1、123 PMCPMC代表代表(Product Material Control)(Product Material Control)的缩写形的缩写形式，意思为生产及物料控制。式，意思为生产及物料控制。通常分两部分：通常分两部分：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。产的计划与生产的进度控制。：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等
2、。7 何为何为PMCPMC？56好的生产计划产能平衡原则客户分类原则交货期先后原则工艺流程原则7 客户分类原则：客户分类原则：客户分类原则：客户有重点客户，一般客客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按重视。如有的公司根据销售额按ABC法对法对客户进行分类，客户进行分类，A类客户应受到最优先的类客户应受到最优先的待遇；待遇；B类次之；类次之；C类更次类更次8 产能平衡原则：产能平衡原则：产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相成品生
3、产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷考虑，不能产生生产瓶颈，同，机器负荷考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。出现停线待料事件。9 工艺流程原则：工艺流程原则：工艺流程原则：工序越多的产品，制造时工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间越长，应重点予以关注。间越长，应重点予以关注。10A、经常性的停工特料；、经常性的停工特料；B、生产上的顿饱来一顿饥；、生产上的顿饱来一顿饥；C、物料计划的不准或物料控、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原料不制的不良，半成品或原料不能衔接上，该来的不来，不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓库该来的一大堆，造成货仓库大量堆积，生产自然不
4、顺畅大量堆积，生产自然不顺畅。PMC管理的差，企业通常会遇到下列结果：11D、生产计划仅起形式上的作用，与实际生、生产计划仅起形式上的作用，与实际生产脱节；产脱节；E、对销售预测不准或对产能分析不准，不、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地；能针对产能进行合理安排，没有空留余地；F、计划、生产及物料进度协调不强，影响、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉；交货期，降低公司声誉；G、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
5、行，造成恶性循环。12多种少量订货式生产工作调派方式剖析o为使多种少量订货式生产工作调派妥当为使多种少量订货式生产工作调派妥当,必须善用进度管理的工必须善用进度管理的工具具,基本上批次管理方式的应用较佳基本上批次管理方式的应用较佳,因此在工作调派上因此在工作调派上,多种少多种少量的工厂常使用下列方式量的工厂常使用下列方式:o由现场巡回视察了解批次进度状况由现场巡回视察了解批次进度状况,故调派时以实物直接分派于故调派时以实物直接分派于作业站为主作业站为主;o利用每日看板填制当日需求之生产预定利用每日看板填制当日需求之生产预定,此法较适用于多种少量此法较适用于多种少量分批订货方式之生产工厂分批订货
6、方式之生产工厂;o运用工作分派板运用工作分派板,此法较适于多种少量个别定货方式此法较适于多种少量个别定货方式,但分批订但分批订货方式修改后亦可适用货方式修改后亦可适用;o运用甘特图表示作业计划亦是多种少量订货式生产工厂作业调运用甘特图表示作业计划亦是多种少量订货式生产工厂作业调派常用的方式派常用的方式;o运用目视工具运用目视工具,例如灯号例如灯号/数字显示器之运用等皆为多种少量批数字显示器之运用等皆为多种少量批次订货之工作调派与进度管制方式次订货之工作调派与进度管制方式;13生产进度管制与跟催 o一般情况下,生产工厂进度管制与跟催时常运用目标管理的做法其重点为:o(1)日程计划之进度即为预先拟
