1、日期2019/4/22工程总承包管理体系建设工程总承包管理体系建设 管理手册升级和三个基本文件管理手册升级和三个基本文件 工程总承包管理中心工程总承包管理中心CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.工程总承包管理 651行动 实施纲要企业层面标准化管理丛书升级版工程总承包项目部责任书、工程总承包项目策划书工程总承包项目部实施计划工程总承包项目管理指南各类业态的工程总承包项目作业指导书项目层面 前 言CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.952of 前 言
2、业业 主主 策策 划划设计设计建造建造采购采购试运行试运行设计招设计招 标标施工招施工招 标标竣工竣工CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.953of 前 言业业 主主 策策 划划设计设计建造建造采购采购总承包总承包 招标招标竣工竣工试运行试运行CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.954of 前 言工程建造、调试全生命周期：设计、采购、建造、调试、运营分项工程施工，公共资源，接口管理，设计、招采、公共资源、接 口管理、监督、报告设计方案或初步设计CH
3、INA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.955of完整的施工图纸 前 言工程总承包管理为“龙头”设计为主导，建造为核心突出“EPC”特点识别管理要点理顺 工作思路工程总承包和施工总承包三个基本文件并行使用CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.956of目目 录录一、标准化管理丛书升级一、标准化管理丛书升级版版（一）手册升级概述（二）生产线手册升级（三）商务线手册升级（四）其他类手册升级涉及施工、劳务、科技、设计、商务、市场、基础设施、人力资源8本手册共190
4、条建议从工程总承包与施工总承包侧重点 不同进行扩充升级，不改五局现有 管理体系，并精简业务流程。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.959of针对施工管理手册、劳务管理手册、科技管理手册和基础设施项目施工管理 手册工程管理类手册，修改的主要思路是对对单一单一劳劳务分务分包包管理管理的的概念概念转转变为变为对对劳务劳务、专业专业 分包管理的概念分包管理的概念，将施工管理手册更名为工程管理手册，劳务管理手册更名为分包管理手册；在各类流程中，针针对工对工程程总承总承包包项目项目的的特点特点，增加增加了了相应相应的的岗位岗位和和
5、管理管理 流程，达到既不打破原流程，达到既不打破原有有体系体系，又符又符合合施工总承包施工总承包和和工程工程总总承包承包的的管理管理特特点。点。将原科技管理手册中设计管理内容单独成册编写了设计管理手册增加了设计风险管理、设计接口管理、设计资料管理、设计标准与规范的建立与维护和项项目目定义定义文文件件等内容。项目设计管理实施细则沿用以前版本。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9510of新技术开发及应用管理流程项目经理部（总承包项目部）公司技术管理部门局科技质量部公司总工程师整理收集符合新技术开发及应用的项目，明确 设计
6、部新技术开发及应 用指标返回修改审批审核编制新技术开发及应用计划是否通过否15工作日内编制实施策划书编制专 项施工 方案满足科研课题立 项要求的，申报 局科研课题计划现场实施指导、监督、检查是否符合要求项目开工30日内是备案 整改否是设计阶段提出新技术应CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9511of用要求在设计阶段，项目技术部对设计管理部提 出新技术应用要求，特别是针对五局的新 技术、新工艺、快速建造技术应用相关要 求。施工图纸收发管理流程项目 总工 程师项目资料员建设单位分包单位项目图 纸持有 人项目技 术管理 部门
7、统一编号发放借阅按图纸设计要 求组织施工核实图 纸数量、质量检查图纸 变更执行 情况图纸存档 不少于2 套指导、监督提供 正式 图纸按图施工及时将变 更内容标 注在图纸 上提供专业分包图纸报总包审核图纸增加专业分包来源在EPC项目有部分图纸来源于“设计+施工”专业分包，总 包部应加强专业分包图纸的审 核、图纸的管理和接口协调。总包如何审核专总包如何审核专 业分包图纸？业分包图纸？CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9512of 根据EPC业务需要新增内容：项目概算管理、预采购管理、工程总承包项目概算修编及设计创效的指 导
8、意见、商务管理知识库。建议调整手册框架，并明确手册章节的维护部门：原手册中的工程预结算管理章节并入主合同管理章节；原手册中的分包方管理、物资管理合并为供方管理，供方管理包括：采购管理、供 方合同管理、物资管理、供方资源管理，供方资源管理包括劳务分包方、物资设备供应商、服务类 供方的管理。主合同管理由法务部牵头编制维护，商务部协助，负责建造合同收支、概算、预算、结算方 面内容的编制与维护；供方管理章节内的资源管理，由商务部牵头编制维护，工程管理部、设计管 理部协助，分别负责劳务分包方、设计供方管理内容的编制与维护。针对手册现有内容、表单，提出增加EPC相关补丁及具体简化的建议。CHINA CON
