1、05项目管理软技术项目管理软技术-第五第五章项目冲突管理章项目冲突管理冲突(Conflict)是指 互不相同的 ，并引起 的相互作用的任何一个状态。冲突是普遍现象冲突是普遍现象冲突有三种类型冲突有三种类型冲突是双方意见的对立或不一致，以及有一定程度的相互作用冲突是双方意见的对立或不一致，以及有一定程度的相互作用目标性冲突目标性冲突认识性冲突认识性冲突感情性冲突感情性冲突双方具有不同的目标导向人们之间存在情绪与情感上的差异对待某些问题上认识、看法、观念之间的差异1.以下不属于冲突类型的是（）A.目标性冲突B.认识性冲突C.感情性冲突D.过程性冲突D练习与思考练习与思考传统观点传统观点人际关系观点
2、人际关系观点相互作用观点相互作用观点冲突时，应接纳冲突，使它的存在合理化。冲突不可能彻底消除，冲突都是 、，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词。因此，应 ，并 ，这能够使群体保持旺盛的生命力系统思考原则系统思考原则对事不对人原则对事不对人原则双赢原则双赢原则偏袒只会是冲突激化，而且可能产生冲突移位，冲突的一房很可能会把冲突移向协调人，使矛盾扩大，冲突趋于复杂富有建设性的解决之道。在冲突不可调和的情况下，管理者只有采用强制的输赢策略，即利用强制力结束冲突。从全局出发，追求全局最优。1.冲突管理需要怎样的管理原则（）A.系统思考B.对事不对人C.长远思考D.对错分明AB练习与思考练习与思考l忽略
3、冲突并且希望冲突尽快解决l以缓慢的程序来平息冲突l以沉默来避免面对面冲突l以官僚政策作为解决冲突的方式适用的情景适用的情景l当一个问题微不足道或有更重要的问题时l当知道毫无机会可满足所关心的事情时l当潜在的分裂超过解决所带来的利益时l为了让人们冷静下来，重新认识整个事态时l当收集资料比立刻决定下来的重要时l谈判l寻求交易l寻求满意或可接受的解决方案适用的情景适用的情景l当目标明显但不值得努力，或潜在瓦解时l当势均力敌的对手致力于互相排斥目标时l当时间成本的压力较大时l当合作与竞争都不成功时l敌对竞争l利用权威以达成目的适用的情景适用的情景l快速、决定性的行为是必要的，如紧急事件l重要但执行不受
4、欢迎的行为，如减少成本l对抗那些利用非竞争行为的人l强迫服从l让步l顺服且屈从适用的情景适用的情景l当发现自己错误时，允许自己去听、去学习、显示自己的理性l当议题对别人比自己重要时，保持合作态度满足别人l将损失降到最低l当和谐与安定更重要时l允许下属从错误中学习，发展自我l面对差异且分享意念与知识l寻找完整的解决方案l寻找人人皆赢的局面l视问题与冲突为一种挑战适用的情景适用的情景l当双方所关心的事很重要，一直不能妥协时，寻求一个完整的解决方案l目标很确定，合并那些与自己有不同看法的意见2.下列属于非赢即输的冲突管理模式是（）A.合作B.竞争C.回避D.迎合B练习与思考练习与思考开始开始结束结束
5、认知认知诊断诊断处理处理效果效果反馈反馈好好差差起始环节起始环节前前 提提实施冲突管理，实际干涉、调控冲突的行为活动环节过程法过程法结构法结构法通过改变组织成员 来提高组织的有效性通过改变 来改善组织效率冲突行为产生客观结果和影响冲突行为产生客观结果和影响时的冲突管理环节时的冲突管理环节把冲突的结果与结把冲突的结果与结果分析情况传递给果分析情况传递给冲突管理的各个环冲突管理的各个环节，借以调整修正节，借以调整修正各环节的方式方法，各环节的方式方法，纠正偏差纠正偏差3.通过改变组织成员处理冲突的不同风格来提高组织的有效性的处理方法是（）A.分配法B.过程法C.结构法D.风格调换法B练习与思考练习
6、与思考当冲突 、花费大量时间和精力去解决时，回避是一种巧妙而有效的策略。通过回避琐碎的冲突，管理者可以 。尤其当冲突各方，需要时间使他们恢复平静时，立即采取行动所带来的负面效果可能超过解决冲突所获得的利益时，采取冷处理是一种明智的策略。项目管理者应该审慎地选择所要解决的冲突，不能天真的认为优秀的管理者就必须介入每个冲突中。共同的战略目标的作用在于使冲突各方感到 和 ，意识到任何一方单凭自己的资源和力量无法实现目标，只有在全体成员同力协作下才能取得成功。制度的存在虽然让很多人觉得受到约束，但它是一条警戒线，足以规范成员的作为。所谓妥协，就是在彼此之间的看法、观点的交集基础上，建立共识，彼此都做出
