1、-1银行营销团队管理银行营销团队管理.讲师：李 庆 远-2 一。营销团队管理的常见问题一。营销团队管理的常见问题 1.1.营销团队常见的七个问题营销团队常见的七个问题 具有强烈自信心的业务员，应不断提高自己的舒适区范围。才能不断进步，争创佳绩。舒适区10%10%上限（6000元）下限（3000元）当收入到此限时行动力会变强当收入到此限时，行动力会变弱（因为内在不习惯，会进行调整）潜意识让它们又回到舒适区来 1）。）。每人潜意识中都有一个舒适区（能力区），在此区的销售任务是较易完成的。-32 2）缺乏沟通能力；）缺乏沟通能力；3 3）缺乏专业经验）缺乏专业经验4 4）充分足够的专业能力；）充分足
2、够的专业能力；5 5）过去曾经失败过的经验：过去）过去曾经失败过的经验：过去未来；未来；6 6）注意力的展控（）注意力的展控（“9 9对对1 1错错”实验）；实验）；7 7）限制性的概念：借口：）限制性的概念：借口：“因为因为所以所以 我总是我总是”。潜能结果行为信念-4 转换定义：转换对失败和被拒绝的定义（两个40岁女人离婚的故事）50%的业务员在拜访客户一次就放弃了，但统计表明80%以上的客户成交需5次以上的拜访，所以客户连续说5次NO才是真正的NO。转换定义=转换恐惧2.营销团队现状的分析营销团队现状的分析-怕被拒绝怕被拒绝-5 3.唯有当唯有当我心里已经放弃我心里已经放弃时时 才真正表
3、示我被拒绝了才真正表示我被拒绝了。写下你认为被拒绝的定义：写下你认为被拒绝的定义：EXEX：当客户用冷漠：当客户用冷漠的语气说的语气说“没兴趣没兴趣”时时写下你认为转换定义的原因：写下你认为转换定义的原因：EXEX：“他可能心他可能心情不好与情不好与wifewife吵架吵架”给被拒绝下一个准确的定义：给被拒绝下一个准确的定义：(必须是正面的必须是正面的)唯有当我去拜访一个客户半途而废时；唯有当我去拜访一个客户半途而废时；唯有当我心里已经放弃时。唯有当我心里已经放弃时。-6二。团队领导的角色认知与职责二。团队领导的角色认知与职责 1.1.团队领导与销售人员的工作差别团队领导与销售人员的工作差别
4、销售人员销售人员:只对销售负责只对销售负责,团队领导团队领导:具有人员培养和团队管理的责任具有人员培养和团队管理的责任.销售上出现的难题的解决销售上出现的难题的解决.-7 1）经常焦头烂额，一年到头处于极度忙）经常焦头烂额，一年到头处于极度忙碌之中！年终总结发现什么也没做，什碌之中！年终总结发现什么也没做，什么目标也没有达到。么目标也没有达到。2）发现事情怎么也忙不完，每天都在做）发现事情怎么也忙不完，每天都在做业务，最后发现业绩并不咋的。业务，最后发现业绩并不咋的。营销团队领导应该管什么？营销团队领导应该管什么？2 2、团队领导、团队领导常见的观念常见的观念/管理误区管理误区-83、良好团队
5、的五个特征、良好团队的五个特征 5p（1）目标Purpose 团队应该有一个既定的目标，为团队成导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。（2）人People 人是构成团队最核心的力量。3个包含3个以上的人就可以构成团队。（3）团队的定位place 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式鼓励下属？-9（4）权限Power.整个团队在组织中拥有什么样的决定权？.组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。（5）计划plan.目标最终的实现，需要一系列具体的行动
6、方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。.提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现。-104。团队管理的原则。团队管理的原则 1）以用户为中心的规程。）以用户为中心的规程。2）目的明确的原则。）目的明确的原则。3）指导原则。这些原则反）指导原则。这些原则反映了团队成员普遍映了团队成员普遍 遵循的遵循的核心或指导意见。核心或指导意见。4）建立公认的限制条件。）建立公认的限制条件。限制条件是指团队解决问限制条件是指团队解决问题和做决定时必须考虑和题和做决定时必须考虑和遵循的约束和限制遵循的约束和限制。-11 5）有效会议和相互交流的习惯。
