1、经济管理学院经济管理学院第3章 ERP的生产制造管理系统 经营规划1 销售与运作规划2 主生产计划3 物料需求计划4 能力需求计划5 车间作业管理6ERPERP的计划层次的计划层次v 计划是企业管理的首要职能计划是企业管理的首要职能v ERPERP有五个计划层次，即经营规划、销售与运作规划、主生产计划、有五个计划层次，即经营规划、销售与运作规划、主生产计划、物料需求计划和能力需求计划物料需求计划和能力需求计划v 五个层次是由宏观到微观、由战略到战术、由粗到细的深化过程。在五个层次是由宏观到微观、由战略到战术、由粗到细的深化过程。在ERPERP系统中上层计划是下层计划的依据，下层计划不能偏离上层
2、计划系统中上层计划是下层计划的依据，下层计划不能偏离上层计划的目标。的目标。v 计划涉及的共性问题：生产什么计划涉及的共性问题：生产什么?生产多少生产多少?什么时候生产？什么时候生产？需要多少能力和资源？需要多少能力和资源？有无矛盾？如何协调？有无矛盾？如何协调？ERPERP的计划层次的计划层次 产品规划资源需求计划销售规划可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划可行？采购作业车间作业成本会计业绩评价资源清单合同预测其它需求供应商信息销售与运作计划应收帐总帐应付帐库存信息物料清单工作中心工艺路线客户信息成本中心会计科目宏观微观决策层 计划层 执行控制层经营规划123454 个计
3、划层次个计划层次1 个执行个执行(控制控制)层次层次计划与控制层次计划与控制层次 最终成品￥产品系列组装件加工件采购件 工 序1 经 营 规 划2 销售与运作规划3 主生产计划(MPS)4 物料需求计划 (MRP)5 生产作业控制 (SFC/PAC)决决策策层层计计划划层层执执行行层层工作量工作量层层 次次计划对象计划对象计划期计划期3-7年1-3 年3=18 周3-18 周日复核期复核期年月周=季日-周时-日时段时段年月周-季日=周日能力能力资源计划企业资源粗能力计划能力需求计划 (CRP)投入/产出 控制小小大大3.13.1经营规划经营规划企业长远计划，属于战略层次的计划，它确定企业的经营
4、目标企业长远计划，属于战略层次的计划，它确定企业的经营目标和策略，为企业的长远发展作出规划。和策略，为企业的长远发展作出规划。经营规划是企业的总体目标，通常用货币来表达，是制定其它经营规划是企业的总体目标，通常用货币来表达，是制定其它层次计划的依据，由企业高层领导决策制定层次计划的依据，由企业高层领导决策制定.3.23.2销售与运作规划销售与运作规划销售与生产规划是销售与生产规划是ERPERP的第二的第二个计划层次，属于决策层。个计划层次，属于决策层。销售计划与企业整个计划体系的关系销售计划与企业整个计划体系的关系v 概述概述v 销售规划：从销售规划：从销售的角度销售的角度体现企业的经营规划而
5、制定的产品系列生产体现企业的经营规划而制定的产品系列生产大纲。大纲。v 生产规划：从生产规划：从生产的角度生产的角度体现企业经营规划而制订的产品系列，确定体现企业经营规划而制订的产品系列，确定各产品类在全部产品中各自占的比例各产品类在全部产品中各自占的比例3.2.13.2.1销售与运作规划的特点销售与运作规划的特点销售与运作规划具有如下特点：销售与运作规划具有如下特点：（1 1）S&OP S&OP 是一个单一的、集成的和协调一致的计划，作为企业各个部是一个单一的、集成的和协调一致的计划，作为企业各个部门行动的依据；门行动的依据；（2 2）S&OP S&OP 规划必须由企业总裁主持，会同各高层经
6、理一起制订；规划必须由企业总裁主持，会同各高层经理一起制订；（3 3）S&OPS&OP必须与经营规划保持一致；必须与经营规划保持一致；（4 4）S&OPS&OP是对各产品系列进行计划的。是对各产品系列进行计划的。销售与运作规划主要用以说明企业在可用资源的条件下，销售与运作规划主要用以说明企业在可用资源的条件下，1 13 3年中年中产品产品系列系列的销售和生产大纲。它通常会包含以下四个方面的内容：的销售和生产大纲。它通常会包含以下四个方面的内容：（1 1）每一产品类的月生产量；）每一产品类的月生产量；（2 2）每一产品类的年汇总量；）每一产品类的年汇总量；（3 3）所有产品类的月汇总量；）所有产
