1、欢迎大家欢迎大家!质量管理哲学质量管理哲学质量管理哲学质量管理哲学内容内容:1.1.简介2.2.管理者的新挑战3.3.重新定义质量4.4.产生质量的系统5.5.质量的工作准则6.6.计算质量代价总结研讨的目的 了解21世纪质量管理哲学的基本概念，并讨论个人在质量改进中应扮演的角色，帮助企业管理者用有效的方法和工具，以团队合作的模式，通过管理创新，建立能够塑造持久竞争力的企业管理文化和管理体系，达成质量改进目标。质量改进过程 质量不会自动地出现。若想改进质量，我们必须长期地付出时间与努力，而要使努力收到成效，就需要组织中每一个人的参与。管理层的决心 改进质量的第一步，即组织的管理阶层必须首先郑重
2、承诺，下定决心开始踏上持续改进的过程。2.管理者的新挑战管理者的新挑战Path to Achieving Results Path to Achieving Results Based on ExcellenceBased on Excellence2121世纪世纪CentoryCentory组织为什么会存在任何组织都有具有相同的目的：“提供需要的解决之道”焦点焦点我们是谁？谁是我们的客户？客户为什么会找我们？我们如何比竞争对手更具优势地应对需要？如何满足需要需要需要要求要求业务业务关系关系为什么不能满足需要传统的组织面对的问题产品或服务时常与要求不一致许多现场修补的工作和“救火”行为没有明确
3、统一的工作准则不知道不符合要求的真正代价管理层不肯正视问题的根源阻碍成功的“迷宫”“他们都陷入了一个无形的迷宫。迷宫的墙使他们局限于按传统观念进行操作。而这种传统观念得到的只能是一般标准绩效的质量。”质量战略:领导的挑战公司想从质量活动中获得什么结果?为获得这些结果应采取哪些战略?怎样衡量工作进展情况?怎样才能保证已获得的结果长久不衰?怎样才能保证持续地获得进一步的结果?3.质量的定义质量的定义讨论讨论当提到“质量”一词时你会想到什么？传统的质量管理的观念质量就是美好的东西质量是无法评估或衡量的质量有经济成本所有的质量问题都是由一线的人员造成的质量部门应对质量负责质量人的使命质量管理的语言“前
4、门”与后门“警察局”与“保健中心”帮助组织成为可信赖的历史的使命质量管理质量管理 质量管理就是要有目的地创建一种可信赖的质量管理就是要有目的地创建一种可信赖的/诚信的组织文化诚信的组织文化,在那里在那里:v所有日常的业务工作每次都能正确的完成；所有日常的业务工作每次都能正确的完成；v与员工、供应商和客户的关系都获得了成功。与员工、供应商和客户的关系都获得了成功。什么是质量什么是质量 质量即符合要求，而不是质量即符合要求，而不是“好好”3.小结小结企业现状企业现状v好、更好好、更好v身份象征身份象征v卓越、一流卓越、一流 解决方案解决方案v关注客户关注客户v符合要求符合要求v一次做对一次做对4.