9、STRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9513of 针对市场营销管理手册修改建议为：在附录营销相关知识中增加关于EPC项目的基 础知识，包含1.EPC项目的介绍；2.已有的EPC项目成功案例、介绍信息的收集、分享；3.组织营销 团队参与EPC项目的交流总结会；4、对营销团队进行EPC项目知识的培训等方面内容。针对人力资源手册修改建议为：在专业管理和技术人才中增加“设计、建造、计划”类 人才；在人才规划目标中增加EPC相关的人才；在员工职业生涯管理中增加计划工程师、建造工程师 等相关内容；增加了两张附表EPC项目总包项目部岗位设置参照标准和E
10、PC项目人员计划表。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9514of 项目班子：项目经理、项目总工、设计经 理、建造经理（土建）、建造经理（机 电）、计划经理、商务经理、安全总监、质量总监、项目党组织书记 部门设置：建造管理部、计划管理部、技 术管理部、安全管理部、质量管理部、商 务管理部、财务部、物资采购部、综合办公室 并明确可增设岗位：如项目班子可增加项 目副经理、协调经理，部门可根据需求增设相应岗位。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.951
11、5of人员动态调整CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9516of标准化管理丛书升级版单元小标准化管理丛书升级版单元小结结01CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9517of 针对工程总承包项目管理特点进行扩充升级，不改 变现有管理体系，精简业务流程；覆盖建设项目的全生命周期，向前延伸至设计阶段，向后扩展至运营阶段；从管理劳务转变为建筑全专业管理，拓宽管理幅度；二、项目策划二、项目策划书书（一）项目策划书的定义（二）项目策划书整体构架（三）标前策划
12、（四）项目目标和团队策划（五）EPCC策划（六）综合管理策划（GM）CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9519ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9520of1.工程概况2.建设方基本情况3.现场情况4.风险评估5.项目策划任务6.项目管理目标7.项目部授权8.项目进度9.项目部管理团队10.项目设计11.分包采购方案12.物资采购方案13.施工机械、设备14.模板架料策划15.监测设备16.办公设备17.现场临建18.临水临电19.现金流管
13、理20.税收策划21.保密策划22.文化风俗禁忌策划23.其他策划CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9521ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9522ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9523ofEPC管控模式分析：报批报建、设计管理、采购管理、建造管 理工程重难点分析：从EPC角度分析工程的重点和难点CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGIN
14、EERING DIVISION CORP,LTD.9524ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9525ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9526ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9527ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9528ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH
15、ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9529ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9530of投标阶段专业设计资 源信息技术关键工作识别设计管理关键工作识别CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9531of识别预采购识别单一来 源或稀缺资 源识别预采购明确分包方式CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9532ofCHINA CONSTRUCTION FI
