1、 目的：查明並消除原因而不是症狀目的：查明並消除原因而不是症狀 何謂特性要因圖？何謂特性要因圖？一個問題的特性受到一些要因的影響時，一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理成為有條理的圖形，我們將這些要因加以整理成為有條理的圖形，成為特性要因圖成為特性要因圖特性要因圖問題問題特性特性要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因要因11/4/2022特性要因圖 為何要使用特性要因圖？為何要使用特性要因圖？使用圖解法顯示問題所有可能的原因，使使用圖解法顯示問題所有可能的原因，使容易發現其根源及重點，尋找對策容易發現其根源及重點，尋找對策 優點：優點：使討論人員，集
2、中於討論問題之實質內容，使討論人員，集中於討論問題之實質內容，而不是每人之觀點或興趣而不是每人之觀點或興趣易使人了解圍繞某問題時所產生的集體智易使人了解圍繞某問題時所產生的集體智慧與意見，有助於找到有效的解決方法慧與意見，有助於找到有效的解決方法11/4/2022特性要因圖大要因特性大要因大要因大要因小要因中要因小要因中要因小要因中要因小要因中要因中要因製作記錄製作記錄11/4/2022特性要因圖 特性要因圖的製作步驟特性要因圖的製作步驟一一.決定問題的特性決定問題的特性二二.決定大要因決定大要因三三.決定中決定中/小要因小要因:腦力激盪法腦力激盪法1.能採取對策者能採取對策者2.有因果關係者
3、，歸於同一中、小支幹內有因果關係者，歸於同一中、小支幹內四四.決定主要原因決定主要原因4-6項影響問題點的主要原因項影響問題點的主要原因在所列出的原因中認為影響較大的劃上紅圈，再從劃上紅圈的原因中認為影在所列出的原因中認為影響較大的劃上紅圈，再從劃上紅圈的原因中認為影響更大再劃上紅圈，一直檢討下去。最後圈選響更大再劃上紅圈，一直檢討下去。最後圈選4-6項影響問題點的主要原因。項影響問題點的主要原因。五五.加上相關記錄資料加上相關記錄資料填上製作目的、日期及製作者等資料填上製作目的、日期及製作者等資料11/4/2022分析型與對策型魚骨圖切記儘可能不要使用上述問題分析型的魚骨圖及問題對策型的魚骨
4、圖，互相對稱使用，因為一個原因不只一個對策，故若使用上述方法則已被限制使用的方法。故若已找出對策後應分開使用魚骨圖方為恰當。材料環境機械作業方法作業人員特性問題分析型魚骨圖問題對策型魚骨圖環境作業方法機械作業人員材料特性要因圖特性要因圖11/4/2022零件缺乏庫存性能不按規格交貨較約定日延遲二天外包廠加工零件交貨延遲半天裝配較計劃延遲一天發包零件時疏忽確認開工時時間修正不佳看錯設計圖庫存管理不佳加工錯誤未能正確加工裝配線停工半天變更設計圖連絡太慢員工技巧不佳第一馬達燒壞現場人員大意休假直接人工不足存放位置不足庫存安全量低日期：XX 年 XX 月 XX 日製作者：XXX特性要因圖11/4/20
5、22魚魚 骨骨 圖圖 要要 因因 分分 析析修不良品加工方法材料品質管制機器及模具製造工程人員問題訂單急緊缺料供料不順未建立S.O.P.管理不妥缺品管人員缺乏品質意識人力不足上級不重視未制度化缺乏研發系統錯誤檢查未做好不符規格變更使用不當模具磨損太久保養不佳故障使用方法錯誤成熟度新人多缺乏訓練技術不佳意識不夠製造工程能力弱缺工程人員缺乏經驗品管工作不 確 實執行力不夠缺乏研發人員落伍機械過時11/4/2022特性要因圖 繪製特性要因圖應該注意的事項：繪製特性要因圖應該注意的事項：把握腦力激盪的原則把握腦力激盪的原則-讓所有成員表達心讓所有成員表達心聲聲大要因是否足夠及設定的方向正確大要因是否足
