1、 东尚股份人才梯队建设方案人力资源部2013年6月 一、前言五、人才选拔的渠道流程四、人才梯队选拔标准及发展通道三、当前人才情况分析二、人才梯队战略和目标 01 人才的重要性02 我们面临的环境 前言01 期望通过人才梯队建设-建立各级人才继任计划，满足公司持续发展之人才需求；-稳定核心人才；-完善职业发展通道；-完善任职能力体系。公司人才缺层现象较突出外部人才获取难度日益增加公司快速扩张对人才的持续需求行业人才的整体稀缺我们面临的环境-压力前言02 我们面临的环境 “人性化“企业文化，对人才具备较强吸引力高层领导对人才及梯队建设的认识和重视经过多年持续稳定发展，有了一定的人才积淀企业在行业内
2、有一定的地位我们面临的环境优势前言02 我们面临的环境 人才梯队战略和目标01 人才梯队战略02 人才梯队目标03 人才梯队建设整体框架 01 人才梯队战略 通过系统化的人才管理机制，建立各级人才续任计划，建立全方位的人才梯队发展体系，形成人力资源的“活源泉”，达到不间断的人才继任目标，促进推动公司专业化、规范化、高效化的发展战略，保证公司的持久发展。人力资源盘点岗位继任计划后备人才甑选计划后备人才培养集团永续性发展人才梯队战略和目标人力资源持续供给 公司人才梯队战略02 人才梯队建设目标梯队建设目标 （1-2年）盘点现有人力资源为员工提供晋升渠道及能力开发机会建立和完善人才梯队培养机制建立关
3、键岗位继任和后备人才甑选计划激励、保留核心人才完善职业发展通道 人才盘点:岗位招聘紧急程度 内外部可替代性 发展潜力与方向 培养与培训措施自我学习培养计划人才盘点沟通反馈：业绩回顾 素质评价 优势及不足 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标在职指导轮值助理持续不断晋升发展每年一次人才选拔沟通反馈人才选拔：根据人才盘点结果，选拔“德才兼备德为先”的骨干人员，并从中挑选有潜力人员，搭建后备人才梯队。晋升发展：根据岗位匹配状况及员工前期任职经历/工作业绩，提报后备人才梯队中合适的晋升人员。根据人才盘点月、季度、半年度随时公司人才梯队战略精益培养：03人才梯队建设整体框架 当前人才情况分析01 运营中心
4、主管级以上人员岗位分析02 供应链中心主管级以上人员岗位分析03 财务中心主管级以上人员岗位分析04 职能部门主管级以上人员岗位分析 当前人才情况分析运营中心主管级以上人员岗位分析中心部门编制人数 在岗人数缺岗人数缺岗名称重要性排序备注运营中心运营中心本部110SI运营部853SI女装首席设计师ASI销售部经理CSI销售主管CSIJ运营部321SIJ运营总监B现暂由王丹代理VL运营部321VL运营总监B现暂由周志海代理MIS运营部321MIS运营总监B现暂由周志海代理欧美销售部101欧美销售部经理B现暂由周志海代理成品采购部211成品采购部经理C商务部211商务部主管C运营中心合计23149备
5、注：A 表示 重要紧急 B 表示 重要不紧急 C 表示 不重要不紧急分析说明：1、运营中心编制岗位23个，在岗14个，缺岗9个2、重要紧急职位：1个3、重要不紧急职位：4个4、不重要不紧急职位：4个 当前人才情况分析供应链中心主管级以上人员岗位分析中心部门编制人数在岗人数缺岗人数缺岗名称重要性排序备注供应链中心供应链中心本部110技术部321高级工艺师/技术部经理B技术部经理近期替换生产部321生产部经理B现暂由徐建奇代理采购部110品质管理部110供应链中心合计972备注：A 表示 重要紧急 B 表示 重要不紧急 C 表示 不重要不紧急分析说明：1、供应链中心编制岗位9个，在岗7个，缺岗2个
6、2、重要紧急职位：0个3、重要不紧急职位：2个4、不重要不紧急职位：0个 当前人才情况分析财务中心主管级以上人员岗位分析中心中心部门部门编制人数编制人数 在岗人数在岗人数缺岗人数缺岗人数缺岗名称缺岗名称 重要性排序重要性排序备注备注财务中心财务中心财务中心本部财务中心本部110财务部财务部220合规审计部合规审计部110IT部部110财务中心合计财务中心合计550分析说明：1、财务中心编制岗位5个，在岗5个，缺岗0个2、目前财务中心人员配置比较齐全，人才梯队比较完善，无招聘岗位 当前人才情况分析职能部门主管级以上人员岗位分析中心中心部门部门编制人数编制人数 在岗人数在岗人数 缺岗人数缺岗人数缺
7、岗名称缺岗名称重要性排序重要性排序备注备注总裁办总裁办总裁办总裁办532总裁助理总裁助理C企业文化主管企业文化主管C行政部行政部行政部行政部330人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部321薪酬主管薪酬主管B职能部门合计职能部门合计1183备注：备注：A 表示表示 重要紧急重要紧急 B 表示表示 重要不紧急重要不紧急 C 表示表示 不重要不紧急不重要不紧急分析说明：1、职能部门编制岗位11个，在岗8个，缺岗3个2、重要紧急职位：0个3、重要不紧急职位：1个4、不重要不紧急职位：2个5、职能部门人员配置比较齐备，无重要紧急招聘岗位 人才梯队选拔标准及发展通道01 职业发展五级双通道02 人才选
