1、2022-10-31精益生产诊断结果汇报精益生产诊断结果汇报精益生产诊断结果汇报精益生产诊断结果汇报内容总结内容总结为了满足日益增长、要求更高且差异性更大的客户需求，成为世界级的钢铁企业，宝钢目前正面临为了满足日益增长、要求更高且差异性更大的客户需求，成为世界级的钢铁企业，宝钢目前正面临着巨大的挑战。作为生产链上的一个主要的瓶颈，目前的热轧线在产能利用率、产品质量、交货业着巨大的挑战。作为生产链上的一个主要的瓶颈，目前的热轧线在产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面需要有大幅度的提高，从而保证并巩固其竞争地位，在日益激烈的竞争环境中扩大市场绩表现方面需要有大幅度的提高，从而保证并巩固其竞争地位
2、，在日益激烈的竞争环境中扩大市场份额份额通过与外部及历史上的最佳做法进行参照对比，以及自下而上地进行根本原因分析，显示了在维修通过与外部及历史上的最佳做法进行参照对比，以及自下而上地进行根本原因分析，显示了在维修时间、换辊时间、故障停机时间、速度损失、返工（包括降级）和交货时间方面巨大的改善潜力。时间、换辊时间、故障停机时间、速度损失、返工（包括降级）和交货时间方面巨大的改善潜力。在上述各个方面，近期（在上述各个方面，近期（1212个月内）的财务改善潜力可达个月内）的财务改善潜力可达3.43.4亿元人民币。亿元人民币。宝钢应该可以通过一个宝钢应该可以通过一个3-53-5年的综合变革方案，在产能
3、利用率、产品质量、交货业绩表现方面实现巨年的综合变革方案，在产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面实现巨大的改善潜力，取得财务效益。这涉及使一线的操作工掌握并利用精益工具和严格的解决问题的方大的改善潜力，取得财务效益。这涉及使一线的操作工掌握并利用精益工具和严格的解决问题的方法、建立一个全员参与的体系和流程最终实现法、建立一个全员参与的体系和流程最终实现“持续改善持续改善”。为了支持精益转型，宝钢还需要培养。为了支持精益转型，宝钢还需要培养组织能力，通过设立持续改善组织、政策布署（业绩管理）体系，使变革方案制度化。此外，还需组织能力，通过设立持续改善组织、政策布署（业绩管理）体系，使变革方案制
4、度化。此外，还需要制定支持重点试点领域所需的要制定支持重点试点领域所需的ITIT技术要求。技术要求。热轧线应该通过一个六个月的试点方案立即启动变革方案。利用精益工具，建立相应的持续改善组热轧线应该通过一个六个月的试点方案立即启动变革方案。利用精益工具，建立相应的持续改善组织、系统、流程，解决一些重点的产品质量及故障停机问题，采取一些突破性的举措来改进换辊时织、系统、流程，解决一些重点的产品质量及故障停机问题，采取一些突破性的举措来改进换辊时间、维修时间；间、维修时间；与此同时，还应该开始进行政策布署，使在热轧的变革方案制度化。最后，还需要与此同时，还应该开始进行政策布署，使在热轧的变革方案制度
5、化。最后，还需要建立相应的建立相应的ITIT来支持实施工作。来支持实施工作。精益生产诊断结果汇报内容内容挑战与机遇挑战与机遇精益生产诊断结论宝钢实施精益生产的宏伟目标试点方案附录精益生产诊断结果汇报国内和国际市场对宝钢产国内和国际市场对宝钢产品需求的持续增长将迫使品需求的持续增长将迫使宝钢想尽一切办法来提高宝钢想尽一切办法来提高热轧产能利用率，因为热热轧产能利用率，因为热轧生产线目前是宝钢整个轧生产线目前是宝钢整个生产流程的关键和瓶颈环生产流程的关键和瓶颈环节节资料来源:宝钢股份，小组分析，麦肯锡钢铁行业专家访谈宝钢股份需要尽快提高产能利用率以维持并提高宝钢股份需要尽快提高产能利用率以维持并提
6、高其市场份额其市场份额热轧厂热轧厂2001年产能利用情况年产能利用情况%总体设备效率产能利用率158020502001年年产量产量 325.6万吨 505.6万吨产能利用率先进水平总体设备效率先进水平80-85%70-75%精益生产诊断结果汇报宝钢股份需要继续不断地提高产品质量以满足日宝钢股份需要继续不断地提高产品质量以满足日益提升的质量要求益提升的质量要求宝钢通过提高自身能力不断满足客户需求宝钢通过提高自身能力不断满足客户需求资料来源:宝钢股份但是相对于客户不断提高的质量要求和历史最佳水平但是相对于客户不断提高的质量要求和历史最佳水平相比还有差距相比还有差距返工率返工率%1580205020