7、一定的让步，让到各方都有所赢、有所输的目的。以牺牲某些利益来保证决策效率也是解决冲突的途径之一。在项目冲突无法界定、冲突双方可能争执不下时，有领导或权威机构经过调查研究，判断孰是孰非，解决冲突。裁决者应承担起必要的责任。3.以牺牲某些利益来保证决策效率也是解决冲突的途径之一的解决方案是（）A.回避和冷处理B.强制执行C.发泄D.面对B练习与思考练习与思考建设性冲突建设性冲突项目冲突各方，由于实现目标的 而产生的冲突。破坏性冲突破坏性冲突又称 ，是指由于 ，导致项目资源和利益分配方面的矛盾，项目团队成员发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致项目工作效率下降，并最终影响到项目目标顺利实现的冲突
8、。主要特点：双方极为关注自己的观点是否取胜双方不愿听取意见，而千方百计陈述自己的理由，抢占上风以问题为中心的争论转为人身攻击的现象时有发生互相交换意见的情况不断减少，以至完全停止根据冲突对项目目标的影响，项目冲突可以分为 、等。沟通与知觉差异沟通与知觉差异角色混淆角色混淆项目中资源分配及利益格局变化项目中资源分配及利益格局变化目标差异目标差异项目中每个成员都被赋予特定的角色，并给予一定的期望。但项目中常存在“”等角色混淆、定位错误的情况。1项目项目进度冲进度冲突突2项目优先权冲突项目优先权冲突3项目人力资源冲突项目人力资源冲突4项目技术冲项目技术冲突突5项目管理程序冲突项目管理程序冲突6项目团
9、队成员个性冲突项目团队成员个性冲突7项目费用冲项目费用冲突突，一般是项目经理权限限制而导致的它被认为是 的一种冲突1项目启动阶项目启动阶段段2项目规划阶项目规划阶段段3项目执行和控制阶段项目执行和控制阶段4项目收尾阶项目收尾阶段段主要冲突为：、和 主要冲突为：、和 主要冲突为：、和 主要冲突为：和 冲突是项目的 。项目经理处于各种，其管理及解决冲突的能力对项目能够顺利实施有直接的影响。为了 ，对于员工来说 、和 被认为 的方式，工作挑战和晋升（如果项目经理有这种权利）是最好的方式。，这种方式适应于解决项目经理与任何项目参与方的冲突，这种方法既注重问题的结果，也重视双方关系的维持。，解决项目经理
10、与职能部门和支持部门之间的冲突。无论是采用协作方式还是折中方式来解决冲突，在解决冲突的过程中项目经理都要与对方进行谈判，因此，项目经理的谈判技巧的高低对冲突能否顺利解决有非常大的影响。与参与项目的各职能部门协调，联合决策，制定明确的项目计划书，将项目列入公司目标，在公司总体目标的框架内明确本项目的地位尽早明确项目的组织结构形式并建立正式的项目组织，建立详细的管理操作程序，形成明确的项目任务责任 矩阵尽早预测项目对人力资源的需求，详细了解相关部门的人员情况和已经承担的任务，与职能经理协调，争取对项目所需人力做出承诺定期召开部门协调会议，及时提供信息反馈沟通，当需要对项目优先权做出调整时，就容易取
11、得他们的谅解与职能部门和其他有关部门协调合作，一起对项目任务进行工作包分解，一起制定进度计划制定处理突发问题的应急计划及相应的汇报批准程序，明确项目经理权限紧密地与项目的各个参与部门和支持部门进行沟通，及时准确地了解各项任务的实际进展情况，以便预见可能出现的会影响进度的异常情况，并且做好应对计划。在各项任务进入具体执行之前，项目团队会同各参与部门和支持部门一起回顾项目所涉及的所有技术质量标准，尽可能明确所有细节，就进度、预算问题及时沟通，以免产生影响及时与各职能部门或协调部门沟通对人员的需求预测密切监督项目的各子任务的，对出现进度落后的关键子任务给予人力与物力的支援，预测并及时解决可能影响的技
12、术问题工余时间安排娱乐活动，舒缓工作压力，注意项目成员的情绪变化及时疏导，与各方保持良好的工作关系项目临近结束时，提前考虑人员的重新安排计划，让项目组成员能够安心工作到项目完全结束1目标多样性目标多样性2接口多样性接口多样性3信息复杂性信息复杂性4管理统一性管理统一性对单一项目来说，目标是单一的，比较简单；而对多项目来说，由于每个独特的项目都有其不同的目标和不同的特点，也就决定了多项目目标的多样性。1项目内部冲突项目内部冲突发生于项目内部成员或群体之间的冲突属于项目内部冲突。2项目外部冲突项目外部冲突发生在项目外部的冲突，如项目与项目之间的冲突、项目与环境之间的冲突等，属于项目外部冲突，其主体
13、是项目本身，冲突的范围可能涉及两个或更多的项目。3跨区域冲突跨区域冲突当冲突对方为不同地区或国家的个人、群体或项目时，冲突必然扩展为地区性或国际性的冲突。“”是“”导致的。因此，多项目冲突管理的关键问题是：1项目优先级冲突问题项目优先级冲突问题在进行多项目管理时，由于项目对组织的重要程度不同，而组织资源是有限的，在项目间平均分配是不现实的，所以必须对这些项目进行排序和选择，分级管理。2项目资源冲突问题项目资源冲突问题对多项目管理来说，若不能有机地配置和有效地平衡资源，必然会出现项目间为争夺资源而爆发激烈冲突的现象。解决多项目之间的资源冲突，就要对多项目进行资源优化配置。多项目资源配置管理就是将 在 ，用以最大化满足不同项目对资源的需求，从而实现 。