8、拔标准03 梯队人才库的管理与更新 梯队人员的职业发展五级双通道管理通道管理通道专业通道专业通道领导者领导者管理者管理者监督者监督者资深专家资深专家专专 家家骨骨 干干有经验者有经验者初做者初做者 14 14级级1313级级11-1211-12级级8-108-10级级1-81-8级级职业发展五级双通道 人才选拔标准评估角度 战略规划 业绩指标 专项工作 日常工作 计划执行业绩考评 风格 优势方面 待改进方面 个人发展意愿 潜力层级 内外部可替代性 需辅助培训及培养方式人员盘点评价角度：价值观 才干 知识 经验 能力综合素质评价 每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“德
9、才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔有发展潜力的人员纳入后备人才梯队。人才选拔的标准储备级别储备级别13-14级岗位后备人才选拔标准级岗位后备人才选拔标准人数人数按照编制按照编制1：2推荐推荐工作年限工作年限公司任职公司任职48年年资格条件资格条件内部甄选：内部甄选：1、公司任职四年以上，公司中层管理岗位任职工作、公司任职四年以上，公司中层管理岗位任职工作2年以上，工作能力业年以上，工作能力业绩突出。绩突出。外部甄选：外部甄选：1、本科以上毕业，同行业工作、本科以上毕业，同行业工作5年以上相关工作经历，且中层管理岗位年以上相关工作经历，且中层管理岗位2年以上工作经历，经验丰富。年以上工作经历，经
10、验丰富。培训培训共通性：接受高层管理课程或中级后备人才管理课程共通性：接受高层管理课程或中级后备人才管理课程专业性：接受专业性：接受服装领域专业培训课程服装领域专业培训课程选拔条件1、竞选同级别岗位的竞选同级别岗位的轮值助理轮值助理1次次2、此岗位轮岗、此岗位轮岗6个月以上个月以上3、每年一次，每次淘汰、每年一次，每次淘汰1/2 人才选拔的标准储备级别储备级别11-12级岗位后备人才库级岗位后备人才库人数人数按照按照岗位编制岗位编制1 1：2推荐推荐工作年限工作年限 公司任职公司任职35年年资格条件资格条件内部甄选：内部甄选：1、工作、工作3年以上，公司主管级岗位或者关键岗位工作年以上，公司主
11、管级岗位或者关键岗位工作2年以上，工作能力、年以上，工作能力、业绩突出。业绩突出。外部甄选：外部甄选：1、本科以上毕业，大型公司、本科以上毕业，大型公司3年以上相应工作经历，且经验丰富。年以上相应工作经历，且经验丰富。培训培训共通性：接受中高层管理课程或中级后备人才管理课程共通性：接受中高层管理课程或中级后备人才管理课程.专业性：接受规划领域专业培训课程专业性：接受规划领域专业培训课程。考核考核1、此岗位轮岗此岗位轮岗6个月以上个月以上2、竞选同级别岗位的、竞选同级别岗位的轮值助理轮值助理1次次2、每年一次，每次淘汰每年一次，每次淘汰1/2 梯队人才库的管理与更新 梯队人才库输入 每年一次年度
12、人才盘点，选拔潜力人员进行梯队人才库输出 每年一次年度人才盘点，评估人才库中员工的培养效果及成长情况，不符合要求者淘汰输出 随时梯队人才经过培养达到担任更高级别职位的要求，经考核后晋升人力资源部为梯队人才建立培养档案，记录在人才库中的成长轨迹，并根据盘点结果和晋升情况对梯队人才库进行实时的更新与维护。梯队人才库的管理与更新 通过评估将所有培养对象分为以下几类：第一类：已经晋升的第二类：拟晋升的第三类：已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的 第四类：尚需继续培养的 第五类：培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才 要求的 第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封存备查；第三类人员由辅导员进行持
13、续关注；第四类人员进入下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。梯队人才库的管理与更新 人才选拔的渠道流程01 内部选拔流程02 外部人才引进流程03 校园招聘选拔流程 （1）宣传阶段（2）报名阶段（3）选拔阶段（4）结果公示阶段（5）确定储备人才名单01 01 内部选拔流程内部选拔流程（1）宣传阶段（2）报名阶段（3）选拔阶段（4）结果公示阶段（5）确定储备人才名单01 01 内部选拔流程内部选拔流程（1）宣传阶段（2）报名阶段（3）选拔阶段（4）结果公示阶段（5）确定储备人才名单01 内部选拔流程人才选拔的渠道流程 目的：扩大储备人才选拔的影响力、号召力，促使公司全员、全方位的了解