7、）有效会议和相互交流的习惯。6）职责分明。）职责分明。7）工作责任清楚。当工作项目确定后，谁应该）工作责任清楚。当工作项目确定后，谁应该做什么，什么时候去做都要规定得清清楚楚。做什么，什么时候去做都要规定得清清楚楚。8）决策机制。团队成员要知道，什么时候他们）决策机制。团队成员要知道，什么时候他们有权当场做出决定以处理用户关心的问题或紧急有权当场做出决定以处理用户关心的问题或紧急情况。情况。9）解决问题的机制。任何高效率团队所具有的）解决问题的机制。任何高效率团队所具有的一个关键技能就是解决问题的能力。一个关键技能就是解决问题的能力。7。-125。团队有效控制的核心目标。团队有效控制的核心目标
8、 1)、销售人员的调配与管理。2)、工作秩序的维持与管理。3)、工作质量的控制与管理。4)、工作效率的提高和销量的提高。5)、团队成员士气的激励和提升。-136。团队领导的管理职能团队领导的管理职能/工作职工作职责责 1)、真诚的从心底去爱护、关心下属。、真诚的从心底去爱护、关心下属。2)、严格要求下属，让下属不断进步。、严格要求下属，让下属不断进步。3)、利用各种方式教导，培训下属，让其能力提高。、利用各种方式教导，培训下属，让其能力提高。4)、“讲给他听讲给他听”，“做给他看做给他看“，“指导他做指导他做“，“让他独立操作让他独立操作”。营销团队领导的工作职责营销团队领导的工作职责 应该是
9、什么应该是什么?-147.营销团队领导角色定位营销团队领导角色定位 三大角色三大角色 人际关系方面，信息沟通方面，人际关系方面，信息沟通方面，决策制订方面。决策制订方面。七种角色七种角色 1.规划者规划者 2.管理运营者管理运营者 3.沟通者沟通者 4.团队领袖团队领袖 5.教练教练 6.绩效伙伴绩效伙伴 7.变革者变革者 -1510、营销团队领导的正确观念、营销团队领导的正确观念 全面敞开自已，成熟的人格-找出个人与公司 的利益共同点。要多管闲事，干活多，学得多，进步多，收入多。敬业要到位“一竿子扦到底“，关健时候“沉下去”。服从，让上司重用你的前提，谦虚低调，夹着尾巴做人，以公司利益为重。
10、积极向上：遇到困难往前迈一步，不要往后退一步。积累打造成功：每天/月进步/学习一点点。-16 三三.营销团队管理要求营销团队管理要求 1。营销管理的核心。营销管理的核心 学员讨论：学员讨论：银行营销管理最应该管什么？银行营销管理最应该管什么？讲师点评。讲师点评。-17 业务能力是学来的，不是天生的业务能力是学来的，不是天生的-业务业务能力是练出来的；能力是练出来的；只有真诚才能打动人；只有真诚才能打动人；不达目的誓不罢休，毅力也会感动客户；不达目的誓不罢休，毅力也会感动客户；心态积极、充满激情心态积极、充满激情每一个人都喜欢每一个人都喜欢和快乐的人在一起。和快乐的人在一起。2。营销团队的推销原
11、则。营销团队的推销原则-18-193。营销团队的建设、管理与运作。营销团队的建设、管理与运作 不是由管理者主导一切，所有团队成员都能感不是由管理者主导一切，所有团队成员都能感觉到自己与其他团队成员是平等的。他们不仅觉到自己与其他团队成员是平等的。他们不仅具备对个人绩效的承诺，而且具有对团队绩效具备对个人绩效的承诺，而且具有对团队绩效的承诺。的承诺。开放的、支持性的团队氛围可以增强团队内部开放的、支持性的团队氛围可以增强团队内部的人际效能，团队成员间可以更有效地共享知的人际效能，团队成员间可以更有效地共享知识、经验，并且会采取多种多样的教育方式使识、经验，并且会采取多种多样的教育方式使团队更加有