7、定之目标o(2)实际进度与计划进度的比较,即为生产量目标的达成率o(3)通过目标管理达到提高生产效率及降低成本之目的o如其基本体系所示,由订单及销售预测至生产计划、产能负荷分析、日程编订及至进度跟催等构成生产计划与管制的连贯系统14生产计划与管制的基本体系图生产计划与管制的基本体系图订单订单销售预测销售预测产品设计图产品设计图销售计划销售计划存量存量生产计划生产计划交期交期数量数量人机负荷人机负荷产能负荷调整产能负荷调整日程编订日程编订进度跟催进度跟催1SOP(标准途程标准途程)2SIP(标准检验程序标准检验程序)3BOM(标准料表标准料表)4ST(标准时间表标准时间表)5LT(前置时间前置时
8、间)6LOT SIZE(批量批量)基准日程基准日程15订货式生产进度管制作业流程订货式生产进度管制作业流程订单订单(工作单工作单)产能负荷分析产能负荷分析生产进度安排生产进度安排生产准备生产准备生产工作调派生产工作调派进度管制进度管制订单订单(工作单工作单)完成完成异常处理异常处理变更变更调整调整修正修正修正修正修正修正16进度管制与跟催的具体步骤 oa作业分派:依生产日程表从事实际生产准备及调派ob作业管制:对人:工时管理(余力管理)/对设备:制程管理(作业管理)/对物:日程管理(进度管理)/现品管理(在制品管理）oc事后资料处理:记录与统计每日实绩,作为未来生产计划与成本计算之参考od d
9、异常处理:针对进度异常采取适当的补救措施 17最常见的进度差异的原因 o(1)途程计划不善或生产技术变更途程计划不善或生产技术变更o(2)日程计划不善日程计划不善o(3)工作调派不善工作调派不善o(4)材物料或工具不能按时供应材物料或工具不能按时供应o(5)机器设备故障机器设备故障o(6)产品品质劣产品品质劣,不良率过高不良率过高o(7)存量不足发生停工待料之现象存量不足发生停工待料之现象o(8)工作场所纪律不良工作场所纪律不良o(9)员工离职率提高或出勤率过低员工离职率提高或出勤率过低o(10)意外事件的发生意外事件的发生18生产进度与跟催方法 o数字记录法o利用甘特图表示o利用曲线法表示o
10、利用符号表示19生产异常管理 o生产异常包括订单内容变更、交期提前、暂缓处理及生产中发生制造异常,机台故障或其他生产因素,已影响到产品品质、数量、交期等,应立即将异常情形提报,适时调整生产计划或协调相关部门以配合客户交货之需求20生产异常要项oa订单内容不明确或受订内容变更时应适时反映修正ob交期安排或排程异常应以交期变更联络单适时反馈给营业部门oc制造指示变更(数量、日期)应以制造命令变更单提出修正od生产中发生制造异常,已影响产品品质、产量或达成率时,应立即将异常情形提报,同时追查原因,彻底进行改善.oe其他如价差、质差、时差、料差等之异常反映 21生产异常处理方式 oa 比较生产实绩与计
11、划值以掌握差异情形ob 设定异常水准以判断是否需及时反映oc 运用目视管理以尽速获得异常情形od 异常情形应适时提报oe 异常时应同时进行异常原因分析追查,针对要项提出对策，彻底进行重点改善of设定异常表单以利管理:生产异常报告单/品质异常处理单/用料差异分析表 og召开异常管理会议,以检讨异常现象并通过部门协商方式取得较圆满的处理对策并争取处理实效oh定期分析生产异常所费成本并探讨潜在原因,以研究永久性的处理对策并通知相关部门及人员执行 22进度异常项目进度异常项目异常现象异常现象处理对策处理对策1应排未排应排未排影响生产及交货影响生产及交货1通知相关单位通知相关单位2依交期管理方式处理依交
12、期管理方式处理2应制未制应制未制影响生产进度影响生产进度1生产看板反应生产看板反应2填制填制“延误报告书延误报告书”通知相通知相关单位关单位3应于排程日前应于排程日前3天反应天反应3应完未完应完未完应入库未入库应入库未入库影响交期影响交期1生产看板反应生产看板反应2应于发现时即刻反应应于发现时即刻反应4尾数补制尾数补制影响后续进度及交货影响后续进度及交货1查核在制品状况查核在制品状况2视同新工令处理视同新工令处理生产进度异常项目及处理对策生产进度异常项目及处理对策 23绩效分析资料来源o(1)各单位每日之生产日报表、移转单、入库表等资料o(2)各种领发料单据o(3)各种设备使用记录o(4)各种
