1、第一节第一节 控制原理控制原理第二节第二节 控制的要求控制的要求第三节第三节 控制过程控制过程第十四章第十四章 控制与控制过程控制与控制过程 控制职能是管理的基本职能之一，是必不可少的有机组成。它对组织内部的管理活动及其效果进行衡量并纠正，以确保组织的目标和组织拟定的计划得以实现。过程控制是一个管理过程的最后阶段，对组织实施过程能否与计划方案相一致起保证和监督作用。控制的有效与否直接关系到管理系统能否在变化的环境中实现管理决策计划制订的预期目标。所以，控制和计划息息相关，计划是控制的前提，控制是计划的保障，没有控制，计划目标就难以有效实现。控制：是指对各项活动的监督，从而保证各项行动按计划进行
2、并纠正各种显著偏差的过程。第第一一节节 控控制制原原理理2p无论计划制定得如何周密，由于各种各样无论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象或多或少地出现与计划不一致的现象p控制的必要性体现在：控制的必要性体现在：环境的变化环境的变化 管理权力的分散管理权力的分散工作能力的差异工作能力的差异一、控制的必要性一、控制的必要性3p 任何系统都是由因果关系链连结在一起的任何系统都是由因果关系链连结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合合 控制论就是研究耦合运行系
3、统的控制和调节的控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的p 为了控制耦合系统的运行，必须确定系统为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准的控制标准Z 控制标准控制标准Z Z的值是不断变化的某个参数集的函的值是不断变化的某个参数集的函数，即数，即Z Zf f（S S）p 通过对系统的调节来纠正系统输出与标准通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制之间的偏差，从而实现对系统的控制二、控制的基本原理二、控制的基本原理第第一一节节 控控制制原原理理6 3、自适应控制、自适应控制没有明确的先行量，控制标准没有明确的先行量，控制标准Z Z是过去时刻已是过去时刻已达状
4、态达状态KtKt的函数的函数Z=fZ=f（KtKt）4、最佳控制、最佳控制标准标准Z Z值由某一目标函数的最大值或最小值构值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数通常含有输入量成，这种函数通常含有输入量X X，传递因子，传递因子S S和和K K及各种附加参数及各种附加参数C C，即：即：Z=max fZ=max f（X X、S S、K K、C C）Z=min fZ=min f（X X、S S、K K、C C）第第一一节节 控控制制原原理理7p控制举例：狗追兔子问题控制举例：狗追兔子问题0PZZ1 Z2 Z3 Z4X0P(X,Z)P(X,Z)ZXt W（t）X 左图跟踪控制：狗与兔子的距离
5、保持最近左图跟踪控制：狗与兔子的距离保持最近 右图最佳控制：狗追上兔子的距离最短右图最佳控制：狗追上兔子的距离最短第第一一节节 控控制制原原理理8p目标控制：根据时机、对象和目标的不同，目标控制：根据时机、对象和目标的不同，可以将控制划分为三类可以将控制划分为三类预先控制：预先控制：在企业生产经营活动开始之前进行在企业生产经营活动开始之前进行的控制，包括检查资源的筹备情况和预测其利的控制，包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面用效果两个方面现场控制：现场控制：亦称过程控制，是指企业经营过程亦称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督开始以后，对活动中的人和事进
6、行指导和监督结果控制：结果控制：亦称事后控制，是指在一个时期的亦称事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结用状况及其结果进行总结第第一一节节 控控制制原原理理9p控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标以有效地实现预定目标有效有效控制控制适时适时控制控制客观客观控制控制弹性弹性控制控制适度适度控制控制第第二二节节 控控制制的的要要求求10p 企业经营活动中产生的偏差要及时纠正，以避免企业经营活动中产生的偏差要及时纠正，以避免偏差的扩大，或防止偏差对
7、企业不利影响的扩散偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散p 纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前p 可以通过建立企业经营状况的预警系统来预测偏可以通过建立企业经营状况的预警系统来预测偏差的产生差的产生一、适时控制一、适时控制LCL时间时间CLUCL特特 征征 徝徝CLCL表示反映质量特征的标准状况表示反映质量特征的标准状况UCLUCL和和LCLLCL分别表示上、下警戒线分别表示上、下警戒线第第二二节节 控控制制的的要要求求11p适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处到好处p适度控制要注意以下几个方面的问题：
8、适度控制要注意以下几个方面的问题：防止控制过多或控制不足防止控制过多或控制不足 有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又要防止与组织成员发生强烈的冲突的需要，又要防止与组织成员发生强烈的冲突处理好全面控制与重点控制的关系处理好全面控制与重点控制的关系 利用利用ABCABC分析法和例外原则等工具，找出影响企分析法和例外原则等工具，找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，在相关环节业经营成果的关键环节和关键因素，在相关环节重点控制重点控制使花费一定费用的控制得到足够的控制收益使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 控制的收益要超过所需的成本控