12、效地增长知识，提高团队潜能。团队更加有效地增长知识，提高团队潜能。-201）提高团队情商水平）提高团队情商水平 团队情商是指一个团队的综合情绪控制能力，它的组成：1)该团队成员的个人情商平均水平；2)该团队领导管理成员情商水平；3)该团队成员间的协调水平。团队情商的高低决定着该团队任务的完成情况。-212）有效设置团队目标）有效设置团队目标 由全体成员参与目标设置的过程，不应由管理者由全体成员参与目标设置的过程，不应由管理者强加到他们身上。设立目标时一定要充分考虑团队强加到他们身上。设立目标时一定要充分考虑团队的能力，目标不能过于理想化，要根据实际情况而的能力，目标不能过于理想化，要根据实际情
13、况而定。定。目标关联性可以激发团队成员完成目标的动机。目标关联性可以激发团队成员完成目标的动机。因此，团队成员个体所设立的目标也应该与团队目因此，团队成员个体所设立的目标也应该与团队目标互相关联。标互相关联。-223）建立团队奖酬系统建立团队奖酬系统 团队奖酬系统是一种在发放团队成团队奖酬系统是一种在发放团队成员的报酬时至少在部分上是与他所在的团员的报酬时至少在部分上是与他所在的团队的绩效为基础的奖酬系统。以提高团队队的绩效为基础的奖酬系统。以提高团队凝聚力、使团队成员对组织作出最大的贡凝聚力、使团队成员对组织作出最大的贡献、提高个人绩效以及整个团队绩效为目的献、提高个人绩效以及整个团队绩效为
14、目的。-234.营销团队管理分析与决策方法营销团队管理分析与决策方法 1).1).计划分析概述计划分析概述 计划分析是一种分析方法；是一种思维方式；计划分析是一种分析方法；是一种思维方式；是为问题和机会进行思想上的准备，通过事是为问题和机会进行思想上的准备，通过事先分析一个流程或项目，使你能够在问题出先分析一个流程或项目，使你能够在问题出现时作出有效的反应；现时作出有效的反应；计划分析的对立面就是计划分析的对立面就是“救火救火”/被动被动;计划分析重在对计划进行分析而不是制定一计划分析重在对计划进行分析而不是制定一 个计划个计划.-242).计划分析计划分析-25a.确定目的确定目的；我需要作
15、什么样的决定？我需要作什么样的决定？做这样的决定要达到什么目的？做这样的决定要达到什么目的？b.设定决策标准设定决策标准:要是决策成功，哪些要素或特征是必要的？要是决策成功，哪些要素或特征是必要的？c.找出备选方案找出备选方案:我有哪些可选择的方案？我有哪些可选择的方案？哪个被选方案更符合标准？哪个被选方案更符合标准？d.风险评估风险评估:有哪些潜在的问题可能会导致被选方案失败？有哪些潜在的问题可能会导致被选方案失败？3)3)“快速快速”制定决策制定决策-265.建立高效团队建立高效团队 愿意参与、贡献主意和确立目标；愿意参与、贡献主意和确立目标；愿意领先并学会信任其他的团队成员；愿意领先并学
16、会信任其他的团队成员；愿意有效地进行交流；分享和评价不同的想法；愿意有效地进行交流；分享和评价不同的想法；愿意考虑别人的观点；愿意考虑别人的观点；愿意缓慢地作出判断；愿意缓慢地作出判断；愿意容忍混乱；愿意容忍混乱；愿意寻找大家一致同意的选择；愿意寻找大家一致同意的选择；愿意支持并执行团队的决定。愿意支持并执行团队的决定。-27 四四.营销队伍的过程控制要点营销队伍的过程控制要点 1.“四把钢钩四把钢钩”管理模式管理模式 1).工作方向控制工作方向控制 对工作方向进行控制。力气要用对地方。有些销售人员，不能说没有去拜访客户，但是所拜访的“客户”就没有价值，或者不可能进行成交。严格说，这些客户已经
17、不能算作客户了。也许对方很热情，但是不需要你的产品，即使两个人很谈得来，你耗半天时间在他那里，最终也只是聊天而并非拜访。首先要在工作方向上控制住，后面的工作才有意义。-282).推展进程控制推展进程控制.掌控销售人员所处的销售流程。比如有多少客户是处于初步接洽阶段，有多少客户已经进入方案展示阶段，有多少客户现在进入核心的谈判阶段，有多少客户马上就要签约等等。要了解并控制销售人员的工作进程，然后有针对性地帮助分析客户，从而给销售人员的工作以有力的支持。3).操作流程控制操作流程控制 每个公司都有一个关于核心业务的关键流程，正常情况下，每次销售工作都应该遵循公司的规定来进行。就是检查销售工作是不是