7、品类的月汇总量；（4 4）所有产品类的年汇总量。）所有产品类的年汇总量。3.2.23.2.2销售与运作规划的作用销售与运作规划的作用销售与运作规划的作用是：销售与运作规划的作用是：（1 1）把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达；）把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达；（2 2）制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产；）制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产；（3 3）控制拖欠量（对）控制拖欠量（对MTO,MTO,即面向订单生产）或库存量（对即面向订单生产）或库存量（对MTSMTS，即面向，即面向库存生产）；库存生产）；（4
8、 4）作为编制主生产计划（）作为编制主生产计划（MPSMPS）的依据。）的依据。3.2.33.2.3销售与运作规划的编制销售与运作规划的编制销售与运作规划的编制分为五个步骤进行：销售与运作规划的编制分为五个步骤进行：（1 1）从各个来源搜集资料；）从各个来源搜集资料；为编制销售与运作规划（为编制销售与运作规划（S&OPS&OP），需要从许多来源收集具体数据，这），需要从许多来源收集具体数据，这些来源包括：些来源包括：经营规划、市场部门、工程部门、生产部门和财务部门。经营规划、市场部门、工程部门、生产部门和财务部门。2.2.销售与运作规划协调会销售与运作规划协调会 销售与运作规划的初稿通常由企业
9、每月一次的销售与运作规销售与运作规划的初稿通常由企业每月一次的销售与运作规划会议完成。该会议需要所有与销售与运作规划有关的功能部门划会议完成。该会议需要所有与销售与运作规划有关的功能部门参加，包括高层管理层、销售与市场部、生产部、工程部、及财参加，包括高层管理层、销售与市场部、生产部、工程部、及财务部。其目标是为每个产品系列的当前状况与未来计划达成共识，务部。其目标是为每个产品系列的当前状况与未来计划达成共识，实现需求与供应的准确预测和平衡。实现需求与供应的准确预测和平衡。v 3.3.编制销售与运作规划（编制销售与运作规划（S&OPS&OP）初稿）初稿（1 1）MTSMTS制造模式下的销售与运
10、作规划初稿制造模式下的销售与运作规划初稿 备货环境下编制销售与运作规划（备货环境下编制销售与运作规划（S&OPS&OP）初稿，其）初稿，其目标目标是是使生产满足预测需求量使生产满足预测需求量、保持一定的库存量保持一定的库存量和和平稳的生产率，平稳的生产率，以此来确定以此来确定月生产量月生产量和和年生产量年生产量。过程过程公式公式/说明说明例子例子1.1.预测分布在计划展望期预测分布在计划展望期上上把由市场部门提供的整把由市场部门提供的整个计划展望期上的预测个计划展望期上的预测值分布在各时间段上值分布在各时间段上年预测量：年预测量：12001200辆城市辆城市车车月预测量：月预测量：100100
11、辆辆2.2.计算期初库存计算期初库存期初库存当前库存期初库存当前库存拖欠订货数拖欠订货数 500500辆辆(当前库存当前库存)300300辆辆(拖欠订货数拖欠订货数)200 200辆辆(期初库存期初库存)3.3.计算库存水平的改变计算库存水平的改变库存变化目标库存库存变化目标库存 期初库存期初库存(负值说明库存减少，正负值说明库存减少，正值说明库存增加值说明库存增加)100100辆辆(目标库存目标库存)200200辆辆(期初库存期初库存)100100辆辆(变化是减少变化是减少100)100)4.4.计算总生产量计算总生产量总生产量预测数量总生产量预测数量库存改变库存改变(若库存增加，若库存增加
12、，则多生产则多生产;否则少生产否则少生产)12001200辆辆(预测预测)100100辆辆(库存改变库存改变)1100 1100辆辆(总生产量总生产量)5.5.把总生产量和库存改变把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望按时间段分布在整个展望期上期上通常要求通常要求一致的（平稳一致的（平稳的）的）产出率产出率参见销售与运作规划参见销售与运作规划（S&OPS&OP）的例子）的例子（2 2）MTOMTO制造模式下销售与运作规划初稿制造模式下销售与运作规划初稿 订货生产环境下销售与运作规划（订货生产环境下销售与运作规划（S&OPS&OP）初稿的编制，）初稿的编制，其目标其目标是使生产满足预测需求量