16、FTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9533ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9534ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9535ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9536ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9537ofCHINA CONSTRUCTI
17、ON FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9538ofof95CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.43项目策划书单元小项目策划书单元小结结02 项目策划书分标前策划、项目管理目标及项目团队、EPCC策划、综合管理策划（GM）四个部分，共15章。识别管理需求和合同关键内容、明确管理目标、确定组 织架构、制定设计、采购、建造、管理的实施框架。三、项目部责任三、项目部责任书书（一）工程总承包项目部考核架构（二）工程总承包项目责任书修编情况（三）项目管理目标（四）项目考核与兑现责任目标责任目标
18、分分级级考核考核自营专业自营专业 项目部项目部公司公司/分公司分公司总承包项总承包项 目部目部项目部项目部责任书责任书项目部责项目部责任书任书工程总包工程总包 项目部责项目部责 任书任书非自营专非自营专 业项目部业项目部CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9545of合约管理合约管理CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9546of1.工期管理工期管理同施工项目3.质量管理质量管理同施工项目4.安全管理安全管理同施工项目5.环境管理环境管理同施工项目
19、2.设计管理设计管理新增履约目标新增履约目标1.方案设计、初步设计、施工图设计进度目标；2.设计缺陷控制目标；3.设计创奖目标。1.收入管理收入管理2.成本与创效管理成本与创效管理同施工项目新增内容新增内容 单项成本控制目标：删除材料控制目标单项成本控制目标：删除材料控制目标（专业分包控制指标）（专业分包控制指标）项目责任利润率、创效完成率项目责任利润率、创效完成率责任利润率目标同施工项目，创效完 成率约定不含施工图出图前的设计创 效。新增设计概预算控制目标新增设计概预算控制目标以施工图预算范围设置控制目标，即施工图预算控制在 万元以内，且不得低于 万元。分三类合同计价模式区别设置。模式一：模
20、式一：以项目概算为合同额上限，且依据施工图按约定计价 方式据实计算（95%100%）模式二：模式二：项目概算在一定范围内可修编调整，且依据施工图按约定计价方式据实计算（100%105%）；模式三：模式三：以固定总价合同。第一、二类模式设置施工图预算上限、下限，第三类模式仅设 置施工图预算上限，不设下限。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9548of新增设计履约管理目标的兑现奖罚；施工图出图后设计创效考核与兑现；建造阶段各专项创效沿用局商务管理部现有的相关管理规定。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENG
21、INEERING DIVISION CORP,LTD.9549of新增内容新增内容考核主线考核主线仍坚持以项目目标利润率为基准的成本考核作为主线。设计履约管理目标的兑现奖设计履约管理目标的兑现奖罚罚设计出图时间未实现责任目标，减扣项目成本考核兑现奖的%（出图目标未完成，但未耽误工期的、或工期延误业主免责的，可考虑不减扣兑现奖，具体以各公司管理制度为准）；设计创奖目标未完成，减扣项目成本考核兑现奖的%。设计缺陷造成经济损失的，按损失总额的%，减扣设计创效 专项奖总额；设计创效专项奖不足以减扣的，从成本考核兑现奖 中减扣。建议在设计阶段发放履建议在设计阶段发放履约约奖，奖，在在原项原项目目履约履约
22、奖奖机制机制中中增加增加设设计计 履约奖计奖权重履约奖计奖权重出图前的设计创效考核与兑出图前的设计创效考核与兑现现三类情况下的考核兑现：设计概预算控制实现责任目标，且项目预期利润率超出项目责任利润率的，可计提设计创效专项奖。设计概预算控制完成责任目标，项目预期利润率低于项目综合 责任利润率的，设计创效专项奖不得计提。未完成设计概预算控制目标的，按施工图预算超责任目标范围 的额度的%，减扣成本考核兑现奖。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9550of010203R0R1R2责任利润责任利润“R1”与业主对审的施工图预算收
23、入或固定总 价合同的合同额作为预期收入，乘以责 任书约定的责任利润率，得责任利润。施工图预期利润施工图预期利润“R2”与业主对审的施工图预算收入或固定总 价合同的合同额作为项目预期收入，经 公司审核的施工图出图后编制的实施策 划成本作为预期成本，施工图预期利润=预期收入-预期成本。兑现奖计提基数兑现奖计提基数“R0”创效奖计提基数“R0”为：施工图预期利润“R2”超出责任利润“R1”的部分。即计提基数“R0=R2-R1”。创效奖计提比例参照局商务管理部相应管理制度约定的创效奖计提比例。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.