13、生产标准资料o(5)各种生产预期目标与资料o(6)其他有关的生产管制表单资料24制造业常用的绩效分析项目 oa 设备或产能利用率设备或产能利用率ob 与生产作业有关的效率与生产作业有关的效率oc 与生产进度达成有关的效率与生产进度达成有关的效率od 与材料使用有关的效率与材料使用有关的效率oe 与品质有关的效率与品质有关的效率of f与人员有关的效率与人员有关的效率 25生产绩效管理制度之建立及推动生产绩效管理制度之建立及推动 制造业生产绩效管理制度流程图制造业生产绩效管理制度流程图厂务经理厂务经理各课课长、组长各课课长、组长IE人员人员作业者作业者IE人员人员组长组长(检讨检讨)课长课长(检
14、讨检讨)IE人员人员IE人员人员IE人员人员有关人员有关人员生产日报表生产日报表生产工时记录生产工时记录非生产工时非生产工时绩效管理会议之召开绩效管理会议之召开改善活动改善活动综合绩效分析表综合绩效分析表周别绩效分析表周别绩效分析表绩效管理会议绩效管理会议报告书报告书绩效差异原因分析表绩效差异原因分析表26生产绩效管理的制度之建立及推动生产绩效管理的制度之建立及推动 制造业定期绩效管理会议概要制造业定期绩效管理会议概要生产日报生产日报产量、效率累计产量、效率累计生产实绩月报生产实绩月报效率周报效率周报生产实绩生产实绩检讨会检讨会效率实绩效率实绩检讨会检讨会27生产绩效检讨改进图生产绩效检讨改进
15、图生产绩效生产绩效系统绩效系统绩效个别绩效个别绩效工作调配改善工作调配改善产能使用率增加产能使用率增加瓶颈作业改善瓶颈作业改善搬运工作改善搬运工作改善工厂布置改善工厂布置改善材料利用率提高材料利用率提高品质绩效改进品质绩效改进机器速度改进机器速度改进工作方法改善工作方法改善工作熟练度提高工作熟练度提高工作激励之成果工作激励之成果个别绩效奖励个别绩效奖励28oa 停工时间与频率ob 进度更改频率oc 在制品数量之多od 材料与成品仓库库存是否符合公司政策或经济原则oe 自动显示生产问题或未知生产问题发生频率及原因of 配合处理产销问题之能力 生管工作绩效评估及分析重点生管工作绩效评估及分析重点
16、29生管资料档案之建立与管理应用 oa 汇总建立的资料或经验数字汇总建立的资料或经验数字:各种产品之生产标准资料,图面,产品资料等/各种制造过程资料,制品规范等/各生产单位有关之设备,人员,工具等产能资料,/各种生产计算,分析方法/有关生产,产销配合资料ob自行分析与记录的资料档案自行分析与记录的资料档案:各种订单登录,分析事项/各种产品出货状况分析与记录/各单位产品每日生产状况及异常记录/各种物料供应状况之分析与记录/各种效率分析比较资料/各种产销备忘记录事项oc 各单位往来表单各单位往来表单:进度安排及派工通知单/有关的生产日报,移转单,完工报告等/有关的订单,出货单等/有关的绩效分析报告
17、等/有关的物料供应状况报告等od 各种计划与报告各种计划与报告:年度计划/产销计划/生产计划/各种产销的调协议计划/各种改善,执行计划/月份及年度报告oe e其他行政资料档案其他行政资料档案 30生产管制的实施与检讨 o1生管作业与现场作业是以分工合作为原则的生管作业与现场作业是以分工合作为原则的,应强调协调性应强调协调性o2善用产销会议及生产会议善用产销会议及生产会议o3资料建立为求制度化与电脑化资料建立为求制度化与电脑化,以提高绩效增以提高绩效增加机动性加机动性o4生管作业以兼顾部门与整体效率为原则生管作业以兼顾部门与整体效率为原则o5善用协调力以及管理资料善用协调力以及管理资料o6主动积
18、极地参与解决生产问题主动积极地参与解决生产问题 31多种少量订货式外包管理o善用外包作业，不但可以降低生产成本，而且可解决产能不足的问题及应付突发紧急订单，订货式生产工厂之负荷常不稳定，且趋向多种少量生产方式，在这种情况上，部分样品式少量订单的计划性外包是顺利交货的利器之一。32外包原则与方针 o1列明应采取外包的情形列明应采取外包的情形 o2列明应避免外包的情形列明应避免外包的情形 o3列明不应采取外包的情形列明不应采取外包的情形 o4列明协力厂商的选择条件列明协力厂商的选择条件o5列明交住中协力厂商拒绝往来之情形列明交住中协力厂商拒绝往来之情形 33列明应采取外包的情形 o负荷大于产能负荷
19、大于产能o自制成本大于外包价格自制成本大于外包价格o外包可获得较佳品质外包可获得较佳品质o技术无法解决或无特别设备可制造技术无法解决或无特别设备可制造34列明应避免外包的情形 o所供料极昂贵所供料极昂贵o物品易破损或品质易变化物品易破损或品质易变化o体积、重量均大，运杂费多而加工费少体积、重量均大，运杂费多而加工费少o一次发包数量少，且金额不大一次发包数量少，且金额不大o开发中的产品或组件、品质、交期不易掌握开发中的产品或组件、品质、交期不易掌握o外包价格与自制成本相近外包价格与自制成本相近35列明不应采取外包的情形o有泄漏特殊技术或机密之考虑o外包品质及交期未能符合要求o外包品之作业及品质有
