1、第五章 供应链与采购管理2供应链管理的产生背景供应链管理的产生背景供应链合作伙伴选择与评价供应链合作伙伴选择与评价供应链中的采购和物流管理供应链中的采购和物流管理供应链配送体系供应链配送体系物联网时代的智能物流物联网时代的智能物流1 供应链概述制造制造商商库库存存用户用户 供应链示意图供应链示意图供应供应商商组件组件厂厂总装总装厂厂分销商分销商市场市场/客客户户供应链管理的基本思想供应链管理的基本思想把整条把整条“链链”看作一个集成组织，把链看作一个集成组织，把链”上的上的各个企业都看作合作伙伴，对整条各个企业都看作合作伙伴，对整条“链链”进行进行集成管理。集成管理。目的：通过目的：通过“链链
2、”上各个企业之间的合作和分上各个企业之间的合作和分工，致力于整个工，致力于整个“链链”上物流、信息流和资金上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条流的合理化和优化，从而提高整条“链链”的竞的竞争能力。争能力。物流物流 如何使其在必要的时侯，流动到必要的地点 如何使流动成本更低 如何使流动过程中可能出现的偏差更小 信息流信息流 对物料的控制有赖于及时、可靠的相关信息“用信息取代很费钱的库存”资金流资金流供应链管理的主要对象：三种流供应链管理的主要对象：三种流企业企业为什么要提出供应链管理？为什么要提出供应链管理？1、降低成本的注目点从企业内部扩展到了外部降低成本的注目点从企业内部扩展到
3、了外部2 2、缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期对企业竞争力越来越、缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期对企业竞争力越来越重要，有必要注目整个重要，有必要注目整个“链链”上物流和信息流的快速流动上物流和信息流的快速流动3 3、企业越来越专注于自己的核心能力、企业越来越专注于自己的核心能力 一导致整个供应链变长；一导致整个供应链变长；一更加需要一更加需要“链链”上各个企业加强合作；上各个企业加强合作；一更加突出了加强供应链管理的必要性一更加突出了加强供应链管理的必要性4 4、企业越来越需要与多个企业结成、企业越来越需要与多个企业结成”联盟联盟“，共同与其它，共同与其它“联盟联盟”竞争竞争
4、一一“联盟联盟”的盟友，首先是与本企业事业内容相关的上下游企业，即的盟友，首先是与本企业事业内容相关的上下游企业，即供应链上的其它成员供应链上的其它成员供应链管理概述供应链管理概述供应链管理的产生背景供应链管理的产生背景 2020世纪世纪9090年代以来，随着传统利润源的萎缩，为了进一步挖掘年代以来，随着传统利润源的萎缩，为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力从而寻找到新的利润源，降低产品成本和满足客户需要的潜力从而寻找到新的利润源，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品的供应环节人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品的供应环节和整个供应链系统。供应链管理这一新的管理理念应
5、运而生，和整个供应链系统。供应链管理这一新的管理理念应运而生，并逐步得到发展和完善。并逐步得到发展和完善。供应链管理这一新的管理模式，可以使企业在最短的时间内找供应链管理这一新的管理模式，可以使企业在最短的时间内找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不只是一家企业，而是一个企业群体。供应赢得市场，受益的不只是一家企业，而是一个企业群体。供应链管理可以被认为是链管理可以被认为是2121世纪企业利润增长的新源泉。世纪企业利润增长的新源泉。9二、供应链管理的发展环境二、供应链管理的发展环境宏观环境宏观环境p（1）
6、科学技术的进步。p（2）经济一体化趋势的加强。中观环境中观环境市场类型的转变。消费需求的变化。市场竞争的日益激烈。3.3.微观环境微观环境（1）企业组织结构变化。（2）企业运营规则改变。10三三 供应链管理的应用供应链管理的应用 供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。它是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet/Extranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的，见图所示。11集成化供应链管理集成化供应链管理 同步化、集成化生产计划同步化、集成化生产计划供应供应 生产作业生产作业 物流物
7、流需求需求基于互联网基于互联网/内联网内联网/外网外网的全球信息网络（信息共的全球信息网络（信息共享）享）各种技术支持平台各种技术支持平台 供应链管理涉及的领域供应链管理涉及的领域 12 以制造企业为主导的供应链应用模式以制造企业为主导的供应链应用模式13 以零售企业（连锁超市）为主导的供应链应用模式以零售企业（连锁超市）为主导的供应链应用模式14 以集成物流供应商为主导的供应链应用模式以集成物流供应商为主导的供应链应用模式四四、供应链管理的实施步骤、供应链管理的实施步骤1.1.分析市场竞争环境，识别市场机会分析市场竞争环境，识别市场机会2.2.分析顾客价值分析顾客价值3.3.确定竞争战略确定