24、9551of某工程总承包项目，公司下达的责任利润目标为8%，与业主对审的施工图预算收入为10亿元，经公司审核的施工图出图后编制的实施策划成本为8.5亿元，局商务管理制度规定创效计提比例为2.5%。项目部责任利润：R1=10 8%=0.8（亿元）施工图预期利润：R2=10-8.5=1.5（亿元）创效计提基数：创效计提奖金：R0=1.5-0.8=0.7（亿元）R=0.7 2.5%=175（万元）设计创效奖计入考核责任成本，不冲抵成本考核兑现奖。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9552of考虑施工图在施工过程中，还可能发现
25、一些设计缺陷，设计创效奖采取预发、工程竣工验收备案后100%兑现的形式。1.创效奖经公司审定后，预发该奖项总额的%（建议预发奖励总额的比例不超过60%）；2.中间预兑节点及比例各公司自行约定；3.项目竣工验收并备案完成，兑现奖项总额的%。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9553of项目部责任书单元小项目部责任书单元小结结03CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9554of 分级考核 履约目标增加设计管理目标，增加对设计履约的奖罚 成本与创效管理
26、增加设计概预算控制目标，增加了设计创效的奖罚 其他考核兑现同原目标责任书四、项目部实施计四、项目部实施计划划（一）项目部实施计划的定义（二）项目部实施计划整体构架（三）项目概况和团队计划（四）EPCC计划（五）管理计划（六）调查反馈的主要疑问of95CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.56工工程程总总承承包包项项目管目管理理程程序序局局专专业业分分包包方方公司公司分分公公司司物物资资分包分包营营 销销 阶阶 段段投投 标标 阶阶 段段策策 划划 阶阶 段段信息识别信息立项协助参与手续初步办理设计主导/指导项目策划投标策划
27、主导/指导设计方案技管商术理务方方方案案案主导/指导组组建建项项目目部部主导/指导项目策划书承包管理编制总相关制度及交底组建项目部办理进场申请并进场办理进场申请并进场项目策划书项目部实施计划项目部实施计划报报批批报建报建设 计 管 理工程总承包项目全周期管理自自营营专专业业分包分包设设计计分包分包总总承承包包项项目目营销阶段：公司市场客户部牵头投标阶段：公司市场客户部牵头策划阶段：公司工程管理部牵头设设 计计 阶阶 段段建建 造造 阶阶 段段验验 收收 及及 移移 交交移交、运营回访保修施工图设计预采购可 建 造性经 济 性施施工工许许可可证证建造管理建造建造设计服务采购调试规划、环保、产权等
28、专项验 收备案月度考核季度考核半年考核半年考核主导/指导主导/指导确认请购文件深化设计深化设计结算退场结算退场结算退场结算退场竣工验收工程总承包管理需从营销、投标、设计、采购、建造、运营等阶段贯工程总承包管理需从营销、投标、设计、采购、建造、运营等阶段贯穿穿工程总承工程总承包包项目全周期。项目全周期。在在EPC项目实施阶段主要为设计阶段和建造阶段，根据局项目实施阶段主要为设计阶段和建造阶段，根据局“651行动行动”实施纲要要求实施纲要要求，5个亿以个亿以上上公建工程总承包项目，原则上项目部要实施公建工程总承包项目，原则上项目部要实施“两层分离两层分离”的管理模式。的管理模式。设计阶段：项目设计
29、管理部牵头建造阶段：项目建造管理部牵头验收及移交阶段：项目建造管理部牵头局局专专业业分分包包方方公司公司分分公公司司工工程程总总承承包包项项目管目管理理程序程序设设计计分包分包总总承承包包项项目目自自营营专专业业分包分包物物资资分包分包1 项目概况2 项目部组织机构及职责3 项目部合同责任分配4 项目技术管理实施计划5 项目设计管理实施计划6 项目生产管理实施计划7 项目部综合事务管理实施计划8 项目分包管理实施计划9 项目材料采购管理实施计划10 项目料具及设备管理实施计划11 质量管理计划12 环境管理计划13 职业健康与安全管理计划14 信息与沟通管理计划15 成本计划16 风险控制计划
30、17 项目资金管理及税务实施计划18 项目保安管理实施计划19 其他需要制订的计划CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9559ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9560of有利于统筹各专有利于统筹各专 业之间的协调业之间的协调有利于公正地有利于公正地 进行项目管理进行项目管理过过度度关注自身施工，现场大量繁琐事务羁绊，没有足够精力通盘统筹考虑施工全过程、全专 业的协调，影响其他专业招标进场等。项目两层分离的原因总承包商总承包商无论是在选择材料