13、和拖欠定货量。是使生产满足预测需求量和拖欠定货量。过程过程公式公式/说明说明例子例子1.1.预测分布在计划展望期预测分布在计划展望期上上由市场部门提供的整个计由市场部门提供的整个计划展望期上的预测值分布划展望期上的预测值分布在各时间段上在各时间段上年预测量：年预测量：12001200辆城市车辆城市车月预测量：月预测量：100100辆辆2.2.把未完成订单分布在计把未完成订单分布在计划展望期上划展望期上未完成订单按照客户交货未完成订单按照客户交货期分布在计划展望期上期分布在计划展望期上参见销售与运作规划参见销售与运作规划（S&OPS&OP）的例子）的例子3.3.计算未完成订单的变化计算未完成订单
14、的变化 未完成订单的变化目标未完成订单的变化目标期末未完成订单当前未期末未完成订单当前未完成订单（未完成订单减完成订单（未完成订单减少，变化量为负；反之则少，变化量为负；反之则变化量为正值）变化量为正值）300300辆辆(期末期末)420420辆辆(当前当前)=)=120120辆辆(未完成订单减少未完成订单减少)4.4.计算总生产量计算总生产量总生产量预测数量未总生产量预测数量未完成订单改变完成订单改变(若拖欠量若拖欠量增加，则少生产增加，则少生产;否则多否则多生产生产)12001200辆辆(预测预测)(120)120)辆辆(未完成订单未完成订单变化变化)=)=1320 1320辆辆(总生产量
15、总生产量)5.5.把总生产量和库存改变把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望按时间段分布在整个展望期上期上总产量分布在计划展望期总产量分布在计划展望期上应满足未完成订单的目上应满足未完成订单的目标，重要的是月产量至少标，重要的是月产量至少满足当月的未完成订单满足当月的未完成订单参见销售与运作规划参见销售与运作规划（S&OPS&OP）的例子）的例子v 4.4.编制资源需求计划编制资源需求计划（1 1）审定资源清单）审定资源清单 所谓所谓资源清单资源清单是是生产单位产品系列所需的材料、劳动工时、设备工生产单位产品系列所需的材料、劳动工时、设备工时、收入、利润等的记录时、收入、利润等的记录。资源
16、清单中的数字表示的是一个产品系列资源清单中的数字表示的是一个产品系列中所有项目的平均值。中所有项目的平均值。（2 2）计算资源需求）计算资源需求 在审定资源清单的基础上，在审定资源清单的基础上，计算资源需求，即每类产品的计划生产计算资源需求，即每类产品的计划生产量和资源需求率相乘量和资源需求率相乘。如果资源由几类产品共享，则汇总所有产品类。如果资源由几类产品共享，则汇总所有产品类的资源需求。的资源需求。（3 3）解决资源需求与可用资源之间的差距）解决资源需求与可用资源之间的差距 资源需求与可用资源之间的差距可通过资源需求与可用资源之间的差距可通过增加资源，减少需求或进行增加资源，减少需求或进行
17、内部调整内部调整的方法来解决。的方法来解决。v 5.5.需求与供应计划的修订与传达需求与供应计划的修订与传达v 当销售与运作计划达成一致后，接着便对需求与供应计划进当销售与运作计划达成一致后，接着便对需求与供应计划进行具体修订。最后新计划传达给有关的其他部门。行具体修订。最后新计划传达给有关的其他部门。3.2.43.2.4销售与运作规划编制示例销售与运作规划编制示例【例【例3-13-1】MTSMTS制造模式下的销售与运作规划编制制造模式下的销售与运作规划编制 【例【例3-23-2】MTOMTO制造模式下的销售与运作规划（制造模式下的销售与运作规划（S&OPS&OP）编制）编制 某公司生产自行车
18、，年预测量为某公司生产自行车，年预测量为42004200辆，月预测量辆，月预测量350350辆，当辆，当前库存为前库存为17501750辆，拖欠定货数为辆，拖欠定货数为10501050辆，目标库存为辆，目标库存为280280辆，请编辆，请编制其销售与运作规划初稿。制其销售与运作规划初稿。【例【例3-13-1】MTSMTS制造模式下的制造模式下的S&OPS&OP编制编制1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月全年全年销售销售规划规划运作运作规划规划预计预计库存库存 解解:(1)(1)预测分布在计划预测分布在计划展望期上展望期上350 350 350 350
19、350 350 350 350 350 350 350 350 4200(2)(2)计算计算期初库存期初库存(当前库存拖欠订货数当前库存拖欠订货数=1750=17501050)1050)为为700700(3)(3)计算计算库存改变量（库存改变量（=目标库存目标库存-期初库存期初库存=280-700=280-700）为）为-420-420(4)(4)计算计算总生产量（总生产量（=预测数量预测数量+库存改变量库存改变量=4200-420=4200-420）为）为37803780 (5)(5)把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期上，分配把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期上，分配时通