8、竞争战略4.4.分析本企业的核心竞争力分析本企业的核心竞争力5.5.评估、选择合作伙伴评估、选择合作伙伴152 2 供应链合作伙伴选择与评价供应链合作伙伴选择与评价 供应链管理强调供应链上的节点企业及其活动的整体集成。供应链的实质就是合作。合作程度与信息共享程度的增加，所产生的经济价值也将以非线性的方式快速增加。供应链上的信息透明和合作，是管理好供应链的重要保证。提高供应链整体透明度，可以加强贸易伙伴合作的联盟关系，提高对流入物流的监控，加强订单实现过程的监控，更好地履行订货承诺，提高管理整个渠道库存的水平。有专家研究表明：合作对供应链进步的贡献率为40%；合作性计划可以使库存减少15%；合作
9、性预测的准确性提高15%；减少开支20%30%；节约运输成本3%5%。16一、评估、选择合作伙伴的原则和内容一、评估、选择合作伙伴的原则和内容1.1.选择原则选择原则（l）合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。（2）拥有相同的企业价值观及战略思想。（3）合作伙伴必须少而精。17评估、选择合作伙伴的原则和内容评估、选择合作伙伴的原则和内容2.2.考察内容考察内容（1）协作态度，包括良好的业务联系，提供信息、的态度、对意外事件的处理态度和措施。（2）质量保证，包括事故的发生情况，质量问题处理等。（3）社会信誉，主要指其他进货商对被考察对象的评价。（4）交货保证，按期交货的保证情况。（5）生产
10、保证情况，主要指安全生产。（6）地理位置，从运输、联络方面来考察供应商所处的地理条件。18二、面向供应链的合作计划、预测与补给 1.CPFR的概念为了实现对供应链的有效运作和管理，以及对市场变化的科学预测和快速反应，一种面向供应链的策略合作计划(Collaborative Planning)、预测与补给(Forecasting and Replenishment，CPFR)应运而生19 CPFRCPFR有有3 3条指导性原则：条指导性原则：(1)贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作；(2）贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计
11、划；(3)贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。202.CPFR2.CPFR的业务流程的业务流程（1）供应链伙伴达成协议（2）创建联合业务计划（3）创建销售预测（4）识别销售预测的例外情况（5）销售预测例外项目的解决/合作（6）创建订单预测（7）识别订单预测的例外情况（8）订单预测例外项目的解决/合作（9）订单产生21三、供应链企业合作对策与委托实现理论模型三、供应链企业合作对策与委托实现理论模型223 3供应链中的采购和物流管理供应链中的采购和物流管理一、一、供应链中的采购供应链中的采购与物流管理与物流管理 物流采购管理，一般由以下七部分组成。采购计划与预算采购计划与预算供应
12、商开发管理供应商开发管理采购物流管理采购物流管理采购绩效评估采购绩效评估采购（资讯）信息采购（资讯）信息采购管理制度、工作标准、动作程序与作用流程采购管理制度、工作标准、动作程序与作用流程1.1.采购策略规划采购策略规划23二 物料采购管理物料采购管理重要性物料采购成本占企业生产运作成本的比重很大劣质物料给企业所带来的成本，尤其是潜在成本十分昂贵物料采购极大地影响企业产品的及时交货物料采购管理的要旨 对不同物料采取不同的管理策略 加强供应商管理如何对不同物料采取不同的管理策略？如何对不同物料采取不同的管理策略？按照以下因素将物料分类：战略性物料瓶颈物料重要物料一般物料供 应 商 管理模式战略伙
13、伴关系长期合作稳定、长期的合作关系一般合作关系一般交易关系基本策略“双赢”策略灵活策略最低成本策略管理成本最小化管理重点详细的市场调查和需求预测严格的库存监控严格的物流控制和后勤保障对突发事件的准备详细的市场数据和长期供需趋势信息寻找替代方案备用计划供货数量和时间的控制供应商选择建立采购优势目标价格管理订购批量优化最小库存产品标准化订购批量优化库存优化业务效率安 全 库 存量中等较高较低最小化订购批量中等较大较小经济批量绩 效 评 价准则长期可得性质量可靠性来源的可靠性采购成本与库存成本业务效率与供应商的基本关系：竞争还是合作？竞争 合作买方以势压人供应商暂时妥协双方互相戒备用高库存防止不确定
14、性供应商数目很大“伙伴”(Partner)关系双方共享信息，共同分析成本，共享利润买方向供应商提供多种援助供应商数目很少分销配送环节管理的重要性 分销配送环节的链条越长，该环节对于产品竞争能力的影响越大 由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何冗余的库存、时间上的延误、制造商和经销商之间的不友好关系都会给链上的各个成员带来高额成本“配送、流通是工业的黑色地带，是可以大量节省成本的地方。”P.F.德鲁克三 分销配送环节管理如何进行分销配送环节的管理？1、设定合理的流通环节2、建立和保持合作伙伴关系3、合理设定各个环节的库存 主要考虑因素：顾客服务水平和库存水平的平衡4、注意点之一：“雪