5、产生质量的系统产生质量的系统质量是怎样产生的质量是怎样产生的讨论讨论经理人如何有效的确定和沟通要求？经理/主管们在沟通要求方面所犯的通病是什么？确认要求确认要求工作标准 制定者要求质量成本进度程序制定者要求输入供应者要求物资信息服务输出使用者要求培训与知识提供者要求设施与装备提供者要求过程的名称过程的名称范围范围起始的活动起始的活动最终的活动最终的活动确认目前我们对工作要求的了解程度确认我们应该如何了解工作要求沟通要求沟通要求要明确，不能含糊确保每个当事人都具有相同的理解过程开始前进行决策监督变化沟通要求的技巧沟通要求的技巧v聆听聆听v提问提问v确认确认 （跟踪）（跟踪）管理者的角色管理者的角
6、色v确保为每一项任务都确定正确的要求确保为每一项任务都确定正确的要求v确定有效的必要资源确定有效的必要资源v帮助员工符合要求帮助员工符合要求领导法则领导法则The Absolutes of Leadership清楚的议程个人的哲学培育关系国际化预防产生质量预防产生质量检验不能产生质量检验不能产生质量质量的目的：质量的目的：不在于宽容错误的事和物，而在于根除不在于宽容错误的事和物，而在于根除和预防错误事情的发生。和预防错误事情的发生。检验：告知已发生的事情检验：告知已发生的事情太迟-缺陷已经产生会遗漏一些缺陷不能产生符合项预防：使某些事不发生预防：使某些事不发生工作开始之前的审慎活动较便宜的经营
7、之道v制定改进政策制定改进政策v建立系统以预防问题建立系统以预防问题对预防加以规划对预防加以规划+所谓政策，是一项陈述，说明应达到的成就。所谓政策，是一项陈述，说明应达到的成就。+首先，我们必须制定政策来指导改进的方向，然后才能建立出一套系统首先，我们必须制定政策来指导改进的方向，然后才能建立出一套系统来预防问题。来预防问题。+每项政策都必须有一套系统来使其实现。每项政策都必须有一套系统来使其实现。+有了政策和系统后，我们便可以改进个人的工作过程并预防问题的产生有了政策和系统后，我们便可以改进个人的工作过程并预防问题的产生。我们预防问题的方法是改进工作过程，而改进的努力包括：我们预防问题的方法
8、是改进工作过程，而改进的努力包括：v消除不符合要求之处消除不符合要求之处v研究工作过程，以增加我们对过程是如何进行的认识研究工作过程，以增加我们对过程是如何进行的认识v确认并改进工作要求，使其更有效地达到使用者的要求确认并改进工作要求，使其更有效地达到使用者的要求预防：改进工作过程预防：改进工作过程预防措施的四个阶段预防措施的四个阶段确定输出确定过程验证运行与管理4.产生质量的系统小结产生质量的系统小结企业现状企业现状v检验检验v评估评估v认证认证 解决方案解决方案v预防系统预防系统v源头控制源头控制v消除根源消除根源讨论讨论 为什么有些人同意预防是有用的，却不愿意实际去做呢?5.5.质量的工
9、作准则质量的工作准则差不多先生差不多先生你知道中国最有名的人是谁？提起此人，人人皆晓，处处闻名。他姓差，名不多，是各省各县各村人氏。你一定见过他，一定听过别人谈起他。差不多先生的名字天天挂在大家的口头，因为他是中国全国人的代表。差不多先生的相貌和你和我都差不多。他有一双眼睛，但看得不很清楚；有两只耳朵，但听不很分明；有鼻子和嘴，但他对于气味和口味都不很讲究。他的脑子也不小，但他的记性却不很精明，他的思想也不很细密。他常常说：“凡事只要差不多，就好了。何必太精明呢？”他小的时候，他妈叫他去买红糖，他买了白糖回来。他妈骂他，他摇摇头说：“红糖白糖不是差不多吗？”他在学堂的时候，先生问他：“直隶省的
10、西边是哪一省？”他说是陕西。先生说：“错了。是山西，不是陕西。”他说：“陕西同山西，不是差不多吗？”后来他在一个钱铺里做伙计；他也会写，也会算，只是总不会精细。十字常常写成千字，千字常常写成十字。掌柜的生气了。常常骂他。他只是笑嘻嘻地赔小心道：“千字比十字只多一小撇，不是差不多吗？”有一天，他为了一件要紧的事，要搭火车到上海去。他从从容容地走到火车站，迟了两分钟，火车已经开走了。他白瞪着眼，望着远远的火车上的煤烟，摇摇头道：“只好明天再走了，今天走同明天走，也还差不多。可是火车公司未免太认真了。八点三十分开，同八点三十二分开，不是差不多吗？”他一面说，一面慢慢地走回家，心里总不明白为什么火车不