20、常要求按时通常要求按均衡生产率原则均衡生产率原则 a.a.把把3780 3780 辆产量（辆产量（按均衡生产率按均衡生产率）分布到）分布到1212个月，其中每月个月，其中每月均为均为315315辆。辆。315 315 315 315 315 315 315 315 315 315 315 315 3780 b.b.按公式：按公式：本月库存量本月库存量=上月库存量上月库存量+本月生产量本月生产量-本月销售量本月销售量 来计算每月的预计库存来计算每月的预计库存 665 630595 560 525 490 455 420 385 350 315 280 目标库存目标库存 700700 665700
21、+315 350=665630665+315 350=630某公司生产的台式计算机：某公司生产的台式计算机：(1)(1)年预测量为年预测量为42004200台，月预测量台，月预测量350350台；台；(2)(2)期初未完成的拖欠预计为期初未完成的拖欠预计为14701470台，其数量为台，其数量为1 1月月315315台，台，2 2月月315315台，台，3 3月月245245台，台，4 4月月210210台，台，5 5月月175175台，台，6 6月月105105台，台，7 7月月105105台台,期期末拖欠量为末拖欠量为10501050。请编制其生产大纲初稿。请编制其生产大纲初稿。【例【例3
22、-23-2】MTOMTO模式下的模式下的S&OPS&OP编制编制1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月全年全年销售规划销售规划期初未完期初未完成订单成订单 预计未完预计未完成订单成订单运作规划运作规划解解:(1)(1)把预测分布在计划展望期上（见表中第把预测分布在计划展望期上（见表中第2 2行）行）350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 4200(2)(2)把未完成的订单分布在计划展望期上（见表中第把未完成的订单分布在计划展望期上（见表中第3 3行行）(3)(3)计算拖欠量变化计算拖欠量变化(=(=
23、期末拖欠量期初拖欠量期末拖欠量期初拖欠量=1050=10501470)1470)为为420420台台(4)(4)计算总产量计算总产量(预测量拖欠量变化预测量拖欠量变化42004200（420420）为）为46204620台台 (5)(5)把总产量和预计未完成的定单按时间段分布在计划展望期上，分把总产量和预计未完成的定单按时间段分布在计划展望期上，分配时通常要求按配时通常要求按均衡生产率均衡生产率原则，且月生产量应保证满足月末完成定单原则，且月生产量应保证满足月末完成定单的数据。的数据。a.a.把把46204620辆产量（按均衡生产率）分布到辆产量（按均衡生产率）分布到1212个月，个月，1 1
24、1212月均为月均为385385辆辆1365 1330 1295 1260 1225 1190 1155 1120 1085 1050 b.b.按公式：按公式：本月未完成订单量本月未完成订单量=上月未完成订单量上月未完成订单量+本月计划销售本月计划销售量量-本月计划产量本月计划产量 来计算每月的预计未完成订单量来计算每月的预计未完成订单量385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 385 4620 315 315 245 210 175 105 1051435 1400147014351470+350 385=143514001435+350 385
25、=1400经营规划相关信息经营规划相关信息 确定销售与运作规划确定销售与运作规划 编制销售与运作规划初稿编制销售与运作规划初稿 编制资源需求计划编制资源需求计划 协调可用资源与资源需求协调可用资源与资源需求 可用资源与需求资源平衡否可用资源与需求资源平衡否 否否 是是 3.33.3主生产计划主生产计划 主生产计划（主生产计划（Master Production ScheduleMaster Production Schedule，简称，简称MPSMPS）是对企业生）是对企业生产计划大纲的细化，产计划大纲的细化，确定每一个具体产品在每一个具体时间段的生产确定每一个具体产品在每一个具体时间段的生产