14、东尚人才选拔的意义和公司对人才培养的重视。操作形式：1、“广告”宣传：通过公司内刊、OA公告等方式进行宣导。2、会议宣传：各部门周会、公司周例会中传达，动员员工积极参与参与。人才选拔的渠道流程 目的：员工自荐、部门推荐的人才信息整合的过程。操作形式：1、通过公司OA系统，确保公司的同仁们能随时随地领到报名表。2、上交报名表：人力资源部收集公司员工的报名表，未能按时上交者视为弃权。3、审核报名表：人力资源部在收集好报名表后对所有的报名表进行审核、确保报名表中信息的完整性、真实性。人才选拔的渠道流程 目的：应用公平、科学的招聘选拔方法，选拔出符合条件的储备人才候选人。操作形式：1、初选阶段（1）报
15、名表、简历初选：人力资源部通过对报名表、简历的初步筛选，淘汰一些明显不符合要求的员工。（2）绩效成绩考察分别调研报名者目前工作的上级、下级、同事全面了解报名者的以往的工作情况。（3）候选人的绩效考核成绩、学习意愿性、个人职业发展分析等多方面对比分析，确定进入第二次面试名单。人才选拔的渠道流程 2、候选人综合素质评估。（1）人力资源部预先下发试题库的演讲主题，供竞聘者准备。（2）现场随机抽取演讲主题，竞聘者利用五分钟时间演讲。（3）现场评委对竞聘者进行知识问答，并给予评分。（4）观众投票。3、人才测评阶段 结合人力资源部的人才测评系统，对候选人进行人才测评。4、面试阶段 结合综合素质评估环节的评
16、分及人才测评报告，对竞聘者进行复试，确定名单。人才选拔的渠道流程 目的：体现储备人才选拔工作的公平性、公正性。操作形式：（1）通过OA发布相关通知，公布入围名单。（2）公布名单的一周内为投诉期，公司内所有员工对选拔的储备人才具有监督权、投诉权，如有异议，人力资源部需进一步调查及跟踪，确保名单真实有效。人才选拔的渠道流程 （1）外部宣传阶段（2）人力资源部初试、包括背景调查，形成初步面试评价。（3）引进人才测评及公司领导复试02 外部人才引进流程人才选拔的渠道流程 宣传方式：通过公司网站、专业招聘网站、人才招聘会、行业人才交流会等方式进行外部招聘宣传工作，一方面为公司广纳的吸引人才，另一方面对公
17、司也有积极的宣传作用。操作形式：1、拓展招聘宣传渠道，重点运用网络进行宣传。2、制作统一的宣传材料。外部宣传阶段人才选拔的渠道流程 目的：通过初试，淘汰部分不合格的应聘者，高质高效的保证选拔的实施。1、操作形式：（1）简历筛选，根据应聘者的教育背景、工作经历，与公司人才选拔标准进行对比。（2）人力资源部初步交流，做好储备人才把关，并对人才进行背景调查。人力资源部初试人才选拔的渠道流程 人力资源委员会复试2、人才测评阶段 结合人力资源中心的人才测评系统，对候选人进行人才测评。3、公司领导面试阶段组织公司领导对竞聘者进行点评、合议，结合综合评价，确定候选名单。人才选拔的渠道流程 （1）高等院校举办
18、专场招聘会（2）筛选简历、一轮面谈初选（3）无领导小组讨论二轮面试（4）三次面谈，确定招聘人才名单（5）校园招聘人才后续培训工作03 校园招聘选拔人才人才选拔的渠道流程 院校选择：统招二本以上院校招聘流程：1、提前预约高等院校，通过院校的网站提前半个月发布招聘信息。2、专场校园招聘宣讲会。3、发放东尚股份求职申请表。校园招聘前期准备人才选拔的渠道流程 时间：宣讲会当天操作形式：1、快速收集整理应聘者基本信息、淘汰部分不合格或是不适合公司岗位的应聘者，确定初试名单。2、组织第一轮面试。3、确定进入二轮面试的应聘者。校园招聘初试人才选拔的渠道流程 校园招聘二轮面试第二轮面试测评手段：无领导小组讨论
19、流程：（1）自我展示时所分配的小组，每小组7到12人。（2）从无领导小组讨论面试题目中随机抽取试题。（3）应聘者根据题目进行无领导小组讨论，最后得出统一答案。（4）在无领导小组讨论中观察、记录每位小组成员具体表现。（5）无领导小组讨论结束后可以就个别成员提出具体问题补充记录内 容。（6）淘汰部分应聘者、其他应聘者进入下轮录用岗位面谈。人才选拔的渠道流程 校园招聘第三轮面试第三轮面试：岗位面谈流程：（1）结构化面试：考察应聘者沟通能力、学习能力等。（2）行为面试：运用STAR面试法，全面考察应聘者在学校 学习、工作情况，从而判断其将来工作能力。（3）职业访谈：考察应聘者兴趣爱好、职位匹配、职业素养 、职业生涯规划、是否达到岗位必要的胜任力。人才选拔的渠道流程 操作形式：1、结合应聘者的初试、无领导小组讨论及岗位面谈的结果，对比公司的人力需求计划，确定候选人。2、发送录用通知书。3、与录用大学生签署三方协议。4、确定实习时间。校园招聘结果公布人才选拔的渠道流程