11、肯等他两分钟。有一天，他忽然得了急病，赶快叫家人去请东街的汪医生。那家人急急忙忙地跑去，一时寻不着东街的汪大夫，却把西街牛医王大夫请来了。差不多先生病在床上，知道寻错了人；但病急了，身上痛苦，心里焦急，等不得了，心里想道：“好在王大夫同汪大夫也差不多，让他试试看罢。”于是这位牛医王大夫走近床前，用医牛的法子给差不多先生治病。不上一点钟，差不多先生就一命呜呼了。差不多先生差不多要死的时候，一口气断断续续地说道：“活人同死人也差差差不多，凡事只要差差不多就好了，何何必太太认真呢？”他说完了这句格言，方才绝气了。他死后，大家都很称赞差不多先生样样事情看得破，想得通；大家都说他一生不肯认真，不肯算账，
12、不肯计较，真是一位有德行的人。于是大家给他取个死后的法号，叫他做圆通大师。他的名誉越传越远，越久越大。无数无数的人都学他的榜样。于是人人都成了一个差不多先生。然而中国从此就成为一个懒人国了。工作标准 制定者 要 求 质量 直属主管 尽量做好 成本 财务部门 在预算之内完成,不必计较质量 进度 制造部门 不计成本,只要能准时完成传统的工作标准传统的工作标准“差不多就行差不多就行”“差不多就行”如果“差不多就行”是我们的工作标准,我们就是拿衡量的结果和工作要求之外的东西相比较:v允许有若干百分比的不符合要求之处允许有若干百分比的不符合要求之处v每一工作项目允许若干不符合要求之处每一工作项目允许若干
13、不符合要求之处v每一时间单位中允许若干次不符合要求之处每一时间单位中允许若干次不符合要求之处采取行动采取行动不符合不符合要求的件数要求的件数衡量工作现状衡量工作现状工作标准工作标准0允许不符合要求的限度允许不符合要求的限度允许差错允许差错我们允许差错,就会:不采取措施预防再次出错!再提要求就不会被严肃对待!零缺陷的工作准则零缺陷的工作准则零缺陷，而不是“差不多就好”零缺陷的工作标准零缺陷的工作标准零缺陷的工作标准是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。零缺陷的工作标准意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。零缺陷的工作标准零缺陷的工作标准工作标准 制定者 要 求 质量 管理层
14、 每一次均达到包括成本和进度在内的所有工作要求 成本 管理层 不超出预算 进度 管理层 准时完成采用零缺陷标准采用零缺陷标准采用零缺陷标准采用零缺陷标准v 零缺陷执行标准是绝不向任何不符要求妥协的一种决心零缺陷执行标准是绝不向任何不符要求妥协的一种决心.v 如果零缺陷是我们的执行标准如果零缺陷是我们的执行标准,我们就拿衡量结果和工作要求相比我们就拿衡量结果和工作要求相比较较.若衡量显示有不符要求的存在若衡量显示有不符要求的存在,我们就采取行动来消除不符要求我们就采取行动来消除不符要求,并加以预防并加以预防,确保不再重蹈覆辙确保不再重蹈覆辙.采取行动采取行动不符合不符合要求的件数要求的件数衡量工
15、作现状衡量工作现状工作标准工作标准0零缺陷零缺陷-个人决心个人决心第一次就把事情做对仔仔细细制定要求与他人协调工作以符合要求避免双重标准报告错误时无需害怕高度重视预防摆脱摆脱“双重标准双重标准”v 人们相信错误是在所难免的人们相信错误是在所难免的.我们不仅接受错误我们不仅接受错误,甚至还预期错误的发生甚至还预期错误的发生.不论不论我们是在设计电路、设计电脑程序、筹划一个项目、销售产品、打一封信我们是在设计电路、设计电脑程序、筹划一个项目、销售产品、打一封信、记帐或组装零件时记帐或组装零件时,犯几个错并无伤大雅犯几个错并无伤大雅,而管理层甚至也预期错误的发生而管理层甚至也预期错误的发生.我们我们
16、觉得人类的犯错因子是与生俱来的觉得人类的犯错因子是与生俱来的.v 然而对于个人生活然而对于个人生活,我们可就不会持有同样的标准了我们可就不会持有同样的标准了.如果我们持有同样的如果我们持有同样的标准标准,那末偶尔少领一些薪水就认命算了那末偶尔少领一些薪水就认命算了,我们也将预期护士会失手把一定百分我们也将预期护士会失手把一定百分比的新生婴儿摔到地上比的新生婴儿摔到地上,同时也会觉得回家时偶尔跑进别人家不值得大惊小怪同时也会觉得回家时偶尔跑进别人家不值得大惊小怪.对个人而言对个人而言,我们不能容忍上述事件我们不能容忍上述事件.v 因此因此,我们拥有双重标准我们拥有双重标准,对自己有一套标准对自己