31、、分包商，还是在 施工管理过程中都要以业主利益、工程利益为重，确保工程顺利进行。传统模式传统模式中，土建和其他专业分包发生冲突 时，作为土建施工总承包管理人员很难令人 信服的处理问题。项目为什么要两层分离？项目为什么要两层分离？CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9561ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9562of设计阶段设计阶段物资部项目经理项目经理商务经理商务经理建造经理建造经理设计经理设计经理建造管理部建造管理部公共资源协调组结构设计
32、+钢结构专业分包建筑设计+精 装修、幕墙、园林专业分包机电设计+机电专业分包计划经理计划经理技术负责人安全总监项目书记（行政）结构设计钢结构设计建筑设计常规机电设计设计管理部设计管理部BIM消防设计智能化设计计计 划划 管管 理理 部部技 术 质 量 部安 全 监 督 部综 合 办 公 室采商财购务务公司设计管理部商务管理部科技质量部工程管理部安全监督部 总 承 包 项 目 部设 计 分 包企 业 保 障 层商务管理部商务管理部财务资金部人力资源部CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9563of物资部项目经理项目经理商务
33、经理商务经理设计经理设计经理建造经理建造经理设计管理部设计管理部建 结 机筑 构 电 B I 设 设 设 M 计 计 计结构建造组装饰建造组机电建造组计划经理计划经理技术负责人安全总监项目书记（行政）土建项目部（自营）钢结构专业项目部粗装专业项目部精装专业项目部机电专业项目部建造管理部建造管理部公共资 源协调 组市政建造组幕墙专业项目部消防专业项目部电梯专业项目部市政专业项目部计计 划划 管管 理理 部部技 术 质 量 部安 全 监 督 部综 合 办 公 室采商财购务务公司设计管理部商务管理部科技质量部工程管理部安全监督部园林专业项目部设计单位 设计咨询单位 总 承 包 项 目 部专 业 项
34、目 部企 业 保 障 层商务管理部商务管理部财务资金部人力资源部建造阶段建造阶段CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9564of总工程师商务经理生产经理土建专业分包项目部（自营）项目经理：工 程 技 术 部商 务 合 约 部物 资 部安 全 监 督 部质 量 管 理 部综 合 办 公 室劳务分包专业分包机电专业分包项目部项目经理：总工程师商务经理生产经理工 程 技 术 部商 务 合 约 部物 资 部安 全 监 督 部质 量 管 理 部综 合 办 公 室劳务分包专业分包装饰专业分包项目部项目经理：总工程师商务经理生产经理工
35、 程 技 术 部商 务 合 约 部物 资 部安 全 监 督 部质 量 管 理 部综 合 办 公 室劳务分包专业分包CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9565of部门部门职责定位职责定位设计管理部1.审查业主提供的工程设计所必须的基础设计资料；2.编制各阶段设计进度计划并监督设计进度；3.编制各阶段设计任务书，审核设计成果并参与设计成果评审；4.负责项目各阶段的报批报建工作以及承担对接政府主管部门及行业协管部门有关设计的协调、管理职 能；5.负责组织施工设计交底及召开项目设计管理工作会议，全面负责项目设计质量、进度、创效
36、管理；6.负责组织施工图设计交底以及召开项目部设计管理工作会议，全面负责项目设计的质量、进度、创效 管理；7.研究、熟悉工程总承包合同文件确定的设计工作范围，明确设计分工，进行设计工作分解；8.负责组织对设计质量问题的调查分析，制定预防和纠正措施，并提出责任追究意见；9.负责内审各专业施工图设计以及其它单独委托的各专项设计的设计成果，跟进各阶段设计工作进展，确保设计进度的计划落实；当进行设计分包时，负责对设计分包单位的选择、评价、监督、检查、控 制和管理；10.项目设计工作结束后，组织、整理、归档有关的设计资料，并由专人负责，以及对本项目的设计管理 经验进行总结。CHINA CONSTRUCT
37、ION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9566of设计管理是整合设计资源对设计进度、质量、造价、技术、合规性等进行持续优化以达到价值最大化的过程。设计管理是整合设计资源对设计进度、质量、造价、技术、合规性等进行持续优化以达到价值最大化的过程。部门部门职责定位职责定位计划管理部1.组织编制“关键节点计划”、“设计、采购、施工、安装、调试各线条控制计划”、“项目集成总 进度计划”，综合考虑成本效益，满足EPC项目进度需求；2.组织编制设计、采购、施工、安装各线条之间相关接口策略性计划，并在相关分包合同文件中提出 控制建议；3.关键节点、总进度计划的审核、监