6、夠及設定的方向正確列出要因應給予層別化列出要因應給予層別化 繪製特性要因圖時，重點應放在繪製特性要因圖時，重點應放在為何有為何有這種原因這種原因 (依照依照 5W1H的方法的方法)11/4/2022 所謂51就是：WHY(為何必要)、WHAT(目的為何)、WHERE(在何處做)、WHEN(何時做)、WHO(誰來做)、HOW(如何做)What(目的為何)改善對象是什麼?做什麼?應該做些什麼?是否無其他可做?改善的目的是什麼?是否去除不必要的部份和動作?特性要因圖11/4/2022 Where(在何處作在何處作)發生在何處發生在何處?改變場所或改變場所的組合會更好改變場所或改變場所的組合會更好?是
7、否在別處做的效率較好是否在別處做的效率較好?為什麼在那地方做為什麼在那地方做?是否在別處做的效率較好是否在別處做的效率較好?為什麼在那地方做為什麼在那地方做?作業者或作業的地點是否適當作業者或作業的地點是否適當?特性要因圖特性要因圖11/4/2022 When(何時作何時作)可否改變時間、順序可否改變時間、順序?可否改變作業發生之時間或時期可否改變作業發生之時間或時期?何時做最好何時做最好?是否在別的時間做較有利是否在別的時間做較有利?為何需在那時做為何需在那時做?Who(誰來作誰來作)由誰來做由誰來做?為什麼要由他來做為什麼要由他來做?是否可找其他人來做是否可找其他人來做?有誰可以做的更好有
8、誰可以做的更好?人的組合或工作分擔是否恰當人的組合或工作分擔是否恰當?作業者之間或作業者與機器、工具間之關係有重新檢討的必要作業者之間或作業者與機器、工具間之關係有重新檢討的必要?特性要因圖特性要因圖11/4/2022 Why(為何必要為何必要)將所有事物先懷疑多次將所有事物先懷疑多次,再作深入追究再作深入追究?把其他把其他4W1H用用Why 來質問、檢討來質問、檢討,並找出最好並找出最好 的改善方案。的改善方案。為何要如此做為何要如此做?為何要用目前的機器、人來做這種工作為何要用目前的機器、人來做這種工作?為何要照此種方法來做為何要照此種方法來做?為何不那麼做為何不那麼做?How(如何作如何
9、作)如何使方法、手段更簡單如何使方法、手段更簡單?情形到底是如何情形到底是如何?如何作業方法簡化如何作業方法簡化,以減少勞力、降低成本以減少勞力、降低成本?要如何來做要如何來做?如何做才省力、省費用如何做才省力、省費用?如何做最好如何做最好?11/4/2022腦力激盪法 原則不可批評構想愈多愈好自由聯想 歡迎搭便車（結合改善）11/4/2022 運用技巧：（以人數運用技巧：（以人數 4-8人效果最佳）人效果最佳）*停止停止/繼續方式繼續方式 3 分鐘作思考激盪分鐘作思考激盪 5 分鐘停止討論，醞釀想法分鐘停止討論，醞釀想法 反覆進行反覆進行*一個接一個方式一個接一個方式 參加人員依順序發言參加
10、人員依順序發言 如沒有意見，跳下一個人發言如沒有意見，跳下一個人發言 根據研究，依此方式大約可提出根據研究，依此方式大約可提出85%的創意的創意*小組討論方式小組討論方式 利用團體競爭的心理利用團體競爭的心理 將一群人分成小團體各自進行討論將一群人分成小團體各自進行討論 互相觀摩互相啟發的效果運用競爭心態互相觀摩互相啟發的效果運用競爭心態 腦力激盪法腦力激盪法11/4/2022 運用運用“腦力激盪法腦力激盪法”應該注意的事項：應該注意的事項：由腦力激盪所得到之原因後,確認原因的重要性,並考慮其可行性價值,並經討論表決後決定。圈選重要原因,若不易收集數據資料時,必須由全員充份討論後,以表決方式決定其重要性。適用於問題要因之發覺 必須以水平思考方式，突破思考的框 可將所得之原因繪製成特性要因圖 腦力激盪法腦力激盪法11/4/2022 名目團體法（轉換方式的運用）名目團體法（轉換方式的運用）特點：以紙條方式書寫 速度快 不公開方式進行 強調多數人合作 合適較保守的團體或強勢領導。運用時較沒有爭議，且通常會有結果。腦力激盪法腦力激盪法11/4/2022