18、每一个环节都按照公司规定的关键流程进行，这就是操作流程控制。-29 4).工作品质控制工作品质控制 就是对每一个步骤（包括填写的表格、客户出局就是对每一个步骤（包括填写的表格、客户出局的方案等等）进行控制，使其达到一定的工作品的方案等等）进行控制，使其达到一定的工作品质，最终符合公司的要求。质，最终符合公司的要求。5).工作状态控制工作状态控制 如工作例会的出席情况、培训的出席情况和考如工作例会的出席情况、培训的出席情况和考勤的出席情况等等，这些都属于工作状态的控制勤的出席情况等等，这些都属于工作状态的控制。-302.营销例会的目的、内容及注意点营销例会的目的、内容及注意点 藉着团队的集思广益
19、,解决个人无法完成或 突破的问题,有效达到会议目标。营造和谐的气氛,使成员对团队有安全感、信任感、认同感,展露个人才能。参与的人用心关注,才能让会议得到健全 发展。当一个会议成功的要素具备后,能在预定的 时间內完成开会,这就是效率。在参与开会的同时有更多学习的机会。1 1）成功的会议）成功的会议-312 2）与会规则）与会规则要守时,坚持到底要做事前准备针对主题主动发言,简短扼要对事不对人,不做人身攻击予以真诚的肯定及赞美倾听他人发言用积极的话代替消极发言以探询、谦虚代替主观论断-321 1）议）议程程设计设计由重要到不重要由重要到不重要会议开会议开始時即始時即讨论讨论重要重要议议题题,以免以
20、免延误时延误时影影响响到到后后面重要面重要议题议题。由不由不尖锐尖锐到到尖锐尖锐将将尖尖锐议题锐议题挪后挪后,让与会让与会人人员员建立默契和信任感建立默契和信任感,再接再接触触尖尖锐议题锐议题,使使气气氛氛不尷尬。不尷尬。由容易到困由容易到困难难让让大家大家渐渐渐渐融入融入会议进会议进行的行的节节奏奏,不要不要开开始就接始就接触触未熟悉的未熟悉的会议会议造成挫折感造成挫折感。3.3.营销管理分析会议营销管理分析会议-332 2）决议）决议追追踪踪 什什么么事事?What?What?什什么么時候完成時候完成?When?When?什什么么人人负责负责?Who?Who?什什么么時候時候报报告告?Wh
21、en?When?如何如何报报告告?How?How?-344.第一把第一把“钢钩钢钩”销售例会销售例会 利用销售例会进行有效地控制。所谓销售例会，利用销售例会进行有效地控制。所谓销售例会，在以效率为导向的模式中，它的销售例会相对在以效率为导向的模式中，它的销售例会相对频繁一些，例如早晨有早会，晚上有夕会，每频繁一些，例如早晨有早会，晚上有夕会，每周有一个小结会，每个月又有一个总结会等等。周有一个小结会，每个月又有一个总结会等等。而以效能为导向的销售模式，较少用到这把而以效能为导向的销售模式，较少用到这把“钢钩钢钩”。如果需要这种销售例会，它间隔的。如果需要这种销售例会，它间隔的时间肯定要长一些，
22、可能是每周或者每月召开时间肯定要长一些，可能是每周或者每月召开一次，这个要看各个公司的具体情况来确定。一次，这个要看各个公司的具体情况来确定。-355.第二把第二把“钢钩钢钩”是随访辅导是随访辅导。随访辅导的意思就是跟着销售队伍出去拜访随访辅导的意思就是跟着销售队伍出去拜访客户，遇到各种问题就进行辅导，通过这种客户，遇到各种问题就进行辅导，通过这种方式来达到管理控制销售队伍的目的。方式来达到管理控制销售队伍的目的。随访的原则随访的原则/随访的注意事项随访的注意事项/随访的技巧随访的技巧.这里的工作述职特指一对一的单独述职，而这里的工作述职特指一对一的单独述职，而不是一对多的汇报，也不是轮流汇报
23、。这也不是一对多的汇报，也不是轮流汇报。这也是管理控制销售队伍的重要利器，是管理控制销售队伍的重要利器，销售人员的工作述职销售人员的工作述职/工作沟通工作沟通 6.第三把第三把“钢钩钢钩”是工作述职是工作述职-367.最后一把最后一把“钢钩钢钩”是管理表单是管理表单 标准的管理表单一共是标准的管理表单一共是6个：周期计划表、个：周期计划表、月计划表、周计划表、工作日志、客户档月计划表、周计划表、工作日志、客户档案和竞争对手资料表。这案和竞争对手资料表。这6个基本的表格在个基本的表格在实际工作中威力巨大，能帮助销售经理有实际工作中威力巨大，能帮助销售经理有效地控制销售队伍效地控制销售队伍.8.管