38、控、更新、预测及汇报，提供相关报告供项目经理决策；4.建立进度计划关键绩效指标，全过程监督项目进度的健康程度，以便对进度延误提前预警；5.定期进行进度风险分析评估，对出现偏差的进度，采取适当的风险管理和风险缓解措施，确保关键 线路满足节点工期要求；6.对日常的进度延误分析，准备延误评估报告，详细说明有延误事件的延期权利，以支撑商务索赔报告；7.负责考核月、季、年计划完成情况，并出具奖惩意见；8.联合建造部收集现场的实际进度数据，提供给公司/分公司作为项目计划管理的历史数据库。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9567o
39、f计划管理是对项目建设全生命周期内的设计、采购、施工、安装、调试工作进行计划、实施、检查及调整的一系计划管理是对项目建设全生命周期内的设计、采购、施工、安装、调试工作进行计划、实施、检查及调整的一系 列工作，以保证工程总承包项目预期目标的实现。列工作，以保证工程总承包项目预期目标的实现。部门部门职责定位职责定位建造管理部1.协同技术部门在设计阶段向设计管理部提出建造便利性需求，识别技术、质量、安全、快速建造重难点，提高设计图纸的可建造性和经济性；2.负责向计划部和商务管理部提出招采计划要求，确保建造的连续性；3.负责将总承包各部门要求落实到各专业项目部，同时将现场运行情况反馈给各部门，实现信息
40、、制度、流程的不断更新；4.提前识别所有内、外部接口并与相关方保持紧密联系，定期审核相关接口，确保接口要求有效 执行，定期召开施工协调会，以便进行工程协调和管理；5.规划、实施、监控工程建造、调试过程的进度、质量、安全、环保、材料、验收等，对过程风 险进行评估，定期向各部门进行通报，确保工程按期竣工，并达成质量、安全与成本控制要求；6.负责项目生产现场总平面管理及其他生产资源协调；7.负责项目现场施工、运输等公共设施设备、临时水电等公共设施资源公共设施资源的安装、维护与运行管理，负责安全、急求、防火、安保、出入口交通等公共服务资源公共服务资源的管理。CHINA CONSTRUCTION FIF
41、TH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9568of建造管理是对公共资源、采购和制造、现场施工、调试、验收、接口协调、工程监控和报告进行综合管理。建造管理是对公共资源、采购和制造、现场施工、调试、验收、接口协调、工程监控和报告进行综合管理。部门部门职责定位职责定位商务管理部1.负责制定采购计划并落实；合同的起草、谈判、评审签订；2.分供方结算、付款管理，并监控分包调价风险；3.做好商务策划并动态管理、协助项目策划和设计策划编制；4.合理划分各分项工程概算，与设计人员共同确定设计定量目标、通过市场价格调研确定材料设备选 型，在设计过程中不断核算、更新施工图预算额，确保施
42、工图预算控制在初步设计概算额度内；5.负责初步设计概算编制，及施工图预算编制、对审工作；6.进行全过程成本管理，包括监控策划成本执行情况、成本测算分析、组织成本分析会等；7.负责过程计量、收款工作；8.及时办理工程签证；9.负责对材料进行限额领料管理、材料设备进场报验、材料设备退场、材料堆场及库存管理、设备现场管理等物资设备管理工作；10.负责完成结算编制、对审工作。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9569of商务管理是使项目在批准的责任成本内完成而对成本进行规划、估算、概算、预算、收付款、管理和控制的各个商务管理是
43、使项目在批准的责任成本内完成而对成本进行规划、估算、概算、预算、收付款、管理和控制的各个 过程，从而确保项目在批准的责任成本内完工。过程，从而确保项目在批准的责任成本内完工。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9570of设计启动阶段管理方案设计阶段管理初步设计阶段管理施工图（深化）设计阶段管理设计进度管理设计风险管理设计标准维护与管理设计文件管理提资与接口管理设计材料报审管理做什么什么时候做谁配合做到什 么标准谁做CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LT