7、00200120002001降级率降级率%158020502000200120002001客户异议件数客户异议件数起热轧产品万元损赔率热轧产品万元损赔率元2000200120002001客户对质量的要求客户对质量的要求热轧厂自身能力的提高热轧厂自身能力的提高其客户订购热轧板用于其产品的面板，对表面质量要求高 麻坑：直行1米范围内不能超过3个麻坑，每个面积3mm2，深度5mm某集装箱业客户对产品浪形要求提高 对厚度2mm钢板，浪形要求从原来的15mm，变动现在的10mm 对厚度2mm钢板，浪形要求从原来的Q/BQB标准变为现在的15mm改进采用最适的出炉温度在精整厚板线增设上表面吹扫装置和下表面
8、清扫装置精整检查调整矫直机根据客户需求，制订精整操作技术对轧线轧薄规格产品板形控制的研究与凸度仪改造提高不同规格平整机板形控制能力提高浪形内部控制放行标准5.95.0历史最佳3月移动平均水平0.81.1精益生产诊断结果汇报宝钢目前的交货表现需要改善以满足不同客户群宝钢目前的交货表现需要改善以满足不同客户群不同的交货要求不同的交货要求资料来源:宝钢股份销售部宝钢不仅宝钢不仅要能够降要能够降低交货周低交货周期和其波期和其波动性，而动性，而且要建立且要建立针对不同针对不同客户有差客户有差别地提供别地提供稳定交货稳定交货表现的能表现的能力以锁定力以锁定并优化目并优化目标客户群标客户群热轧产品交货周期热
9、轧产品交货周期天19.7 34.3制造周期(D41-D51)总体交货周期（D14-D52）=10.415.6热轧产品及时完整（热轧产品及时完整（OTIF）交货表现）交货表现按周交货（按周交货（A类合同）类合同）合同交货期-20-15-10-7510 15 20 25 30 3522%按月交货按月交货60-60-3030合同交货期 94%提前逾期提前逾期精益生产诊断结果汇报内容内容挑战与机遇精益生产诊断结论精益生产诊断结论宝钢实施精益生产的宏伟目标试点方案附录精益生产诊断结果汇报阶段阶段1对热轧厂进行精益生产对热轧厂进行精益生产诊断，确定优先排序诊断，确定优先排序2002年3月26日-4月23日
10、2.1.12.1.22.1.32.1.42.1.52.1.62.1.72.1.8精益制造体系诊断系统分析生产体系，发现产品质量、交货表现及产能利用率方面的问题分析主要问题的根源评估改进潜力估算经济效益将产品质量、交货表现和产能利用率方面最急需解决的问题按优先顺序列表选择精益生产工具为热轧钢板生产线制订试点方案为项目小组和管理层提供相应的培训评估组织能力是否已经准备就绪访谈宝钢热轧钢板生产线管理及相关人员分析现有的产品质量、交货表现与产能利用率，与最佳模式进行对比与宝钢管理层召开研讨会，集思广益访谈麦肯锡专家，让他们参观工厂根据投资与成本，估计改进的价值制订详细的转型试点方案为项目小组和管理层安
11、排相应的培训评估热轧厂在组织能力上是否已经准备就绪方法综述方法综述阶段阶段 2在热轧厂上进行精益生在热轧厂上进行精益生产转型试点产转型试点时间时间最终成果最终成果主要工作主要工作（部分）（部分）指导委员会指导委员会就改进潜力达成一致将行动计划按优先顺序列表就热轧生产线试点方法和计划达成一致阶段阶段 3在全厂进行推广在全厂进行推广讨论重点3.1.13.1.43.1.73.1.83.1.113.1.123.1.133.1.14热轧在产能利用率，产品质量和交货表现三方面都有很大的改善潜力，相应的财务收益潜力较大宝钢应通过实施精益生产来进行持续改善，激发全员使用精益工具和系统的解决问题方法来追求宏伟目
12、标的实现，同时应加强组织结构支持力度和业绩管理来全面推广和巩固持续改善和文化热轧作为实施精益生产试点部门，应通过突破性攻关和持续改进相结合的方式来优化年定修及换辊模式，提高产品质量和降低故障停机时间，同时加强业绩管理来巩固推广精益生产项目诊断结论诊断结论精益生产诊断结果汇报内容内容挑战与机遇精益生产诊断结论宝钢实施精益生产的宏伟目标试点方案附录产能利用率产能利用率产品质量交货表现精益生产诊断结果汇报1580产能利用率和总体设备效率与世界先进水产能利用率和总体设备效率与世界先进水平相比有一定差距平相比有一定差距*由于实际轧制节奏未达到平均轧制节奏而损失的速度（426小时）；单机、单炉运行时轧制节