24、理表格的设计与推行管理表格的设计与推行管理控制表格的要点管理控制表格的要点;基础管理表格基础管理表格 行为、过程管理行为、过程管理;销售活动管理销售活动管理报表报表 -379.三种类型的销售队伍三种类型的销售队伍 1).新销售队伍新销售队伍 a.销售例会 如果销售队伍的成员基本上都是刚加入的，对其管理的第一把“钢钩”就是销售例会。新加入的销售人员对公司产品的卖点、市场形势、竞争对手的情况等知之甚少，而销售经理主持的销售例会正好可以弥补这方面的空白，销售例会能够很好地提升这支队伍的工作绩效。.-38 b.随访辅导随访辅导 对于新的销售队伍的第二把对于新的销售队伍的第二把“钢钩钢钩”就是就是随访辅
25、导。在新的团队中，大家互不了解，随访辅导。在新的团队中，大家互不了解，销售经理对下属的人员有一个观察期。销销售经理对下属的人员有一个观察期。销售经理尤其要注意随访观察两类人：第一售经理尤其要注意随访观察两类人：第一类是不太合适的人。通过几次随访观察，类是不太合适的人。通过几次随访观察，就可以作出比较准确的结论；第二类是有就可以作出比较准确的结论；第二类是有一定潜质的人。可以将一些重要的销售区一定潜质的人。可以将一些重要的销售区域或者重量级的客户由他来做，给他加担域或者重量级的客户由他来做，给他加担子，让他迅速成长。子，让他迅速成长。-392)成长型销售队伍成长型销售队伍a.管理表格管理表格 如
26、果整个销售队伍参差不齐，销售经理应该重点如果整个销售队伍参差不齐，销售经理应该重点分析销售人员的管理表格，尤其是月度工作计划分析销售人员的管理表格，尤其是月度工作计划表和周工作计划表，然后把这些管理表格整合起表和周工作计划表，然后把这些管理表格整合起来。一个比较有经验的老销售员的管理表格一般来。一个比较有经验的老销售员的管理表格一般都做得不错，可以暂时先把它放在一边；一般来都做得不错，可以暂时先把它放在一边；一般来说，新的或成长比较慢的销售人员的管理表格，说，新的或成长比较慢的销售人员的管理表格，都会有或多或少的存在问题，销售经理应该对这都会有或多或少的存在问题，销售经理应该对这些管理表格进行
27、重点掌控。但是这些表格的设计些管理表格进行重点掌控。但是这些表格的设计要简单、直观，尤其日常表格，最好不要占用销要简单、直观，尤其日常表格，最好不要占用销售人员太多时间，通常在半小时左右完成为宜。售人员太多时间，通常在半小时左右完成为宜。-40 b.销售例会销售例会 销售团队参差不齐，对于那些成长比较慢和刚入销售团队参差不齐，对于那些成长比较慢和刚入职的销售人员来说，销售例会能够很快地促使他职的销售人员来说，销售例会能够很快地促使他们成长；对于那些经验丰富的老销售员来说，销们成长；对于那些经验丰富的老销售员来说，销售例会也有很大的促进作用。在企业中有这么一售例会也有很大的促进作用。在企业中有这
28、么一个有趣的现象：企业中原来的几个老销售员，因个有趣的现象：企业中原来的几个老销售员，因为过去的一些事情，彼此之间有一些矛盾，相互为过去的一些事情，彼此之间有一些矛盾，相互之间的关系不冷不热。最近，企业又招来了几个之间的关系不冷不热。最近，企业又招来了几个新的销售人员。此时，原来的几个老销售员开始新的销售人员。此时，原来的几个老销售员开始热情起来了，互相有说有笑的，或许会一起到餐热情起来了，互相有说有笑的，或许会一起到餐馆里去吃火锅，几个老销售员的精神风貌很快就馆里去吃火锅，几个老销售员的精神风貌很快就好起来了。销售经理可以利用销售例会把这种精好起来了。销售经理可以利用销售例会把这种精神风貌进