20、重大影响o对产品检验困难，需作制程管制o外包价格大于自制成本36外包计划处理程序图外包计划处理程序图订单订单预测量预测量产销计划产销计划自制计划自制计划外包计划外包计划购备时间购备时间库存量计划库存量计划外包日程表外包日程表外包单外包单37MRP物料需求计划o1、物料需求计划就是依据生产日程计划总表（MPS）、材料零件表（BOM），存货表，订购未交（OPEN ORDER）等各种资料，经由MRP系统运算，得知各种材料之需求变动，从而提出订购或管理决定的一种实用技术。o2、MRP基本原理：根据需求和预测来测定未来物料供应和生产计划与控制的方法。38MRP物料需求计划o1、MRP的基本逻辑：o我们将
21、制造什么 按主生产计划制造o用什么东西来制造 根据BOMo我们具备些什么 库存o我们还需要些什么 生产计划、采购计划39订货式生产工厂在物料管理上常遭遇的问题 o1采购与验收效率过低采购与验收效率过低o2用料计划与管制不够用料计划与管制不够,造成生产计划变更频繁、造成生产计划变更频繁、交期延误交期延误o3呆废料库存过多呆废料库存过多o4库存量过多库存量过多,积压资金颇巨积压资金颇巨o5用料损耗过多用料损耗过多o6停工待料之非生产性时间过长停工待料之非生产性时间过长o7帐物不一致帐物不一致o8仓储计划不周详仓储计划不周详,仓库十分凌乱仓库十分凌乱,仓储作业不佳仓储作业不佳40订货式生产工厂在物料
22、管理上常遭遇的问题o处理物料管理问题,除了逐项检讨改进外,从整体整体性物料管理系统去改进性物料管理系统去改进也很重要,多种少量订货式物料管理以批次式为重点,在规格品与非规格品上运用适当共用件的库存方式运用适当共用件的库存方式配合批次式物料计划与管制,而加强协力厂商管理加强协力厂商管理,缩短购备时缩短购备时间间等也是实务运作的要点 41o仓储区域划分仓储区域划分o1、采用区分法，使不同性质的料项分做不同储位区：、采用区分法，使不同性质的料项分做不同储位区：oA、成品仓库应与原料仓库分离；、成品仓库应与原料仓库分离；oB、耗材与事务用品，应与原物料仓库分离；、耗材与事务用品，应与原物料仓库分离；o
23、2、料品的储存特性与环境要求，使储位区有更明确的划分、料品的储存特性与环境要求，使储位区有更明确的划分oA、仓储环境变化而产生变质问题的，应优先予以分离；、仓储环境变化而产生变质问题的，应优先予以分离；oB、有安全顾虑者，应优先予以分离、有安全顾虑者，应优先予以分离;oC、料品与产销作业的、料品与产销作业的“密切度密切度”，也是考虑要项（备料区或待验，也是考虑要项（备料区或待验区）；区）；oD、其他：如成衣副料与主料分离、其他：如成衣副料与主料分离/呆料与一般料品分离；呆料与一般料品分离；42呆废料的防治与管理o呆料原因：o1、客户订单取消或减订；o2、市场变化，使产品行销呆滞；o3、由于安全
24、存量基准不适宜而产生呆存；o4、由于销售预测失误而产生；o5、设计变更管理不周全；o6、设计错误的牺牲品；o7、由于料账管理不良造成多余采购；o8、由于采购策略失误而产生呆料；o9、完全是由呆料处理的管制松懈而造成；43呆料的防治对策o1、选择合适的物料库存管理模式；（安全存量法/MRP法）；o2、运用更深入精确的MRP系统；o3、使料账准确；o4、进行周密的“设计变更”ECN管理；o5、更理性的采购策略与更严密的订购管制；o6、严密执行仓储的“先进先出”管理；o7、执行定期有效的呆料处理管制；44呆料的处理对策o1、与同业友厂换料；o2、退予原供应厂商；o3、再加工转做其他规格的料项；o4、回炉重制成为新规格品；o5、再加工变成次品；o6、设法当做替代用料；o7、转做补助能源用料；o8、报废；45废料的原因o1、由呆料转成废料；o2、仓储环境不良，良品迅速变成废料；o3、进料检验的漏网之鱼；o4、设计错误造成的废料；o5、仓储作业损坏；o6、未严密掌控料品的使用期限，逾期变成废料；46废料防治对策o1、仓储环境的整顿与强化；o2、先进先出与仓储整顿；o3、加强进料检验，防止不良的废料入库；o4、强化设计管理严密度47物料管理与ISO9001管理结合 目标明确组织架构、职责权限实现稽核、管理评审纠正预防培训方针48物料管理的管理循环o计划面o实施面o查核面o对策行动面49