13、奏损失三分之一（10小时）*按最终封锁量减去废品计算*需要返修和降级的产品，非计划中间坯的生产时间（已扣除补料）资料来源：宝钢股份，麦肯锡专家访谈(365)天1517391228223360*241568*233净生产时间补料时间成材率损失(包括废品)速度损失总运行时间故障和非计划停机总可用时间换支承辊换工作辊定修年修总日历时间有效运行时间计划生产时间比率77.3可用生产时间比率92.0有效生产时间比率93.0合格品生产时间比率87.2小时总体设备效率（OEE）合格产品净生产时间总可用时间 74.6产能利用率 计划生产时间比率XOEE 57.7具有改善潜力领域世界先进水平世界先进水平80-85
14、%70-75%1,527小时的改善潜力生产返修品时间合格产品净生产时间达到75%产能利用率时的合格产品净生产时间3552*232102741865702001年因更换交叉头增加的检修时间为6次59小时精益生产诊断结果汇报2050产能利用率和总体设备效率与世产能利用率和总体设备效率与世界先进水平相比有一定差距界先进水平相比有一定差距*由于实际轧制节奏未达到平均轧制节奏而损失的速度（194小时）；单机、单炉运行时轧制节奏损失三分之一（24小时）*按最终封锁量减去废品计算*需要返修和降级的产品，非计划中间坯的生产时间（已扣除补料）资料来源：宝钢股份；麦肯锡专家访谈(365)天151535112892
15、426525555237净生产时间成材率损失(包括废品)速度损失总运行时间故障和非计划停机总可用时间换支承辊换工作辊定修年修总日历时间有效运行时间计划生产时间比率79.2可用生产时间比率91.7有效生产时间比率96.6合格品生产时间比率87.3小时具有明显改善潜力领域6142补料时间*生产返修品时间合格产品净生产时间达到75%产能利用率时的合格产品净生产时间1204小时的改善潜力532*5365657022274总体设备效率（OEE）合格产品净生产时间总可用时间产能利用率 计划生产时间比率XOEE 61.2世界先进水平世界先进水平80-85%70-75%77.4223*精益生产诊断结果汇报热轧
16、生产线的年修和定修时间有很大的降低潜力热轧生产线的年修和定修时间有很大的降低潜力1580年定修时间年定修时间小时20012002目标挑战目标2050年定修时间年定修时间小时58158136862857636820012002目标挑战目标资料来源:宝钢股份；麦肯锡专家访谈2002年目标设立基础年目标设立基础1580 厂目前18个月一次年修，3年中增加2次大定修，每次72小时，现计划向2年进行一次年修过渡 2050厂目前已过渡到2年一次年修，期间增加2次大定修，每次72小时挑战目标设立基础挑战目标设立基础年修24个月14天 行业典范：每18个月4-11天年修，定修每4周一次，每次9-11小时，支承
17、辊每4周换一次，与定修间隔2周，每次9小时，但换支承辊时同时也做维修工作 定修定修年修年修精益生产诊断结果汇报热轧目前设备管理水平尚存缺陷热轧目前设备管理水平尚存缺陷资料来源:热轧内部访谈，小组分析目前存在的主要问题目前存在的主要问题可能采取的措施可能采取的措施问题的诊断和问题的诊断和维修的实施维修的实施设备战略设备战略组织能力组织能力规划和计划规划和计划编排编排相关领域支持相关领域支持系统支持系统支持虽然对所有非计划停机的故障进行分析，但重点是对停机1小时以上故障进行根本原因分析及整改措施跟踪落实，而停机1小时以下的故障中占了总故障停机时间的一半以上目前的周期性维修占80%，状态维修占20%
18、换工作辊记录不准确，未严格区分换工作辊与维修点检时间（25分钟/天），未严格区分实际定修和换支承辊时间，以至缺乏事实依据持续改善换辊时间员工技能有一定差异编制定修、换辊计划时，未完全考虑如何优化以减少停机备件质量不够稳定检修组织和检修队伍技能有待提高计算机控制系统能力还需改善（例：目前1580厂，因在系统上的限制，造成F7抛钢后F1才有可能咬钢）对9672设备系统基础数据的建立和积累不够统计平均故障维修时间和平均故障间隔时间，对发生频率高的以及故障停机时间长的问题进行严谨系统地解决建立宝钢设备状态诊断系统，根据设备状况实施预知性维修确保原始记录的真实性和准确性改进业绩考核和激励机制，明确考核内
19、容和目标加强员工技能评估、发展与有针对性的技能培训，提高解决问题能力通过单分换模，标准化工作等改进定修与换辊工作，减少停机时间加强对供应商和检修队伍的管理和考核系统升级或改进，提高生产率加快9672数据库的完善，以更好地为生产服务精益生产诊断结果汇报热轧年修和定修时间的降低可以为宝钢带来较大热轧年修和定修时间的降低可以为宝钢带来较大的财务收益潜力的财务收益潜力2002年目标年目标年修和定修降低的时间（小时）年修和定修降低的时间（小时）边际利润（万元边际利润（万元/小时）小时）财务收益潜力（万元）财务收益潜力（万元）总和总和15802050挑战目标挑战目标158020502759.62759.6