29、一步地提升。神风貌进一步地提升。-413)成熟型的销售队伍成熟型的销售队伍a.工作述职工作述职 在这种团队中，销售人员都有一种这样的心态：在这种团队中，销售人员都有一种这样的心态：来公司的时间已不短了，工作中也取得了一些成来公司的时间已不短了，工作中也取得了一些成绩，对客户的把握比较准确，自己的销售能力有绩，对客户的把握比较准确，自己的销售能力有了很大的提高。销售人员有了这些心态后，如果了很大的提高。销售人员有了这些心态后，如果想通过销售例会来改变销售人员的思想，就比较想通过销售例会来改变销售人员的思想，就比较困难；如果通过工作述职来听听他们的想法，扭困难；如果通过工作述职来听听他们的想法，扭
30、转思想中不太合适的地方，是比较有效的。由于转思想中不太合适的地方，是比较有效的。由于工作精力有限，销售经理直接接触客户的时间比工作精力有限，销售经理直接接触客户的时间比较少，对客户的了解往往不够深入。如果销售经较少，对客户的了解往往不够深入。如果销售经理经常组织工作述职，就可以更多地了解客户，理经常组织工作述职，就可以更多地了解客户，更好地了解销售人员。更好地了解销售人员。-42 b.随访辅导随访辅导 对于成熟型的销售团队，还要注意利用对于成熟型的销售团队，还要注意利用随访辅导这把随访辅导这把”钢钩钢钩”。业务不太熟练。业务不太熟练的销售经理尤其要注意随访辅导，保持的销售经理尤其要注意随访辅导
31、，保持对客户的灵敏嗅觉，即使是业务非常熟对客户的灵敏嗅觉，即使是业务非常熟练的销售经理也要适当地加强一些单独练的销售经理也要适当地加强一些单独的出访量，加强对销售人员的掌控。的出访量，加强对销售人员的掌控。-43 五五.销售队伍实施随岗辅导销售队伍实施随岗辅导 1.随岗辅导的重要意义及内容随岗辅导的重要意义及内容 强烈的企图心：要让事情变更好，首先须让自己变得更好。对产品十足的信心和知识：信心转移（你的信心 客户的信心）“牧师布道”注意个人成长：成功是一种习惯，一种行为思维习惯 高度的热诚和服务心，随时关心客户，不欺瞒客户，不许开空头支票-44 非凡的亲和力：一个有强烈自信心的人才有好的亲和力
32、 对结果负责：业务员应该对自己的业绩结果100%的负责，永远认为在为自己（而不是别人）工作 明确的目标和计划：若一个人对完成目标没有明确的动因，他不可能有强烈的企图心 善用潜意识的力量：拜访客户前，花35分钟，想象你成功时的情形或回想你以前成功的样子，便可充满自信心-452.销售动作的随岗训练程序销售动作的随岗训练程序 销售术语的设计和运用 开场白：根据以往经验，找出客户的利益点，编成简单有效的一段话。对常见问题的标准答案：根据以往经验，由资深业务员总结出来，并不断改进。销销售售术术语语-463.提高新人的留存率提高新人的留存率 学员讨论 怎样才能提高新人的留存率？讲师点评4.个别辅导和电话辅
33、导个别辅导和电话辅导 学员讨论如何做好一对一的个别辅导?如何做好一对一的电话辅导?讲师点评-475.随访观察时的注意点随访观察时的注意点 在新的团队中，大家互不了解，销售经理对下属在新的团队中，大家互不了解，销售经理对下属的人员有一个观察期。销售经理尤其要注意随访的人员有一个观察期。销售经理尤其要注意随访观察两类人：第一类是不太合适的人。通过几次观察两类人：第一类是不太合适的人。通过几次随访观察，就可以作出比较准确的结论；第二类随访观察，就可以作出比较准确的结论；第二类是有一定潜质的人。可以将一些重要的销售区域是有一定潜质的人。可以将一些重要的销售区域或者重量级的客户由他来做，给他加担子，让他
34、或者重量级的客户由他来做，给他加担子，让他迅速成长。迅速成长。-48团队文化是企业文化的亚文化团队文化是团队领导者倡导的文化团队文化是团队成员推崇和认可文化团队文化是团队建设的重要因素 六六.营销团队管理者弹性领导团队营销团队管理者弹性领导团队 1.团队文化的塑造团队文化的塑造-49成立期成立期 动荡期动荡期 稳定期稳定期 高产期高产期D1D2D3D4生产力生产力士气士气高低高低2.识别团队的发展阶段识别团队的发展阶段-50 3.真正的团队领导者能影响别人真正的团队领导者能影响别人 使别人追随自己的人物，他能使别人参加进来，跟他一起干。他鼓舞周围的人协助他朝着他的理想、目标和成就迈进，他给了他