17、有一套标准,对公司又有另一套对公司又有另一套.v 采用零缺陷的态度就是要摆脱这种采用零缺陷的态度就是要摆脱这种“双重标准双重标准”,要人人下决心要人人下决心,绝不向不绝不向不符合要求妥协符合要求妥协.零缺陷的行动零缺陷的行动成功的人永远是那些积极解决问题的人成功的人永远是那些积极解决问题的人.失败的人永远是在寻找借口的人失败的人永远是在寻找借口的人.v了解要求了解要求v仔仔细细制定要求仔仔细细制定要求v同心协力达成要求同心协力达成要求v他人协调工作以符合要求他人协调工作以符合要求v找出不符合要求之处找出不符合要求之处v报告错误时无需害怕报告错误时无需害怕v-不害怕错误不害怕错误v-不接受错误不
18、接受错误v-不放过错误不放过错误v预防问题预防问题v非常重视预防工作非常重视预防工作零缺陷政策举例零缺陷政策举例质量即符合要求我们将第一次及每一次符合所有内部客户的外部客户已同意 的要求我们将持续改进所有的工作要求5.5.零缺陷工作准则小结零缺陷工作准则小结 企业现状企业现状vAQLsv让步接收让步接收v马马虎虎马马虎虎 解决方案解决方案v零缺陷零缺陷v不折不扣不折不扣v一次做对一次做对零缺陷的行动零缺陷的行动v 讨论讨论:零缺陷零缺陷 分组讨论分组讨论:列出列出3个例子个例子,说明零缺陷的工作标准是您日常个人生活的一部分说明零缺陷的工作标准是您日常个人生活的一部分.同时同时,列出列出3个例子
19、说明零缺陷已经成为或可以成为您每天工作生活的一部分个例子说明零缺陷已经成为或可以成为您每天工作生活的一部分.个人生活个人生活 工作生活工作生活 A.A.B.B.C.C.6.6.衡量质量衡量质量为什么要衡量质量为什么要衡量质量v引起管理阶层的注意引起管理阶层的注意v列出问题的优先顺序列出问题的优先顺序v衡量、展示、分享改进的成果衡量、展示、分享改进的成果衡量什么衡量什么工作标准 制定者要求质量成本进度程序制定者要求输入供应者要求物资信息服务输出使用者要求培训与知识提供者要求设施与装备提供者要求过程的名称过程的名称范围范围起始的活动起始的活动最终的活动最终的活动如何衡量如何衡量确认统计沟通行动跟踪
20、衡量作业表衡量作业表1.要衡量什么过程?2.衡量过程中的哪一部分?哪一(些)要求?3.为什么选择这一部分/这个要求?4.如何收集数据?5.由谁负责收集数据?6.要用那种图表,以及如何为其标示?7.由谁负责记录信息?8.谁需要定期获知这些数据?9.要如何将信息传递给上述指定人员?10.谁应该依据信息负责采取行动?11.谁监督、跟踪这些行动？总营业成本总营业成本符合要求的成本符合要求的成本POC无失误运做成本无失误运做成本EFC不符合要求的代价不符合要求的代价PONC其他费用其他费用物资劳工能源装备 无失误运作成本（无失误运作成本（Error-Free Costs,EFC)Error-Free C
21、osts,EFC)与符合与符合要求的代价之总和。要求的代价之总和。这类费用包括：这类费用包括：POCPOC的定义的定义 符合要求的代价（Price of Conformance,POC)Price of Conformance,POC)是第一次就把事情做对所必须支付的成本。PONCPOC-第一次就把第一次就把事情做对的成本事情做对的成本POCPOC的要素的要素POCPOC费用包括：核对订单内容测试软件预防性的维修保养验证产品测试程序校准审核帐目计算不符合要求的代价计算不符合要求的代价不符合要求的代价（金钱），而不是指数PONCPONC的定义的定义 PONC PONC（Price of NonC
