1）=225分位为下数第二个数据所以，P25=2800那么，P75=？计算计算25分位和分位和75分位？分位？薪酬结构设计及薪酬管理计算练习2计算25分位v=25/100*（8+1）=2.2525分位为下数第2.25个数据，也就是在第2与第3数据之间的一个数值则，P25=2800+0.25*（3000-2800）=2850那么，P75=？计算计算25分位和分位和75分位？分位？薪酬结构设计及薪酬管理薪酬结构设计流程z 工作分析z 岗位评估z 内部等级z 薪资调查z 薪资结构薪资结构薪酬结构设计及薪酬管理 内部公正性 外部有竞争
16、力 可承受的 合法的 易于理解的 较易管理的 灵活的理想的薪酬结构薪酬结构设计及薪酬管理典型的薪酬结构10,00020,00030,00050,00040,00080,00070,00060,0001级级 4级级 3级级5级级 2级级 中点值（政策线）中点值（政策线）级别幅宽级别幅宽中点值级差中点值级差级别重合度级别重合度几个结构几个结构RMB/年http:/ 精品精品资资料网料网薪酬结构设计及薪酬管理定义市场 谁是我们的竞争对手 我们的员工都流向哪里了 我们从哪里招募员工 本地的、区域性的还是国际性的劳动力市场薪酬结构设计及薪酬管理薪酬定位 外部z行业竞争z劳动力市场供求z竞争对手策略 内部
17、z用人理念和策略z企业发展阶段z经济支付能力z全面报酬策略薪酬结构设计及薪酬管理级别幅宽z反映在同一等级内绩优员工与一般员工薪酬支付可能的差异大小z反映给管理者在级别内管理工资的空间和余地z尤其应该符合员工在某一职位上的发展空间和规律级别幅宽（Range spread）:=级别最小值级别最大值-级别最小值等级宽度=(12000-8000)/8000=50%第4年第3年第2年新手举例举例2:8000举例举例1:1200010000与员工的职业发展规律相匹配薪酬结构设计及薪酬管理级别重合1.超过50%重合3.50%重合2.零重合4.25%重合z反映级别间的过渡方式z和不同级别反映的岗位之间任职资格
18、跨度有关z最常用的25%-50%高级别最大值-高级别最小值低级别最大值-高级别最小值级别重合度（Grade overlap)=薪酬结构设计及薪酬管理级差z反映相邻层级中点值的递进关系。体现了公司对晋升概念的强化程度以及不同层级间岗位价值差异的大小z随级别数目不同而不同举例：举例：Pay level(middle-point)Middle-point progression薪酬结构设计及薪酬管理几个结构2、统一的薪酬结构（国内企业很常见）强调内部公平 便于维护和管理 可能导致有些岗位给付略高，有些略低3、将类似的岗位序列组合，建立几个薪酬结构 前两者的结合，外企通用做法 兼顾各序列的外部竞争力和
19、内部公平 对市场数据和配套体系（岗位序列）有相当的要求1、完全分管的薪酬结构（比较少见）强调各序列的市场竞争力 有利于资源发挥最大效用 维护成本高 对市场数据要求高薪酬结构设计及薪酬管理几个结构考虑因素z企业文化z管理理念z薪酬管理水平z市场薪酬水平的差异薪酬结构设计及薪酬管理内容o薪酬管理的趋势及薪酬战略o薪酬结构设计o薪酬管理薪酬结构设计及薪酬管理Green Circle 原因：z 新雇佣z 新的/迅速的晋升z 长期较差业绩 处理：z 一次性/分步增长z 下调职位（考虑z 胜任力和业绩问题）薪酬结构设计及薪酬管理Red Circle 原因：z 挖人才z 长期业绩优秀z 长时间任同一职位z
20、职位变动（下调）处理：z 冻结z 一次性/递延补贴z 职位晋升z 一次/分次降薪薪酬结构设计及薪酬管理试用确定该员工的薪酬等级确定该员工的薪酬等级根据岗位的职责，知识、能力要求等因素，明确岗位所属序列，并通过岗位评估或内部比较的方式，确定其薪酬等级确定该员工在某薪酬等级中的具体位置：确定该员工在某薪酬等级中的具体位置：职责比较 任职资格比较 通常位于区间的下段，但一般不低于区间最低值超越阶段1.20起步阶段发展阶段成熟阶段 T1T2T3T41.101.000.900.80薪酬结构设计及薪酬管理升职升职：升职：同序列或跨序列升职调薪：一般不低于新职位的最低工资水平。原则上不低于目前水平薪酬结构设
21、计及薪酬管理降职降职：降职：通常是由于员工业绩表现达不到原职位要求引起的。降职调薪：如果员工目前工资水平已经高于新职位的最高值，为避免对员工积极性有很大挫伤，可将工资降至新职位的最高值。如果非员工个人原因（业绩、能力），而是公司战略或业务调整导致降职的（如业务压缩等），如不想影响员工积极性，对于目前工资水平已高于新职位最高值的情况，可在将其工资降至新职位最高值的同时，一次性支付一定金额作为补充，以保留该员工。如果员工目前工资水平低于新职位的最高值，则可保持原水平不变。但如需要强调内/外平衡，则应根据实际决定工资降低幅度。薪酬结构设计及薪酬管理轮岗轮岗：轮岗：这种工作调整通常有一个确定的时期，并
22、且出于工作或经营要求。轮岗调薪：调整后职位低于现职：工资不变 调整后职位与现职位相当：工资不变 调整后职位高于现职：工资可不变，尤其是以发展为目的的短期工作调整；也可以在调整期内通过现金津贴的形式将员工工资提到新职位的新任职者水平。http:/ 精品精品资资料网料网薪酬结构设计及薪酬管理年度调整工资结构的调整工资结构的调整公司可以根据市场薪酬的变化、公司的水平定位以及公司内部价值的变化，对各级别的中点值进行调整（升高或降低），同时对整体工资结构进行审核回顾 个人工资的调整个人工资的调整 普遍性调整 奖励性调整 年度业绩/胜任力发展情况 相同职位、相似绩效和胜任力的其他任职者的薪酬 该员工目前的所处的薪酬位置 部门预算例：在总体可增长5%的情况下，设计各类人员的工资增长幅度薪酬结构设计及薪酬管理2022-10-24薪酬结构设计及薪酬管理