15、崩效应”什么是什么是“雪崩效应雪崩效应”需求信息沿供应链的传递过程中其波动会被依次放大地区销售分公司订货量010203040第一月第二月第三月第四月第五月时间订货量市场销售量010203040第一月 第二月 第三月 第四月 第五月时间销售量销售总公司订货量010203040第一月 第二月 第三月 第四月 第五月时间订货量经销商订货量010203040第一月第二月第三月第四月第五月时间订货量“雪崩效应”示意图“雪崩效应”示例（续）表 2：在 5销售需求变动情况下三级流通配送环节订货数量波动 产品数量产品数量 单位单位 项目项目 第一月第一月 第二月第二月 第三月第三月 第四月第四月 第五月第五月
16、 当地市场需求量 20 19 19 19 19 当地市场当地市场 需求量波动百分比 0 5 0 0 0 期初库存 40 40 38 38 38 每月销售量 20 19 19 19 19 期末库存 20 21 19 19 19 期望库存 40 38 38 38 38 订货数量 20 17 19 19 19 经销商经销商 订货数量波动百分比 0-15 11.8 0 0 期初库存 40 40 34 38 38 每月销售量 20 17 19 19 19 期末库存 20 23 15 19 19 期望库存 40 34 38 38 38 订货数量 20 11 23 19 19 地区销售分地区销售分公司公司
17、订货数量波动百分比 0-45 109.1-17.4%0%期初库存 40 40 29 46 38 每月销售量 20 11 23 19 19 期末库存 20 29 6 27 19 期望库存 40 22 46 38 38 订货数量 20 0 40 11 19 销售总公司销售总公司 订货数量波动百分比 0-100%+-72.5%72.7%-100.0-80.0-60.0-40.0-20.00.020.040.060.080.0100.0第一月第二月第三月第四月第五月时间百分比(%)市场销售量波动百分比经销商订货量波动百分比地区销售分公司订货量波动百分比销售总公司订货量波动百分比销售量、订货量波动百分比
18、对比图销售量、订货量波动百分比对比图“雪崩效应”示例（续）产生“雪崩效应”的原因分析 多级需求预测 批量订货 价格波动 定量配给和产品短缺比例分配规则案例案例一、沃尔玛的供应链与采购管理二、宜家家居的物流与供应链管理沃尔玛物流与供应链管理沃尔玛物流与供应链管理1 1 沃尔玛公司简介沃尔玛公司简介 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国财富杂志全球500强企业中居首。沃尔玛百货有限公司公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经
19、成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了7900家商场，员工总数210万人，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛是全球500强榜首企业。2 沃尔玛发展史沃尔玛发展史2 沃尔玛发展史沃尔玛发展史3 沃尔玛在人力资源管理方面的政策沃尔玛在人力资源管理方面的政策4 沃尔玛物流与供应链管理沃尔玛物流与供应链管理 4.1降低成本系列方法在物流配送中心的应用降低成本系列方法在物流配送中心的应用 沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降
20、低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。（1）快速高效的物流配送中心 物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。（2）沃尔玛配送中心采用的作业方式 配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。交叉配送CD(Cross Docking)，交叉配送的作
21、业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货,没有入库储存与分拣作业,降低了成本，加速了流通4.2 物流信息技术的应用物流信息技术的应用 沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。（1）建立全球第一个物流数据的处理中心 20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系
22、统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。（2）沃尔玛物流应用的信息技术 射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。便携式数据
23、终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。4.3“无缝无缝”供应链的运用供应链的运用 “无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。4.4 沃尔玛物流与供应链管理的启示？沃尔玛物流与供应链管理的启示？