22、onformance)Price of NonConformance)是指由于缺乏质量而造成人、财、物的浪费的金钱价值PONC-做错事的成本做错事的成本POC其它费用其它费用PONCPONC的要素的要素重新加工赶工临时服务电脑重复运行存货过多处理顾客投诉停机时间返工退货担保费用 PONCPONC是浪费的人、财、物以及时间的成本。是浪费的人、财、物以及时间的成本。这些项目反映出这些项目反映出可以避免和可以防止的可以避免和可以防止的成本。例如：成本。例如：PONCPONC的计算方法的计算方法会计法薪资法劳务/资源量法单价法理想偏差法会计法会计法 从组织或部门的细目账或总帐中，找出专门记录不符合要求
23、的代价或符合要求的代价的费用的部分。比如：银行为追踪呆账而设立的帐目（PONCPONC）工作意外导致的残障给付费用（PONCPONC）为统计预防性维修费用所设的帐目（POCPOC）培训预算（POCPOC）薪资法薪资法 这个方法则是计算雇佣工作人员的费用。这些人的工作内容只与符合要求的代价或不符合要求的代价有关。比如：催料赶工的人员（PONCPONC）处理顾客申诉的职员（PONCPONC）从事返工或重新加工的员工（PONCPONC）负责测试软件及核对订单内容的员工（POCPOC）审核员（POCPOC）专职培训教师（POCPOC）劳务劳务/资源量法资源量法会计人员为追查报表系统中的错误所花的时间（
24、PONCPONC）工程师为找出某系统的缺陷而耗费的时间（PONCPONC）业务代表向客户解释货品问题所用的时间（PONCPONC）通过实验找出导致不符合要求的机械结构所耗费的时间及物资（PONCPONC）会计人员为预防错误而复核报表系统而花的时间（POCPOC）工程师为预防缺陷而花在检验上的时间（POCPOC）业务代表核对订单以确定无误所花的时间（POCPOC）通过实验找出预防某种机构结构失灵的方式所消耗的时间和物资（POCPOC）这个方法需要谨慎地计算花费于特定工作上的这个方法需要谨慎地计算花费于特定工作上的劳务和资源总量。可以用打卡、收据或其他方式计劳务和资源总量。可以用打卡、收据或其他方
25、式计算所投入的时间和资源总数。比如：算所投入的时间和资源总数。比如：单价法单价法用处理一件顾客投诉的平均费用，乘以处理投诉的次数（PONCPONC）更换一个零件的平均费用，乘上更换的零件数目（PONCPONC）审核帐目所花费的平均费用（POCPOC）培训新员工所花费的平均费用（POCPOC）以单价法来计算不符合要求的代价，就是用每一次不符以单价法来计算不符合要求的代价，就是用每一次不符合要求的平均支出，乘以不符合要求的次数。以单价法计算符合要求的平均支出，乘以不符合要求的次数。以单价法计算符合要求的代价则是用预防一件不符合要求的平均指支出，乘以合要求的代价则是用预防一件不符合要求的平均指支出，
26、乘以采取预防措施的次数（有时侯这种措施是特别的、额外的或毫采取预防措施的次数（有时侯这种措施是特别的、额外的或毫无条件的）。比如：无条件的）。比如：理想偏差法理想偏差法1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1212月月用实际情况和理论上的情况相比较用实际情况和理论上的情况相比较 实际情况实际情况 理想情况理想情况行动行动识别你的组织中不符合要求代价的因素设计数据收集系统并按月报告不符合要求代价的数据使用数据报告考虑考虑关注主要因素避免官僚化使用合理的计算方法使用信息建立建立PONCPONC报告制度报告制度PONCPONC数据的用途数据的
27、用途引起管理阶层的注意排列问题的优先顺序展示改进的成果分享改进的成果实例实例A A 讨论讨论 指出造成错误结果的主要原因：指出造成错误结果的主要原因：计算计算 1.1.每月的总成本每月的总成本2.2.每年的每年的PONCPONC总值总值 迈克在打印社工作的迈克在打印社工作的5 5年中年中,该社总因这样或那样的问题被顾客要求退货该社总因这样或那样的问题被顾客要求退货.迈克也不知道有多少迈克也不知道有多少工作被退了回来工作被退了回来,但不久迈克便知道了但不久迈克便知道了.在过去的一个月中在过去的一个月中,每个员工都在计算自己重印的数量以及每个员工都在计算自己重印的数量以及重做这些工作花了多少时间重