26、计划计划。计划的对象一般是最终产品计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品。，即企业的销售产品。最终产品也称为最终项目，既是具有独立需求的物料，对它的需最终产品也称为最终项目，既是具有独立需求的物料，对它的需求不依赖于对其他物料的需求。求不依赖于对其他物料的需求。作用：它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。它作用：它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。它把关于产品族的计划和关于产品子项的计划联系起来。把关于产品族的计划和关于产品子项的计划联系起来。3.3.13.3.1主生产计划的相关概念主生产计划的相关概念 MPSMPS的时间基准的时间基准:MPSMPS按照时间基准进行计
27、划的编制。主生产计划的时间按照时间基准进行计划的编制。主生产计划的时间基准主要有计划展望期、时段、时区和时界。基准主要有计划展望期、时段、时区和时界。1.1.计划展望期计划展望期 计划展望期指主生产计划的时间跨度，即主生产计划的计划时间长计划展望期指主生产计划的时间跨度，即主生产计划的计划时间长度。一般为度。一般为3-183-18月。月。2.2.时段时段 时段是微观计划的时间周期单位，是把计划展望期进一步细分为不时段是微观计划的时间周期单位，是把计划展望期进一步细分为不同的时间段。主生产计划的时段可以按每天、每周、每月或每季度表同的时间段。主生产计划的时段可以按每天、每周、每月或每季度表示。示
28、。3.3.时区和时界时区和时界 主生产计划中将计划展望期分为三个时区：需求时区、计划时区和主生产计划中将计划展望期分为三个时区：需求时区、计划时区和预测时区，每个时区包含若干个计划时段。时区之间的分隔点称为时预测时区，每个时区包含若干个计划时段。时区之间的分隔点称为时界。界。时区、时界对计划的影响时区、时界对计划的影响计划展望期计划展望期第一时域第一时域(冻结时域冻结时域)第二时域第二时域（灵活性时域）（灵活性时域）第三时域第三时域（自由时域）（自由时域）需求时界需求时界计划时界计划时界v 在计划展望期内最近的计划期，称为第在计划展望期内最近的计划期，称为第1 1个时域，其跨度等于或略大个时域
29、，其跨度等于或略大于最终产品的总装配提前期，所以当主生产计划执行到第于最终产品的总装配提前期，所以当主生产计划执行到第1 1个时域时，个时域时，主生产计划已经开始使用，而且产品已经生产到最后的总装配阶段；主生产计划已经开始使用，而且产品已经生产到最后的总装配阶段；稍后的计划期，称为第稍后的计划期，称为第2 2时域，其跨度加上第时域，其跨度加上第1 1时域的跨度等于或略大时域的跨度等于或略大于最终产品的累计提前期，所以当主生产计划执行到第于最终产品的累计提前期，所以当主生产计划执行到第2 2时域时，主时域时，主生产计划已经开始使用，而且产品已经生产到设计、采购、生产中的生产计划已经开始使用，而且
30、产品已经生产到设计、采购、生产中的某一个阶段；第某一个阶段；第2 2时域以后的计划期称为第时域以后的计划期称为第3 3时域，所以在第时域，所以在第3 3时域中，时域中，主生产计划不仅还没开始执行，也还没有确定下来。主生产计划不仅还没开始执行，也还没有确定下来。v 第第1 1时域和第时域和第2 2时域的分界线称为需求时界（时域的分界线称为需求时界（DTFDTF），它提醒计划人员，），它提醒计划人员，早于这个时界的主生产计划，即第早于这个时界的主生产计划，即第1 1个时域的主生产计划，已在进行个时域的主生产计划，已在进行最后总装，不宜再作变动，否则要付出很大的代价。所以，第最后总装，不宜再作变动，
31、否则要付出很大的代价。所以，第1 1个时个时域也称为冻结时域。在这个时域中，主生产计划的改变要经过企业高域也称为冻结时域。在这个时域中，主生产计划的改变要经过企业高层领导的批准。层领导的批准。v 第第2 2时域和第时域和第3 3时域的分界线称为计划时界（时域的分界线称为计划时界（PTFPTF）或确认计划时界，）或确认计划时界，它提醒计划人员，在这个时界和需求时界之间的主生产计划，即第它提醒计划人员，在这个时界和需求时界之间的主生产计划，即第2 2时域的主生产计划已经确认，主生产计划的变化要付出一定的代价，时域的主生产计划已经确认，主生产计划的变化要付出一定的代价，所以不允许系统自动改变，必须由