20、03,1005,75012,40018,150资料来源:宝钢股份；小组分析3,100精益生产诊断结果汇报热轧生产线的换工作辊时间有很大的改善潜力热轧生产线的换工作辊时间有很大的改善潜力*未包括板道检查时间资料来源:宝钢股份；宝钢内部访谈；麦肯锡专家访谈；换辊实地观察和计时1580换工作辊时间换工作辊时间小时20012050换工作辊时间换工作辊时间小时近期改善目标(3-6月)挑战目标（12个月）约50%的改善潜力50%以上的改善潜力2001近期改善目标(3-6月)挑战目标（12个月）换辊次数换辊次数3,2603,2603,2602,5202,5202,520平均换辊时平均换辊时间间*15分钟10
21、分钟8分钟20分钟12分钟10分钟挑战目标是根据对技术极限的分挑战目标是根据对技术极限的分析，世界先进水平的比较，结合析，世界先进水平的比较，结合目前改善限制锁定，近期改善目目前改善限制锁定，近期改善目标在挑战目标基础上而定标在挑战目标基础上而定本次诊断未本次诊断未考虑降低换考虑降低换工作辊频率，工作辊频率，但仍有潜力但仍有潜力改善，建议改善，建议在试点期间在试点期间进行深入分进行深入分析，包括投析，包括投资效益分析资效益分析精益生产诊断结果汇报1580换工作辊实地观察和分析进一步验证了自换工作辊实地观察和分析进一步验证了自上而下的目标设定上而下的目标设定*第二次观察之后重新定义步骤调整的定时
22、*带钢头部到飞剪前测速资料来源：1580换辊实地观察第一次观察第一次观察第二次观察第二次观察平均时间平均时间步骤描述步骤描述等待等待第一块第一块板坯板坯零调零调新辊新辊锁定锁定推进推进新辊新辊平移平移新辊新辊拉出轧辊拉出轧辊停机停机228592240258440558 轧辊停转 扁头自动对中 停水 打开锁门盖 换辊小车到位 从F1转移到小车上 平移新辊 从小车转移到F1 等待板坯到F1咬钢 慢慢定位 调整位置 轧辊锁定 计算辊缝 压靠 调整压力在限制范围内总时间1805单个机架目单个机架目前表现前表现理由理由12532223210020010*610根据所记录的速度最慢的轧机（F1）得出的时间
23、与作业长访谈14337432243132640620648264124140350215471330精益生产诊断结果汇报1580 减少换工作辊时间应同时采用技术和管理减少换工作辊时间应同时采用技术和管理改善措施改善措施资料来源:1580换工作辊实地观察和计时；小组分析管理方面管理方面根本原因根本原因改善措施改善措施12个月目标个月目标总观察时间不同步引起的不能同时停机提高限位器的可靠性检查设备机械、液压动作时间设备性能日常跟踪8001580换工作辊时间改善潜力换工作辊时间改善潜力等待板坯零调轧辊位置锁定停机拉出，平移，推进目前技术限制3-6个月目标12个月目标15474129141203452
24、6101000800改善潜力，观察时间与技术极限之差不同步引起的不能同时停机所有机架同步操作工之间的不同操作方法最佳方法的标准化以标准培训操作工改善轧辊状态（辊形变化）零调结束通知加热炉抽钢在零调开始之时通知13514512025030无准确的换辊记录时间没有针对换辊时间减少的激励制度无明显的提高换辊效率制度正确记录换辊时间，进行业绩追踪和管理改变激励制度，设立最佳班组评比，支持部门考评，以及因零调延误造成的中间坯不作考核，以鼓励缩短换辊时间有组织地组成小团队改善换辊时间技术方面技术方面精益生产诊断结果汇报1580厂加热炉抽钢方案建议厂加热炉抽钢方案建议*计算边际损失每吨502元人民币，平均板
25、坯单重19.6吨*按平均等待坯时间452计算*以每小时产量增加的边际利润为270,000人民币计算资料来源：宝钢股份；小组分析零调时抽钢零调时抽钢换辊结束前换辊结束前530抽钢抽钢板坯降级板坯降级0000风险风险应对措施应对措施频率频率成本成本节省的分钟节省的分钟频率频率总节约总节约板坯降级板坯降级在精轧机前停止板坯最多一月一次236,000*人民币452*3260次/年7,140万人民币*未考虑由于推中间坯对未考虑由于推中间坯对合同交货期的影响和烫合同交货期的影响和烫辊材减少对轧制稳定性辊材减少对轧制稳定性的影响的影响精益生产诊断结果汇报降低换工作辊的时间至近期改善目标即可以为宝降低换工作辊
