1、 MOMO1培 训 目 的 让公司管理人员了解现代企业人力资源管理理念与基础知识。明确自己在企业人力资源管理实践中的基本职责。2培训内容第一部分：人力资源管理的基础知识 1、人力资源的概念 2、人力资源管理的作用与任务 3、人力资源功能模块 4、现代企业为什么重视人力资源管理 5、现代企业HRM与传统人事管理的主要区别 6、竞争淘汰机制第二部分：现代企业人力资源管理职责分工体系第三部分：劳动政策法规的基本规定3第一部分：人力资源管理的基础知识 人的管理，是激励还是控制？谁的利益最大化？物质的还是精神的？让谁满意？让谁不满意？4 序 言 人性本善也本恶 人是自觉的但需要控制 人最重要也最昂贵 人
2、需要尊重也需要管理 人人皆是缺点人才 人力资源是可以无限开发但却只能有限利用 人的管理是一门多样化的管理科学51、人力资源的概念 人力资源是存在于人本中的经济资源，用于反映人所拥有的劳动能力，是由企业支配并加以开发的，依附于企业员工个体的，对企业经济效益和企业发展具有积极作用的劳动能力的综合。6双 赢7 选、育、用、留 四大核心功能82、人力资源管理的作用企业演进：劳动密集型资本密集型人才密集型员工管理：督导式管理训练式管理开发式管理员工地位：资本雇佣劳动劳动制约资本劳动创造资本资本化进程：人工成本人力资源人力资本人力资源具体结构性，为企业创造了80%效益的员工，往往只占总工比例的20%“二八
3、原理”。人力资源的作用：能动性（调动员工的积极性）可变性（开发运功的创造性）组合性（加强员工的协作性）9任务 目标：事得其人、人尽其才、才有其用。任务：吸纳人、使用人、激励人、培育人、留住人。103、人力资源功能模块（战略性人力资源管理）组织绩效 薪酬福利 绩效管理 培训与开发 甄选 招募 人力资源规划11企业人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 人力规划 培训开发 绩效考核 报酬认可 （选）（育）（用）（留）文化与价值观、战略目标12人力资源管理价值链图 价值创造 价值评价 价值匹配 谁创造了企 创造了多 价值如何 业的价值 少价值 分配134、现代企业为什么重视人力资源管理人对企业意味着什
4、么？资本家是船，品牌是帆，文化是魂，人才是本。海尔集团办公司就是办人。联想集团人力资本增值的目标优于财务资本增值的目标。深圳华为公司与其是购并企业，不如是购并人才。SISCO（思科）总裁14人力资源员工的核心专长与技能企业竞争优势 员工的核心专长与技能一旦形成，竞争对手在短时期内难以模仿，将为组织赢得竞争优势。15案例（一）联想 办公司就是办人 人力资源是企业最重要的战略资源，人力资源是比资金、产品等更重要的资产；确立联想人的概念，将联想人创成中国社会人力资源概念系统中的知名品牌；在塑造联想产品的品牌形象的同时，塑造联想人的品牌形象。16案例（二）海尔 海尔的成功说到底是人力资源开发利用的成功
5、，是现代企业管理者科学与民主相结合的管理方式的成功。海尔认为企业发展之本就是个人价值的实现，员工个人的发展源于团队整体的进步，个人发展的总和又构筑和提升了企业发展的层次和目标。张瑞敏称，“海尔成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人，而在于我们又不断催生新人才的一个非常好的机制 ”。175、现代企业HRM与传统人事管理的主要区别 传统人事管理 现代HRM 成本 管理价值 资源 被动反应型 管理活动 主动开发型 非生产非效 部门性质 直接带来效益和效率 益部门 的生产与效益部门 执行层 管理地位 决策层 以事为中心 管理特点 以人为中心 “进、管、出”管理功能 工作设计、人职匹配、人员
6、开发、保留18 人力资源究竟是企业的资源还是企业的成本？大多数企业，一旦要削减成本支出，首先想到的就是裁员和减少劳动报酬，许多企业人力资源管理的核心功能仍然是控制人工成本，而不是增加报酬支出，不是如何提高企业人力成本支出/投资的回报率。从竞争角度来看待企业的薪酬问题，高薪酬有助于吸纳和留住优秀人才，高工资所带来的高生产率足以补偿工资成本的增加，降低劳动力成本并不一定提高组织竞争力，视薪酬支出为投资，而不仅仅是成本。196、竞争淘汰机制 竞争淘汰的理念 企业内部没有竞争淘汰，企业整体将被市场所淘汰（许继电器）5%的淘汰率是企业的生命线（许继电器）今天工作不努力，明天努力找工作（海尔）谁不勤奋，就