44、D.9571ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9572of做什么什么时候做谁做做到什 么标准谁配 合施组与方案管理：编制施组、公共资源、关键分项工程方 案、审核分包方案技术复核管理示范工程与科技创效管理科技研发与成果管理CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9573of测量、检验试验与计量管理工程技术资料管理CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9574of专业分包进场管理
45、做什么什么时候做谁做做到什 么标准谁配 合公共资源管理接口管理文件编制CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9575of进度管理劳务管理做什么什么时 候做做到什 么标准谁督 导谁做接口管理？接口管理？CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9576of底板施工-2F研A楼结构施工-1F研A楼结构施工1F研A楼结构施工2F研A楼结构施工3F研A楼结构施工5F研A楼结构施工4F研A楼结构施工6F研A楼结构施工7F研A楼结构施工8F研A楼结构施工9F研A楼结构
46、施工10F研A楼结构施工11F研A楼结构施工12F研A楼结构施工13F研A楼结构施工14F研A楼结构施工15F研A楼结构施工16F研A楼结构施工17F研A楼结构施工19F研A楼结构施工18F研A楼结构施工20F研A楼结构施工21F研A楼结构施工22F研A楼结构施工23F研A楼结构施工机房层研A楼结构施工2层时提升架开始安装1层时插入幕墙样板施工，预留预埋随主体结构进 行22F插入2-3层钢 结构连廊施工3层时插入1层幕墙主副龙 骨安装，随主体攀升14层时插入1层抹灰样板，-2层起随砌体攀升17层时插入-2层地坪施工，随抹灰攀升20层时插入1层精 装修，随地坪攀 升22层时插入1层扶手 栏杆，随
47、精装攀升10层时插入1层烟道安装，随砌体攀升12层时插入1层烟道安装，随砌体攀升15层时插入1层公共 区域吊顶，随抹灰攀 升1层时插入水暖电预留 预埋，随主体结构进 行7层时插入水暖电砌体预 留预埋，随砌体结构进 行主体结构施工完，准备园林样板插入结构封顶屋面工程施工（土建、机电、装饰、幕墙）塔吊拆除插入正式电梯 安装拆除施工电梯7层时插入1层砌 体随主体攀升6层时施工电梯安装完成5层时提升架安装 完成5层时开始准备施工电梯安装17层时插入水暖电支架、配电箱柜，随抹灰进行16层时插入1层幕墙收口、封修、打胶，随主体攀升15层时插入1层智能化施工，随抹灰攀升14层时插入1层幕墙面板施工，随主体攀
48、升13层时插入1层幕墙防火避雷、保温层，随主体攀升-1层时插入浅坑区土方开挖施工进度接口管理7F研A楼结构施工6F研A楼结构施工5F研A楼结构施工4F研A楼结构施工3F研A楼结构施工2F研A楼结构施工1F研A楼结构施工-1F研A楼结构施工-2F研A楼结构施工底板施工2层时提升架开始安装1层时插入幕墙样板施工，预留预埋随主体结构进 行3层时插入1层幕墙主副龙 骨安装，随主体攀升1层时插入水暖电预留 预埋，随主体结构进 行7层时插入水暖电砌体预 留预埋，随砌体结构进 行7层时插入1层砌 体随主体攀升6层时施工电梯安装完成5层时提升架安装 完成5层时开始准备施工电梯安装-1层时插入浅坑区土方开挖施工
49、CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9577ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9578of做什么什么时 候做谁做做到什么标准CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9579ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9580of通过项目成本分解和工程量控制，将成本和工程量分解到各个专业以及各单位工程、分部
50、工程实现对设计 规模、设计标准、工程量和成本指标等各方面的控制。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9581ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9582of进度计划编制报审进度实施与偏差分析进度计划纠偏与调整工期签证管理计划考核管理项目进度计划数据库做什么什么时候做谁做做到什 么标准谁配 合CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,LTD.9583of现在/将 来/关闭（过去）初评估制