26、的时间至近期改善目标即可以为宝钢带来较大的的财务收益潜力钢带来较大的的财务收益潜力换工作辊时间（分钟）换工作辊时间（分钟）现状近期改善目标（3-6个月内）1580现状近期改善目标2050单位边际利润单位边际利润（元（元/分钟）分钟）换辊次数换辊次数*财务收益潜力财务收益潜力(万人民币万人民币)4,5003,2606,3089,9352,5205,758总和：总和：12,06612,066*年换辊次数保持现状*2002年4月20-21日电脑实际记录时间资料来源:宝钢股份，小组分析改善潜力改善潜力热轧完全有可能通过热轧完全有可能通过36个月个月的试点来实现改善潜力的试点来实现改善潜力*精益生产诊断
27、结果汇报热轧生产线的换支承辊时间有近热轧生产线的换支承辊时间有近50%的改善潜力的改善潜力1580换支承辊时间换支承辊时间小时2001挑战目标（2-3年）2050换支承辊时间换支承辊时间小时2001*1580大换辊7小时，小换辊5小时，平均6小时*1580大换辊5.5小时，小换辊3.5小时，平均4.5小时*2050大换辊6小时，小换辊4小时，平均5小时*2050大换辊5小时，小换辊3小时，平均4小时资料来源:宝钢股份；内部访谈；麦肯锡专家访谈换辊次数换辊次数48次25次54次25次平均换辊平均换辊时间时间6小时*4.5小时5小时*4小时换辊次数挑战目标根换辊次数挑战目标根据世界先进水平而设，据
28、世界先进水平而设，有关成本方面的投资有关成本方面的投资将在试点中予以分析将在试点中予以分析近期目标（3-6个月）48次4.5小时*54次4小时*挑战目标（2-3年）近期目标（3-6个月）精益生产诊断结果汇报实地换辊观察表明缩短换支承辊时间的潜力很大实地换辊观察表明缩短换支承辊时间的潜力很大1580厂换支承辊停机小时*根据1580厂2002年4月18日（星期四）支承辊更换观察资料来源:1580实地换支承辊观察，小组分析计划换支承辊时间观察到的总停机时间F5-F7支承辊更换时间F5-F7技术极限估计40%40%的改进潜力的改进潜力精益生产诊断结果汇报1580 支承辊实际更换时间与计划换辊时间差异支
29、承辊实际更换时间与计划换辊时间差异很大很大总换辊停机时间资料来源:1580实地换支承轴观察，小组分析8:249:0010:0011:0012:0012:298:5610:188:4010:358:5412:0511:1412:1212:2312:29F7:F5:F6:1小时22分钟1小时55分钟2小时20分钟F3入口导轮更换等零调SCC换硬盘F1 咬钢F6:压力值异常飞剪异常支承辊更换部分为2小时50分钟停机，取出工作辊16分钟精益生产诊断结果汇报单个机架换支承辊的目前表现有改善潜力单个机架换支承辊的目前表现有改善潜力*开始开始*2002年4月18日(周四)，1580厂换支承辊观察*来自200
30、2年4月16日(周二)，1580厂换工作辊观察资料来源:1580实地换支承辊观察，小组分析 停机 拆油膜接管 吊走旧下支承辊 靠近下支承辊 下支承辊(连支架)进轧机 吊走旧上支承辊 推进新上支承辊 用第2台行车把支架吊起 把新下支承辊推进轧机 装新工作辊结束结束拉走工作辊旧下支承辊拉出新下支承辊就位在新下支承辊上放上支架将上下支承辊同时拉出吊上新上支承辊将支架与新下支承辊一起拉出吊走支架装下支承辊，油膜接头，地盖板到位锁紧工作辊分钟0102030405060总时间总时间57352612641243*1212行车1行车224精益生产诊断结果汇报 精轧F5机架 行车1 行车2 精轧F6机架 行车1
31、 行车2 精轧F7机架行车1行车2020406080100120在行车能力受限的情况下优化更换在行车能力受限的情况下优化更换F5 F7F5 F7机架机架的顺序可以有效降低换支承辊所需时间的顺序可以有效降低换支承辊所需时间712726412462126122786826682412122总计：总计：105 1小时45分钟(1.7小时)其中：其中：包括4分钟等待行车操作行车1行车2等待*2002年4月18日(周四)，1580厂换支承辊观察*来自2002年4月16日(周二)，1580厂换工作辊观察资料来源:1580实地换支承辊观察，小组分析精益生产诊断结果汇报减少换支承辊时间可获得的近期财务收益潜力