32、主生产计划员来控制。通常，这个所以不允许系统自动改变，必须由主生产计划员来控制。通常，这个时域称为尚灵活性的时域。时域称为尚灵活性的时域。v 计划时界以后的时域即为第计划时界以后的时域即为第3 3时域，主生产计划还没有经过确认，系时域，主生产计划还没有经过确认，系统可以改动。通常，第统可以改动。通常，第3 3时域称为自由时域。时域称为自由时域。4.4.确认的计划订单确认的计划订单 是指计划人员确认了该订单的数量和日期，是指计划人员确认了该订单的数量和日期，ERPERP系统不能再自动修系统不能再自动修改其数量和日期。改其数量和日期。5.5.已下达的订单已下达的订单 是一种授权。启动了生产过程和采
33、购过程，是一种授权。启动了生产过程和采购过程，ERPERP系统不能再自动修系统不能再自动修改其数量和日期。改其数量和日期。6.6.完成的订单完成的订单 当一份订单所指明的物料已完工入库，接收入库或完成向客户发货时，当一份订单所指明的物料已完工入库，接收入库或完成向客户发货时，则成为完成订单。则成为完成订单。7.7.毛需求毛需求 指未扣除现有库存及预计入库量时的需求。是指导生产的信息，指未扣除现有库存及预计入库量时的需求。是指导生产的信息，表明需要多少。表明需要多少。8.8.计划接受量计划接受量 也称为预计入库量，指前期已经下达的正在执行中的订单，将在也称为预计入库量，指前期已经下达的正在执行中
34、的订单，将在某个时段的产出数量。某个时段的产出数量。9.9.净需求量净需求量 见例见例2 2 现有库存不能满足合同量和安全库存量，所缺少的部分称为净需现有库存不能满足合同量和安全库存量，所缺少的部分称为净需求，表明求，表明“缺多少缺多少”。净需求量净需求量=本时段毛需求本时段毛需求+安全库存安全库存(上时区的可用库存量上时区的可用库存量+本时本时段的计划接收量段的计划接收量)例题一例题一 主生产计划表主生产计划表现有库存：现有库存：7070件件 提前期：提前期：1 1个时区个时区 订货批量：订货批量：125125件件安全库存：无安全库存：无 累计提前期：大于累计提前期：大于8 8个时区个时区过
35、去过去1 12 23 34 45 56 67 78 8预测预测50505050505050505050505050505050实际需求实际需求总需求总需求MPSMPS预计可用量预计可用量70505050505050505020125954512512070201259545时区时区1 12 23 34 45 56 6毛需求毛需求20202525 1010 1212计划接受量计划接受量3030预计可用量预计可用量2323净需求净需求计划产出量计划产出量计划定单下达计划定单下达 初始库存量：初始库存量：23 提前期：提前期：23 333338 8-2-2-12-120 02 22 22 21212
36、121212120 0例题二例题二 MRPMRP的数据处理过程的数据处理过程0010.10.计划产出量计划产出量 当需求不能满足时，系统根据设置的批量规则计算得到的供应数当需求不能满足时，系统根据设置的批量规则计算得到的供应数量称为计划产出量。量称为计划产出量。11.11.计划投入量计划投入量 根据计划产出量、物料的提前期及物品的合格率等计算出的投入根据计划产出量、物料的提前期及物品的合格率等计算出的投入数量称为计划投入量。数量称为计划投入量。12.12.预计可用库存量（预计可用量）见例预计可用库存量（预计可用量）见例1 1 指某个时段扣除用于需求的数量后的期末库存量，计算公式为：指某个时段扣
37、除用于需求的数量后的期末库存量，计算公式为：预计可用库存量预计可用库存量=上时区预计可用量上时区预计可用量+该时区计划接受量该时区计划接受量+计划产出计划产出量量该时区毛需求量该时区毛需求量13.13.可供销售量（可承诺量）见例可供销售量（可承诺量）见例3 3 可承诺量（可承诺量（ATPATP）用于支持客户订单承诺。它告诉市场和销售部门，）用于支持客户订单承诺。它告诉市场和销售部门，在不改变主生产计划的前提下还可以卖出多少产品，它指出了可靠的在不改变主生产计划的前提下还可以卖出多少产品，它指出了可靠的客户承诺是什么。客户承诺是什么。13.13.可供销售量（可承诺量）见例可供销售量（可承诺量）见