7、让谁贫困（长沙卷烟厂）竞争淘汰的形式 GE的活力曲线，每年淘汰10%海尔的三工并存，动态转换，竞争上岗，末位淘汰20企业中的三种人投入回报 投入回报 偷懒者 奉献者 打工者 投入=回报21三种人转化（一）离开公司无能者、懒惰者进入 奉献者经常吃亏偷懒者变 偷懒者 奉献者 由投入回报得越来越多 投入=回报 打工者 打工者向偷懒者看齐 由投入=回报 投入回报 22三种人转化（二）评价：使奉献者不吃亏，逃离 报酬：使奉献者多拿使偷懒者 偷懒者 奉献者 变成打工或者逃离公司 打工者 打工者向奉献者看齐23连续的考评结果应用于人力资源开发 ISA 任职资格标准B IIC IIID IV0 月度24图示说
8、明 I类 员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，可重用和提拔使用。II类 员工工作表现不稳定，且情绪不稳定，查明原因，重点帮助解决思想问题，调动工作积极性。III类 员工工作表现呈下降走势，可能是能力跟不上工作的要求或情绪持续低落，如为前者安排培训，后者重点是调动积极性。IV类 员工表现达不到要求，且能力不够，需转岗或降级使用。25第二部分：现代企业人力资源管理职责分工体系26 现代企业人力资源管理的三个层面 人力资源部门的专业职能管理 管理者的人力资源管理 员工的自我开发与管理 企业人力资源管理并不仅仅是人力资源部的事情，而是所有管理者
9、与每一位员工的职责。27企业人力资源管理职责体系（一）任职资格 招聘录用 薪资福利 HR部门 的责任职业规划 培训开发 HR部门与 管理者的 共同责任授权与 绩效考核 辅导交流 管理者的分配工作 责任28企业人力资源管理职责体系（二）职能 直线部门责任人力资源部门责任1、提供工作分析的有关资料2、使部门人力资源计划与企业的战略协调一致3、对申请人进行面试，综合HRM部门收集的资料，做最终录用和委派决定4、对升降、调迁、奖惩和辞退做决定1、工作分析的编写2、制定人力资源规划3、申请人背景调查，记录和保管好人事档案4、落实直线经理的有关决定，提供咨询1、提供培训开发需求和待培训者名单2、指导员工设
10、计个人开发计划3、指导员工在职培训与开发1、制定并实施培训开发计划2、为员工发展提供咨询3、规范在职培训与开发的纲领1、提出绩效考核的标准 2、对本部门的员工进行考核、面谈 3、协助人力资源部门进行岗位调查，帮助确定员工的任职资格等级，为报酬水平的确定提供依据 4、对下属奖励方案提出建议，对下属工资水平提出建议，参与公司的奖酬决策 5、提供本部门员工对报酬和福利的需求信息1、评审各部门绩效考核标准，设计考核程序和方法 2、指导各部门主管进行绩效考核 3、对绩效考核结果进行统计、分析提出处理意见 4、倾听员工对考核提出的申诉，对特殊事项进行仲裁 5、进行工资调查，以确定合理的报酬水平 6、协助进
11、行人工成本核算 7、制定公司的报酬和福利规划 8、进行报酬管理，遵守国家有关政策招聘与用人培训开发 考核与报酬29 人力资源管理不仅仅是人力资源部的工作，而是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者升迁与人事待遇的重要因素30人力资源专业管理者的功能定位 人力资源管理者必须由业余选手转变为职业选手 人力资源管理者的角色=战略伙伴+员工代言人+变革的推动者+职能专家与顾问31人力资源专业从业人员的素质模式 精通 业务 业务敏锐性 顾客导向 外部关系 个性特质企业的价值观 可信 判
12、断力 勇气 精通 专业 组织设计员工筛选与配置考评与薪酬辅导与咨询雇佣关系、沟通 掌控 流程与变革 关注质量 倡导变革 流程导向32第三部分：劳动政策法规的基本规定33 劳动法第25条：劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；（二）严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的；（三）严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的；（四）被依法追究刑事责任的。34 劳动法第26条：有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前三十天以书面形式通知劳动者本人：（一）劳动者患病或者非因公受伤，医疗期满后，不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；（）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。35谢 谢 大 家！36