32、减少换支承辊时间可获得的近期财务收益潜力可节省的换支承辊小时数可节省的换支承辊小时数*15802050边际利润（万元边际利润（万元/小时）小时）2759.6总和总和财务收益潜力财务收益潜力万人民币资料来源:小组分析1,8363,0994,9352001年现状近期目标（3-6月）2001年现状近期目标（3-6月）精益生产诊断结果汇报热轧生产线的停机故障时间有潜力降低到历史最热轧生产线的停机故障时间有潜力降低到历史最佳水平佳水平1580停机故障时间停机故障时间小时20012002目标挑战目标2050停机故障时间停机故障时间小时20012002目标挑战目标2002年目标设定理由年目标设定理由1580
33、厂每月停机故障时间目标为37小时 2050厂每月停机故障时间目标为38小时 挑战目标设定理由挑战目标设定理由2050厂历史最佳水平曾有2个月达到29和28小时（2001年），因此挑战目标设为30小时/月 资料来源:宝钢股份；小组分析精益生产诊断结果汇报热轧厂停机故障原因繁多，解决问题的方法不够热轧厂停机故障原因繁多，解决问题的方法不够合理和系统合理和系统资料来源:宝钢股份；小组分析排名前排名前8位的故障位的故障F7导板不动作精轧机间跑偏，堆钢精轧工作辊爆辊F7后凸度仪故障精轧GTO故障精轧测压头故障R2机架护板断1.PCC故障，加热炉空炉100%100%15802050修磨夹送辊氧化铁皮压入，
34、细孔检查F7甩尾换工作辊开卷凸块换工作辊卷取BA故障G辊道跳电精轧机间跑偏，堆钢精轧机液压故障100%540小时1小时14mm的X70管线钢没有设备检查在X70管线钢轧制过程中设计一个7mm钢卷产品作为检查，但效果不好利用精整线设备对管线钢抽卷检查，但成本高，而且检查要在钢卷冷却后进行利用取样机组对管线钢抽卷切尾部检查，但成本高，效果不明显，且检查要在钢卷冷却后进行后果后果质量问题发现时已经生产大批量，或质量问题在最终用户处才发现资料来源:对热轧厂质检人员访谈精益生产诊断结果汇报宝钢的质量问题解决方法还有待进一步改善宝钢的质量问题解决方法还有待进一步改善质量问题解决流程质量问题解决流程启示启示
35、许多解决质量问题的方法是“救火”在不同的层次，相关人员解决问题没有一套严谨的、一致的、系统的的方法及工具，以及对解决问题的流程和结果形成标准化的文件记录在没有一个系统规范的解决问题方法下，很难对目前的质量问题进行持续的改进微调后解决问题，闭环，对此不作记录主作业长判断停机召集有关人员分析并制定措施实施方案，并作记录操作工凭经验和培训在技术参数之内做出调整作业长提出重点跟踪要求，质检人员跟踪质量并反馈给操作室发现质量问题成立不同层次的攻关小组，由经验丰富的人员领导，对质量问题进行攻关成立重大的科研项目（技改、科研）并借助外脑微调后不能解决问题，通知主作业长并记录数据仍不成功仍不成功仍不成功资料来
36、源:小组分析精益生产诊断结果汇报标准化和对标准化的严格执行和监督是整个质量标准化和对标准化的严格执行和监督是整个质量攻关活动中一个最重要的环节，但也是热轧质量攻关活动中一个最重要的环节，但也是热轧质量管理系统较薄弱的一个环节管理系统较薄弱的一个环节 总结、标准制定及 标准执行和检查对策实施和效果检查对策制定 成立质量攻关小 组作原因分析并作要因判断问题出现及原因初步分析攻关组对实施效果总结、制定 标准在领导的审批下生产技术室和设备管理室对相关部门操作人员下发技术通知单，技术通知单有一定时效在检查的基础上生产技术室和设备管理室会同各部门技术主管联合下发整改通知单，由操作人员按标准化执行。由生产技
37、术和设备管理室专项监督检查对质量攻关成果固化的关键厂级技术通知单（有一定时效性）维修技术标准技术规程由于技术通知单是临时性的，许多技术和操作标准在技术通知单过期后便消失，没有转化为标准化的技术和操作规程执行（操作工，点检员）操作员和点检员在技术通知单失效后不再严格按照上面的技术和操作标准工作。点检员自行决定是否将技术通知单上的标准纳入点检规范建议技术和设备管理部门对操作技术标准化的过程监控不力操作规程点验标准，给油脂标准等分厂级技术通知单（有一定时效性）薄弱资料来源:宝钢股份；对热轧厂相关人员访谈精益生产诊断结果汇报这是攻关效果没能得到很好的稳定和固化的根本这是攻关效果没能得到很好的稳定和固化