28、做这些工作花了多少时间.迈克浏览了以下上个月的复印机工作记录迈克浏览了以下上个月的复印机工作记录,发现发现2323个工作被重做个工作被重做,仅纸仅纸张材料成本便达张材料成本便达174174美元美元:另外另外,员工还花员工还花1616个小时重做这些工作个小时重做这些工作,其中其中7 7个小时的成本是个小时的成本是10.5010.50美元美元/小时小时,而不是而不是7.007.00美元美元/小时小时,因为员工的加班费为正常费用的因为员工的加班费为正常费用的1.51.5倍倍.现在看起来现在看起来,这个月很具有代这个月很具有代表性了表性了.“要命要命,我们每年浪费了那么多钱我们每年浪费了那么多钱!”迈
29、克想迈克想.9 9 X 7+7 X 10.5+174=909X 7+7 X 10.5+174=909909 909 X 12=10908X 12=10908实例实例B B 讨论讨论 指出造成错误结果的主要原因：指出造成错误结果的主要原因：计算计算 1.1.每周的总成本每周的总成本2.2.每年的每年的PONCPONC总值总值 “这些花瓶上的价格标签都错了这些花瓶上的价格标签都错了”,汤姆对杰克说汤姆对杰克说,“我要把它们换成新的我要把它们换成新的,并把仓库里的也换并把仓库里的也换了了.”“”“我的天我的天,这下我轮班的休息时间又泡汤了这下我轮班的休息时间又泡汤了.”杰克一边打开一包新的价值杰克一
30、边打开一包新的价值1010美元的价格标美元的价格标签一边想签一边想:我每天都做这项工作我每天都做这项工作,怎么可能都错了呢怎么可能都错了呢?重新贴完标签以后重新贴完标签以后,杰克开始考虑商店里所有杰克开始考虑商店里所有印错的标签印错的标签.他通常每天花两个小时、一周要花五天时间去重印和重贴商品上的标签他通常每天花两个小时、一周要花五天时间去重印和重贴商品上的标签,每周他要用每周他要用掉掉5050包新标签包新标签,在加上他的每小时工资是在加上他的每小时工资是8 8美元美元,这样一算这样一算,商店要花一大笔钱商店要花一大笔钱.杰克想杰克想:重印和重贴重印和重贴标签真是太烦人了标签真是太烦人了,我必
31、须把这件事告诉经理我必须把这件事告诉经理.2 2 X 5 X 8+50 X 10=580X 5 X 8+50 X 10=580580 580 X 50=29000X 50=29000实例实例C C 计算计算 1.1.每次出错的总成本每次出错的总成本2.2.每年的每年的PONCPONC总值总值 讨论讨论 指出造成错误结果的主要原因：指出造成错误结果的主要原因：劳拉的工资是每小时劳拉的工资是每小时1515美元美元,她花她花3030分钟打电话给一个顾客并填写一些新的有关丢失货物的分钟打电话给一个顾客并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。公司将重新补发价值表格。
32、货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。公司将重新补发价值20002000美元的货物，美元的货物，并支付重运费并支付重运费250250美元。当劳拉完成文书工作之后，把它转交给巴勃，并问：美元。当劳拉完成文书工作之后，把它转交给巴勃，并问：“这种情况经常发这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。生吗？客户可真的不耐烦了。”巴勃回答道：巴勃回答道：“不，并不经常。估计每年所丢失的货物仅占不，并不经常。估计每年所丢失的货物仅占2%2%。”劳拉想：劳拉想：“我们每年大约有我们每年大约有3000030000批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。”0.5 0.5
33、X 15+2000+250=2257.5X 15+2000+250=2257.52257.5 2257.5 X 30000 X 2%=1354500X 30000 X 2%=13545006.6.衡量质量小结衡量质量小结企业现状企业现状v指数指数v图表图表v说明说明解决方案解决方案vPONCv金钱金钱v消除浪费消除浪费练习练习怠工呆帐帐单错误处理顾客申诉改正电脑程式改正性的维修措施电脑资料处理错误设计错误工程更改通知库存过多加速赶工解释问题的时间罚款及其他惩罚劳资争议资料输入错误逾期应收帐款赶交货期增加之运费印刷错误产品责任让步赔偿重新设计退货返工报废区分货物好坏产品变坏临时加班临时修理临时停