9、制的收益要超过所需的成本二、适度控制二、适度控制第第二二节节 控控制制的的要要求求12p控制费用与收益的变化：控制费用与收益的变化：E净收益最大净收益最大控制收益控制收益控制成本控制成本x1x2控制程度控制程度AB C成成本本与与收收益益 从理论上来讲，控制程度在与从理论上来讲，控制程度在与x1x1和和x2x2相对应的相对应的B B、C C两点之间为适度控制；低于两点之间为适度控制；低于B B点，为控制不足；点，为控制不足；高于高于C C点，为控制过剩点，为控制过剩第第二二节节 控控制制的的要要求求13p控制工作应该针对企业的实际状况，采取控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或
10、促进企业活动沿着原必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进先的轨道继续前进p客观的控制源于对企业经营活动状况及其客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价变化的客观了解和评价三、客观控制三、客观控制第第二二节节 控控制制的的要要求求14p有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业的运营的运营p弹性控制通常与控制的标准有关弹性控制通常与控制的标准有关p一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准计划和弹性的衡量标准四、弹性
11、控制四、弹性控制第第二二节节 控控制制的的要要求求15实现组织目标实现组织目标控制控制衡量衡量绩效绩效纠正纠正偏差偏差确立确立标准标准第第三三节节 控控制制过过程程16（一）确定控制对象：（一）确定控制对象：p经营活动的成果是需要控制的重点对象经营活动的成果是需要控制的重点对象p影响企业在一定时期经营成果的主要因素影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：有：关于环境特点及其发展趋势的假设关于环境特点及其发展趋势的假设资源投入资源投入组织的活动组织的活动一、确立标准一、确立标准第第三三节节 控控制制过过程程17（二）选择控制的重点：（二）选择控制的重点：获利能力获利能力员工态度员工态度生产率生产
12、率人员发展人员发展产品领导地位产品领导地位控制重点控制重点（通用电器）（通用电器）公共责任公共责任市场地位市场地位长、短期目长、短期目标的平衡标的平衡第第三三节节 控控制制过过程程18（三）制定标准的方法（三）制定标准的方法p统计性标准统计性标准也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准立的标准p根据评估建立标准根据评估建立标准根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准标准p工程标准工程标准如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时
13、间如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时间定额等定额等第第三三节节 控控制制过过程程19p 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性性主要是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供主要是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必须信息、容易产生误导作用的不适宜标准必须信息、容易产生误导作用的不适宜标准p确定适宜的衡量频度确定适宜的衡量频度控制过多或不足都会影响控制的有效性控制过多或不足都会影响控制的有效性p建立信息反馈系统建立信息反馈系统负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才实际工作与预期工
14、作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施能迅速采取有效的纠正措施二、衡量工作成效二、衡量工作成效第第三三节节 控控制制过过程程20p找出偏差产生的主要原因找出偏差产生的主要原因p确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象对象p选择恰当的纠偏措施：选择恰当的纠偏措施：使纠偏方案双重优化使纠偏方案双重优化充分考虑原先计划实施的影响充分考虑原先计划实施的影响注意消除人们对纠偏措施的疑虑注意消除人们对纠偏措施的疑虑三、纠正偏差三、纠正偏差第第三三节节 控控制制过过程程21案案例例分分析析企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范企业内部控制成功案例企业内部控制成功案例国外：美国苹果公司；美国通用电气公司；美国国外：美国苹果公司；美国通用电气公司；美国沃尔玛公司；日本三井物产综合商社等沃尔玛公司；日本三井物产综合商社等国内：万科公司；百度公司；顺丰公司等国内：万科公司；百度公司；顺丰公司等企业内部控制失败案例企业内部控制失败案例国外：美国曼氏金融公司；法国兴业银行；德国国外：美国曼氏金融公司；法国兴业银行；德国西门子公司等西门子公司等国内：三鹿集团公司；中海集团釜山公司；中航国内：三鹿集团公司；中海集团釜山公司；中航油新加坡公司等油新加坡公司等