35、们成功的力量。领导人物走在队伍前面，并且一直走在前面。他们用自己提出的标准来衡量自己，并且也乐意别人用这些标准来衡量他们。-514.团队领导人物的主要特征团队领导人物的主要特征 毫不动摇的勇气 良好的自制性 强烈的正义感 坚定的决心 具体的计划 付出超出所得的习惯 迷人的个性 掌握详情 同情与理解 有责任感 富有协作精神 果决是领导者的特色-525 四类销售员的不同管理方法四类销售员的不同管理方法 工作能力强、学习能力强、生活能力强、交际能力强的工作能力强、学习能力强、生活能力强、交际能力强的销售人员，可以委以重用，重点培养，给予晋升的机会；销售人员，可以委以重用，重点培养，给予晋升的机会；工
36、作能力低、学习能力低、生活能力低、交际能力低的工作能力低、学习能力低、生活能力低、交际能力低的销售人员，建议淘汰，或者进行培训后再上岗；销售人员，建议淘汰，或者进行培训后再上岗；工作能力强、学习能力低、生活能力低、交际能力强的工作能力强、学习能力低、生活能力低、交际能力强的销售人员，这种销售人员，属于吃以前经验饭的人，不思销售人员，这种销售人员，属于吃以前经验饭的人，不思进取，处在被淘汰的危险的边缘。如果经过领导的指引有进取，处在被淘汰的危险的边缘。如果经过领导的指引有所改观的话，可以试用，待考察；所改观的话，可以试用，待考察；工作能力弱、学习能力强、生活能力强、交际能力弱的工作能力弱、学习能
37、力强、生活能力强、交际能力弱的销售人员，处在工作的磨合阶段，可以多给予一些机会和销售人员，处在工作的磨合阶段，可以多给予一些机会和工作指点，帮助其尽快提高自己。工作指点，帮助其尽快提高自己。-53建立信任关系建立信任关系倾听员工的感受倾听员工的感受诊断问题与原因诊断问题与原因提出咨询与建议提出咨询与建议指导指导/协助行动协助行动6。正确处理下属问题。正确处理下属问题-547。赢得下属的忠心。赢得下属的忠心 言传身教言传身教 辅导的目的在于协助学习辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题协助下属解决特定问题 直接运用在工作上直接运用在工作上 精心挑选胜利之师精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方
38、面的需求了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁不一视同仁 准确了解下属水平准确了解下属水平-55 地震逃生的故事 苏军炮兵的故事 哮喘病人的故事 潜意识是意识冰山的其中部分 潜能的开发一般人达不到1%七七.销售队伍的有效激励销售队伍的有效激励 1.销售队伍的激励原理与方法销售队伍的激励原理与方法 -562.激激 励励 理理 论论激励保健因子理论 激励因子：成就感、认同、工作本身、责任、发展、成长。保健因子：监督、公司政策、与监督者的关系、工作环境、薪资、与同业的关系。X理论 Y理论 Z理论-573.比马龙的故事比马龙的故事 比马龙效应：人重视我，我自重;人爱我，我自爱 比马龙效应的基本推论：推论
39、1：有高度工作期望价值则工作表现会较佳，反之则较差。推论2：对工作喜好的人则工作表现也较佳，反之则较差。推论3：人类对工作的期望是自然、产生，而且无可避免的现象。推论4：若是对他人有期望，便形成一种督促他人实现或维持工作表现的原动力。推论5：对自己有期望，常引起他人的寄望，亦即对自己的期望低，则别人对自己的期望也低。-58 据统计：成功人士的潜能只发挥出10 20%；普通人士的潜能只发挥出1%左右。成功的职业经理人应发掘自己的潜能；成功的管理者应发掘部属的潜能。用人三个档次：1）无法用尽他的能力 2）用尽了他的能力 3）发掘他的潜能并应用之 4。员工成长的过程。员工成长的过程 -59 心理暗示能使人把面粉当药剂治好了病，也使人把药水当毒液喝送了命，这都是心理暗示的作用。算命先生的启示 某校对学生的实验 对孩子的教育5。金钱以外的激励方法。金钱以外的激励方法