38、例3 3 可承诺量（可承诺量（ATPATP）用于支持客户订单承诺。它告诉市场和销售部门，）用于支持客户订单承诺。它告诉市场和销售部门，在不改变主生产计划的前提下还可以卖出多少产品，它指出了可靠的在不改变主生产计划的前提下还可以卖出多少产品，它指出了可靠的客户承诺是什么。客户承诺是什么。在某一个时段内，物料的产出数量可能会大于订单与合同的数量，在某一个时段内，物料的产出数量可能会大于订单与合同的数量，这个差值就是可供销售量。这个差值就是可供销售量。计算公式为：计算公式为：可供销售量可供销售量=该时区计划产出量该时区计划产出量(MPS)+(MPS)+该时区计划接受量该时区计划接受量-该时区该时区订
39、单量总和订单量总和第一时区第一时区ATP=ATP=初始库存量初始库存量+主生产计划量主生产计划量)+)+该时区计划接受量该时区计划接受量-下一次出下一次出现主生产计划之前所有时区中未交付客户订单之和现主生产计划之前所有时区中未交付客户订单之和其他时区其他时区ATP=ATP=主生产计划量主生产计划量)+)+该时区计划接受量该时区计划接受量-下一次出现主生产计划下一次出现主生产计划之前所有时区中未交付客户订单之和之前所有时区中未交付客户订单之和例三例三 主生产计划和主生产计划和ATPATP时区时区1 12 23 34 45 56 6客户订单客户订单 202015151010101010100 0M
40、PSMPS0 040400 040400 04040ATPATP初始库存量为初始库存量为301010151520204040v 14.14.累计累计ATPATP数量数量 从最早时区开始，把各个时区的从最早时区开始，把各个时区的ATPATP数量累加到所考虑的时区数量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可签约量。即是这个时区的累计可签约量。v 15.15.安全库存安全库存 是一种额外持有的库存，用来预防由于自然界或环境的随机干是一种额外持有的库存，用来预防由于自然界或环境的随机干扰而造成的缺货，用来补偿订货提前期内实际需求量超过期望需求量扰而造成的缺货，用来补偿订货提前期内实际需求量超过期望需求量
41、或实际提前期所产生的需求。或实际提前期所产生的需求。16.16.批量与批量规则批量与批量规则 在实际生产中或订货时，由于准备加工或订货、运输、包装等原因，在实际生产中或订货时，由于准备加工或订货、运输、包装等原因，生产或订货必须按照一定的数量来进行，因此实际净需求量必须要以生产或订货必须按照一定的数量来进行，因此实际净需求量必须要以某种数量来计算，这一定的数量称为某种数量来计算，这一定的数量称为生产或订货的批量生产或订货的批量。选择批量的方法称为选择批量的方法称为批量规则批量规则，常见的方法有直接批量法、固定，常见的方法有直接批量法、固定批量法、固定周期法和经济批量法。批量法、固定周期法和经济
42、批量法。直接批量法（按需确定批量法）直接批量法（按需确定批量法）根据各时区的净需求量来确定订货量，需要多少订多少。适用根据各时区的净需求量来确定订货量，需要多少订多少。适用于生产或订购数量和时间基本上能给予保证的物料，并且物料的价于生产或订购数量和时间基本上能给予保证的物料，并且物料的价值较高，不允许过多地生产或保存的物料。值较高，不允许过多地生产或保存的物料。时区时区1 12 23 34 45 5净需净需求求454515150 030303535批量批量454515150 030303535固定批量法固定批量法 指每次的加工或订货数量相同，但加工或订货的间隔期不一指每次的加工或订货数量相同，
43、但加工或订货的间隔期不一定相同的批量计算方法，一般用于订货费用较大的物料。定相同的批量计算方法，一般用于订货费用较大的物料。时区时区1 12 23 34 45 5净需求量净需求量505030300 01201204040批量批量库存可用库存可用量量601060400401204000固定周期法固定周期法 每次加工或订货间隔周期相同，但加工或订货的数量不一定相每次加工或订货间隔周期相同，但加工或订货的数量不一定相同的批量计算方法同的批量计算方法 固定周期：固定周期：2 2周周周周1 12 23 34 45 5净需净需求求50503030101030303535批量批量808040403535经济
44、批量法经济批量法 基本的出发点是使订货费用和保管费用之和最小时的最佳批基本的出发点是使订货费用和保管费用之和最小时的最佳批量法。量法。保管费用保管费用订货费用订货费用总费用总费用批量批量成本成本3.3.23.3.2主生产计划的方式主生产计划的方式v 制造业的不同生产计划方式对企业生产管理基本数据的设定和对管理制造业的不同生产计划方式对企业生产管理基本数据的设定和对管理功能的要求均有所不同。一般来说，制造业有三种生产计划方式：功能的要求均有所不同。一般来说，制造业有三种生产计划方式：v 面向库存生产、面向订单设计、面向订单生产。面向库存生产、面向订单设计、面向订单生产。（1 1）面向库存生产）面