34、机保修浪费的能源 下面举出了一些工作中的下面举出了一些工作中的PONCPONC项目。请你举出工作中有代表项目。请你举出工作中有代表性的事例性的事例,从表中选几个项目从表中选几个项目,计算不符合要求的代价。计算不符合要求的代价。10.10.质量改进过程管理质量改进过程管理让质量成为习惯创建质量文化创建质量文化:四个阶段四个阶段形成信念作出承诺转化行动持之以恒创建质量文化导纲创建质量文化导纲清楚的政策通过教育达成共识明确要求、优化过程坚持符合所有要求创建质量文化：三条创建质量文化：三条“红线红线”教育与培训-基础执行与行动-关键沟通与奖赏-保证创建质量文化：创建质量文化：“六大步六大步”现在的现在
35、的经营方式经营方式新的新的经营方式经营方式领悟领悟承诺承诺能力能力改正改正沟通沟通持续持续十四个质量改进的步骤十四个质量改进的步骤决心决心1.1.管理层的决心管理层的决心7.7.为零缺陷计划设立特别委员会为零缺陷计划设立特别委员会9.9.零缺陷日零缺陷日14.14.从头再来从头再来制度制度3.3.质量衡量质量衡量4.4.质量成本评估质量成本评估6.6.改正行动改正行动11.11.错误成因消除错误成因消除12.12.赞赏赞赏团队团队2.2.质量改进团队质量改进团队5.5.质量意识质量意识8.8.主管教育主管教育10.10.目标设定目标设定13.13.质量委员会质量委员会11.11.总结总结要么你
36、选择改变要么你选择改变要么别人迫使你改变要么别人迫使你改变T TC CT TS SC C舊舊新新C-C-概念概念C-C-决心决心T-T-团队团队S-S-制度制度T-T-工具工具1414个步骤个步骤品质改善品质改善方方 案案21世纪的质量管理哲学世纪的质量管理哲学做而论道，道而行之一个核心二个基本点三个代表四项基本原则五个解决问题的步骤六个变革管理的阶段七个过程管理模块十四个质量过程改进步骤质量管理的四项基本原则质量管理的四项基本原则v 符合要求（符合要求（POCPOC）-完全了解你的全部任务的要求完全了解你的全部任务的要求v 预防（预防（Prevention)Prevention)-在你的全部
37、工作场所采取预防活动在你的全部工作场所采取预防活动v 零缺陷（零缺陷（ZDZD）-从来不认为错误是不可避免的，即使从来不认为错误是不可避免的，即使是微不足道的错误是微不足道的错误v 不符合要求的代价（不符合要求的代价（PONCPONC）-知道这是做错事时支付的费用知道这是做错事时支付的费用什么是工作哲学？什么是工作哲学？我们看事情的方法，指导我们做事情的方法。可信赖的组织可信赖的组织“可信赖的组织是这样的组织，在那里：-所有日常的业务工作每次都能正确地完成，-与员工、供应商和客户的关系都获得成功。”质量文化产生的具体表现质量文化产生的具体表现由技术导向、产品导向转为客户导向由计划前推转为需求后
38、拉由修补、检验转为预防为主由要素流程管理变为过程管理由问题表面处理到系统的根本解决由差不多就好到心态改为不折不扣、百分之百的符合要求由第二、第三次把事情做对改为第一次做对由模糊的经验式的管理到数字和事实为基础的管理由空泛的质量意识变为以关注金钱数据、质量成本而导致的改正行为管理者由控制者、监督者、惩罚者变为督导者、教育者、服务者员工由被动接受变为主动参加员工由害怕衡量变为积极的暴露问题、解决问题问题问题学完本课程你有何感想?你在工作中的下一步是如何打算的？念奴娇念奴娇千帆出海，千帆出海，风浪急，风浪急，“e e”潮席卷满天。潮席卷满天。山姆诸舰，山姆诸舰，“零缺陷零缺陷”，号角震撼心田。号角震撼心田。中庸国碎，中庸国碎，足赤谁见？足赤谁见？落后在理念。落后在理念。交织如网，交织如网，束缚多少英贤！束缚多少英贤！环球瞬息万变，环球瞬息万变，莫守习为常，莫守习为常，谁怜陋浅！谁怜陋浅！心智脫变，心智脫变，痛且快，痛且快，汗化浪花飞溅。汗化浪花飞溅。全方再造，全方再造，心血注流程，心血注流程，百花斗艳。百花斗艳。幼不足笑，幼不足笑，成功只待来年。成功只待来年。谢谢大家谢谢大家