38、的根本原因原因1420镀锡板起筋质量问题镀锡板起筋质量问题2000年4567891011122001年1234567质量攻关措施1质量攻关措施2攻关项目虽取得积极的成效，但取得的效果的稳定和固化工作不力（对水系统的检查工作未严格执行)，造成质量波动吨资料来源:宝钢股份；小组分析举例时间精益生产诊断结果汇报同样的，对氧化铁皮的攻关成果也没有很好地稳同样的，对氧化铁皮的攻关成果也没有很好地稳定和固化定和固化资料来源:宝钢股份；小组分析时间时间氧化铁皮临时封锁率氧化铁皮临时封锁率2000年 2001年由于攻关成果没有很好的固化，相同的质量问题原因（如RT2温度）造成了氧化铁皮的质量问题波动12123
39、4567891011121232002年措施1措施2-5%举例精益生产诊断结果汇报在一些新产品的设计中运用了在一些新产品的设计中运用了FMEA工具工具,但还有但还有待进一步地普及和完善待进一步地普及和完善资料来源:对制造部相关人员访谈过程使用FMEA选择在一些新产品设计中试用FMEA工具新产品设计流程示意新产品设计流程示意项目确定项目确定试验室产品设计试验室产品设计流程控制流程控制方案设计方案设计试生产工艺流程试生产工艺流程和参数设计和参数设计新产品设计项目小组在汽车板新产品设计过程中采用DFMEA分析解决潜在质量问题在流程设计过程中采用PFMEA对流程潜在失效原因分析并解决问题，制订流程控制
40、方案试生产试生产制造部和生产厂制订具体工艺流程和参数生产厂负责试生产，产品质量反馈给项目小组FMEA尚未普及和完善的主要原因在尚未普及和完善的主要原因在于于目前DFMEA只用于汽车板，没有普及项目小组在新产品的设计中习惯沿用传统方法，对FMEA新工具运用的深度不够，管理层在这方面推进力度有待加强使用人员对FMEA的应用处于初级阶段，对工具使用不太熟悉。精益生产诊断结果汇报热轧厂各部门人员虽有详细的质量管理职责，但热轧厂各部门人员虽有详细的质量管理职责，但没有完全严格地执行，且相互支撑和监督的力度没有完全严格地执行，且相互支撑和监督的力度不够不够质量管理职责质量管理职责严格按照操作规程和标准化作
41、业执行检查指导各岗位执行各项规程，质量文件的情况，坚持标准化作业实际操作实际操作过多地依赖经验进行操作存在对标准和规程没有执行，或执行的过程中有偏差的情况对点检员/操作工的违规操作即时检查发现和纠正力度不够生产作业长和设备作业长，以及主作业长和管理作业长之间的协调不够需要一个强需要一个强有力的业绩有力的业绩管理系统和管理系统和管理流程来管理流程来保证各岗位保证各岗位人员严格执人员严格执行质量管理行质量管理职责职责操作层点检员/操作工主作业长/管理作业长负责将行之有效的质量措施标准化列入操作规程负责监督和检查规程以及标准化作业的执行情况，并负有纠正和指导作业的责任技术总结时对标准的固化工作不力尚
42、未很好地行使纠正和指导作业的职责技术层生产和设备技术主管采取措施，确保质量体系有效运行推进标准化作业抓好职工的技术业务，质量意识的培训教育工作对分厂作业层面和技术层面的监督和管理欠缺推进标准化作业力度不够管理层分厂厂长，副厂长资料来源:宝钢股份精益生产诊断结果汇报在目前质量管理体系下各部门还缺乏合作关系，在目前质量管理体系下各部门还缺乏合作关系，这表现在对客户异议理赔的整改上这表现在对客户异议理赔的整改上原因原因销售部门在受理合同时对客户的特殊要求了解不清。质量异议出现后再次受理合同时管理不力，对合同中没有就用户异议理赔提出严格的要求销售部门，制造部门和热轧部门三方面没有很好地合作及时提出解决
43、的方案问题问题2001年热轧产品腰折异议发生96起（93起为直发卷产品），占异议总量的20.4，损赔量2979吨，损赔额576,457人民币销售部门、制造部门和热轧部门应展开跨部门的合作，提出解决问题的方案，满足客户的特殊需求资料来源:宝钢股份精益生产诊断结果汇报宝钢在解决实际质量问题的培训内容上有待增加宝钢在解决实际质量问题的培训内容上有待增加举例培训项目类型培训项目类型上岗类岗位深化类技能等级类学历类培训对象培训对象操作工和作业长操作工和作业长操作工和作业长操作工和作业长培训频率培训频率上岗前一次完成一年一次不定期一年一次选拔培训内容培训内容技术规程操作流程安全规程资格取证新工艺，新设备，
44、新技术知识贯标知识提高技能的有关知识各种高级工系统理论培训各专业大专学历与质量相关与质量相关 解决实际解决实际问题培训问题培训 “我们对员工的培训大都集中在理论知识的传授上，对解决实际质量问题的培训内容较少”资料来源:宝钢股份精益生产诊断结果汇报质量改善项目失败的原因可以归结为三个方面，质量改善项目失败的原因可以归结为三个方面，宝钢的质量改善项目也存在类似的问题宝钢的质量改善项目也存在类似的问题资料来源:麦肯锡；小组分析项目失败的原因项目失败的原因宝钢质量改善项目是否存在类似问题宝钢质量改善项目是否存在类似问题缺乏明确的远景规缺乏明确的远景规划和划和/或目标设定或目标设定项目对客户和竞争对手的