45、向库存生产 面向库存生产（面向库存生产（MTSMTS）,指的是在收到客户订单以前，已经开指的是在收到客户订单以前，已经开始生产。典型的情况是，产品放在仓库里等待客户订单。始生产。典型的情况是，产品放在仓库里等待客户订单。这种情况这种情况下，交货提前期短，通常销售量也很大。下，交货提前期短，通常销售量也很大。对象：针对一系列的通用产品，属于常用品或必需品。对象：针对一系列的通用产品，属于常用品或必需品。交货提前期：发运时间。交货提前期：发运时间。（2 2）面向订单设计）面向订单设计 面向订单设计（面向订单设计（ETO），指接受客户订单以后，将客户需），指接受客户订单以后，将客户需求进行定义并设计
46、产品。求进行定义并设计产品。对象：客户对产品的规格，特征有特殊需求。主要用于高对象：客户对产品的规格，特征有特殊需求。主要用于高度客户化的订单，如水电站的大型发电机。度客户化的订单，如水电站的大型发电机。交货提前期：设计时间、物料采购时间、生产时间、装配交货提前期：设计时间、物料采购时间、生产时间、装配时间和发运时间。时间和发运时间。（3 3）面向订单生产）面向订单生产 面向订单生产（面向订单生产（MTO），产品的设计工作已经完成，而生产用的），产品的设计工作已经完成，而生产用的物料尚未订购。在此环境中销售量较小，而客户则必须等待进货和物料尚未订购。在此环境中销售量较小，而客户则必须等待进货和
47、生产所需的时间。生产所需的时间。对象：客户对产品的规格，特征没有特殊需求。是一种比较通对象：客户对产品的规格，特征没有特殊需求。是一种比较通用的生产计划方式。用的生产计划方式。交货提前期：物料采购时间、生产时间、装配时间和发运时间。交货提前期：物料采购时间、生产时间、装配时间和发运时间。生产过程和计划方式：生产过程和计划方式：生产计划方式和产品结构：生产计划方式和产品结构：原材料原材料产成品产成品组件组件面向库存生产面向库存生产面向订单生产面向订单生产面向订单装配面向订单装配3.3.33.3.3主生产计划的对象主生产计划的对象v 主生产计划的对象主要是具有独立需求的物料和比较重要的物料。主生产
48、计划的对象主要是具有独立需求的物料和比较重要的物料。v 由于销售环境和生产类型的影响，主生产计划的对象也有所不同。由于销售环境和生产类型的影响，主生产计划的对象也有所不同。3.3.53.3.5主生产计划制订流程主生产计划制订流程RCCP清单清单销售计划销售计划MPS方案方案关键能力平衡关键能力平衡MPS确认确认NOYES保证保证MPS是现实可行的，是现实可行的，需求量和需求时间是属实需求量和需求时间是属实的，能力是可以满足的的，能力是可以满足的3.3.63.3.6粗能力计划粗能力计划 主生产计划的可行性主要是通过粗能力计划（简称主生产计划的可行性主要是通过粗能力计划（简称RCCPRCCP，Ro
49、ugh-Cut Capacity PlanningRough-Cut Capacity Planning）进行效验。粗能力计划是只对主生）进行效验。粗能力计划是只对主生产计划所需的产计划所需的关键工作中心关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计的能力进行运算而产生的一种能力需求计划。划。粗能力计划的处理过程是将主生产计划转换成粗能力计划的处理过程是将主生产计划转换成对关键工作中心的能对关键工作中心的能力需求力需求。粗能力计划要忽略某些基本信息，以便简化并加快能力计划。粗能力计划要忽略某些基本信息，以便简化并加快能力计划的处理过程。的处理过程。粗能力计划使用某些有代表性的工艺路线，是一个
50、粗能力计划使用某些有代表性的工艺路线，是一个近似的能力计近似的能力计划划。v 对主生产计划涉及的对主生产计划涉及的关键工作中心关键工作中心的生产能力进行估算，计算量要比的生产能力进行估算，计算量要比能力需求计划小许多，主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行能力需求计划小许多，主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。校验。v 关键工作中心的定义：关键工作中心的定义：经常满负荷，加班加点经常满负荷，加班加点 需要熟练技术工人来操作，不能任意替代或随意招聘需要熟练技术工人来操作，不能任意替代或随意招聘 工艺独特的专用设备，不能替代或分包外协工艺独特的专用设备，不能替代或分包外协 设备昂贵且不