45、针对性不够操作员层面没有明确目标项目过于注重生产环节太多的“救火”工作高层领导的支持和参与弱组织结构支持组织结构支持力度不够力度不够对产品研发设计的利用不够改善行动受碍于组织障碍（组织形式层次划分过于僵硬）“万能”的质量检验和/或技术部门员工的认知度，主员工的认知度，主动性和技能不充分动性和技能不充分对项目和质量改善工具的有效性缺乏信心对质量问题的认知度低对变革的抵触情绪培训项目不充足而且针对性不强 类似性很高类似性很低精益生产诊断结果汇报宝钢因此需要在远景规划宝钢因此需要在远景规划/目标设定，组织结构和流程目标设定，组织结构和流程支持力度，以及提高员工质量管理的主动性和技能三方支持力度，以及
46、提高员工质量管理的主动性和技能三方面下功夫以确保质量的持续改进面下功夫以确保质量的持续改进远景规划远景规划/目标设定目标设定质量改进的目标与客户不断提高的需求挂钩，瞄准并赶超竞争对手，努力达到世界水平的质量标准在宝钢的每一个部门和层次明确质量指标质量工作不仅满足于“救火”和生产环节上，还要做好质量的预防工作在产品的设计过程中使用有效的工具（如FMEA等），对潜在质量问题进行预防引入系统化的质量问题解决方法，并加强标准化的工作，以提高流程的稳定性改善业绩管理系统，提高员工的质量意识和改进质量的积极性建立跨部门的质量小组以有效地解决质量问题加强对员工就新的质量改善工具、标准化操作方法等进行针对性的
47、培训组织结构和流程支持组织结构和流程支持力度力度员工的激励和培养员工的激励和培养资料来源:麦肯锡质量持续改进的措施质量持续改进的措施/目标目标精益生产诊断结果汇报问题:目标:第二步第二步:分析问题分析问题 流程人员设备材料根本原因根本原因第四步第四步:选择方法并制定实施方案选择方法并制定实施方案第五步第五步:方案的实施方案的实施第六步第六步:评估标准方法并标准化评估标准方法并标准化第三步第三步:形成潜在解决方法形成潜在解决方法原因编号找到的根本原因潜在解决方法123456解决方法相关性需要的资源效益可行性12345第一步第一步:确定问题并确立目标确定问题并确立目标我们将引入系统化标准化的解决问
48、题方法帮助我们将引入系统化标准化的解决问题方法帮助宝钢热轧厂解决质量问题宝钢热轧厂解决质量问题精益生产诊断结果汇报针对标准制定，执行和检查的流程提出建议针对标准制定，执行和检查的流程提出建议厂级技术通知单分厂级技术通知单执行（操作工、点检员）点检标准，给油脂标准等维修技术标准经验方法操作规程技术规程经验方法自上而下：自上而下：由厂或分厂技术和设备管理室下发技术通知单到作业区。技术通知单应包括标准化的实施步骤说明针对技术通知单上的关键步骤，技术和设备部门安排并实施对操作工和点检员的培训技术和设备部门人员和作业区作业长定期对操作工执行情况跟踪监督，并建立技术通知单执行效果档案和数据库技术和设备部门
49、定期（每半年）对操作规程和维护标准进行审核，并将富有成效的技术通知单标准步骤纳入规程和标准，报领导审批后固化自下而上：自下而上：操作工和点检员向作业长提出自己在实际工作中形成的经验方法作业长与生产技术、设备管理相关人员对经验方法进行评估，对行之有效的方法通过技术和设备部门以临时技术通知单形式下发至作业区作业长和技术、设备相关人员定期对操作临时技术通知单的执行情况和结果跟踪、监督并建立数据档案技术和设备部门定期（每半年）对操作规程和维护标准进行审核，并将富有成效的经验方法纳入规程和标准，报领导审批后固化需要一个强有力的业绩管理系统来保证整个流程的执行顺畅精益生产诊断结果汇报并针对标准化的操作步骤
50、对员工进行培训并针对标准化的操作步骤对员工进行培训制定培训计划、内容制定培训计划、内容生产技术和设备管理部门人员根据标准操作步骤制定培训内容，特别针对一些关键步骤和新的操作技术制定重点培训内容确定培训的对象，时间和方式实施培训实施培训阐述培训的目的针对不同的培训内容采用理论传授加实际操作的培训培训后进行小结，并当场测试培训对象对培训内容理解和掌握的程度收集培训对象对该次培训的反馈意见，以后加以改进对培训结果的跟踪对培训结果的跟踪生产技术和设备管理部门人员（以及作业区作业长）制定跟踪的方法和频率，并负责实施具体的跟踪计划，对跟踪结果实行标准化纪录根据跟踪结果采取进一步行动，如是否修改培训内容及实
