1、JCMS精益生产CSHR-TR-748课程目标课程目标了解精益生产历史了解精益生产历史熟悉熟悉JCMSJCMS精益生产核心理念精益生产核心理念掌握精益生产工具：掌握精益生产工具：5s&5s&目视化管理目视化管理 标准化作业和持续改进标准化作业和持续改进(合理化建议合理化建议)TPM TPM 汽车制造的历史汽车制造的历史手工生产手工生产戈特利布戴姆勒卡尔.本茨（Karl Friedrich Benz,1844-1926）手工生产手工生产技术工人 高度工作自豪感和满意度 工位固定,每项工作都在同一工位做手工制造手工安装-单件制造产量低质量好价格高生产周期长批量生产批量生产美国汽车的平均售价也从10
2、00美元左右，降到了360美元（1907年）。批量生产批量生产无需高技能,每人只需做整个工作的一小部分工作无自豪感、不满意采用生产装配线 零部件可通用批量单一产品讲究产量,而非质量价廉生产周期短生产投入高丰田生产系统丰田生产系统60年代初年代初,丰田生产系统丰田生产系统(TPS):JIT节拍时间单件流下游拉动自働化品质内置停线解决问题人机分离防错标准作业平准化每日产量和品种均衡化使生产排程平顺持续改善TPS丰田做了什么？丰田做了什么？整整落后整整落后40年年32年后年后1982年年 丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。从50年代到70年代，丰田公司虽以独
3、特的生产方式取得了显著的成就 石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及并体现了巨大的优越性。1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。1985年美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家-17个国家的 专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，考察90多家工厂,以研究丰田。1995年，出版了改造世界的机器一书，将丰田生产方式定名为精益生产（Lean Production）。精益生产来源精益生产来源什么是精益什么是精益?n精，少而精，不投入多余的生产要素n益，所有的经营活动都要有益有效n精益源于丰田生产系统精益生产精益生产n通过消除企
4、业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善品质的目的。n精益是关于消除浪费，永无止境地追求消除浪费江森制造系统江森制造系统n 零浪费Zero Tolerance for Wasten 稳定的制造环境 A Stable Production Environmentn 客户拉动/即时供货Customer“Pull”/Just-in-TimePhilosophy:Absolute Customer Focus Zero Tolerance for Waste Stable Production Environment理念：完全关注客户.零浪费.稳定的生产环境EnablersFoun
5、dation基础Leadership:Driving Continuous Improvement Teamwork 5S Discipline 领导力：推动改进、团队合作、5SDiscipline:Best Business Practices(BBP Metrics)原则：最佳业务实践（BBP指标）Produce at the Pace of Customer Demandwith Six Sigma Quality以六西格玛的质量按照客户的节拍生产JCMSMission使命使命Zero Defects Produced零缺陷生产Six SigmaProductQuality六西格玛产品质
6、量六西格玛产品质量Just-In-Time Production Adaptable to Demand按照需求即时生产LeanMaterial Flow精益物料流动精益物料流动People人员人员CoreElements核心要素核心要素High Safety,Morale&Productivity高度安全，高涨士气，高生产力ProcessResults过程结果过程结果Continually exceed our customers increasing expectations不断超越客户持不断超越客户持续增长的期望续增长的期望Manufacturing Excellence:卓越制造卓越制
7、造 People Dev.,Product Quality,Material Flow人员发展，产品质量，物流人员发展，产品质量，物流JCMS小结小结n精益生产源自丰田，丰田将其运用得最出色n精益生产的核心是消除浪费nJCMS江森制造系统，是江森自控学习精益生产后，结合自己特色，完善形成自己的完整的生产系统。从经济学角度来看从经济学角度来看.Basic Economics 成本利润价格Cost+Profit=Price市场决定价格制造商控制成本利润Market Determined Price-Producer Controlled Cost=Profit如果你预定一盒蛋糕如果你预定一盒蛋糕,
8、你会愿意支付你会愿意支付?100元一盒10元20元40元12元8元10元增值增值Vs.浪费浪费增值是指改变产品的基本性质增值是指改变产品的基本性质没有增值的工作，称之为浪费没有增值的工作，称之为浪费第一种：第一种：“必要必要”的浪费的浪费第二种：第二种：“不必要不必要”的浪费的浪费七大浪费七大浪费七大浪费七大浪费生等加班酷动侠！过量生产过量生产 客户需求：客户需求：100件件/天天例例4个人个人1天天生产生产120件产品件产品运输浪费运输浪费 运输浪费为对产品做不必要的移动Too long of a distance距离太远Less of a distance较少的距离Wasteful浪费浪费
9、Non-Wasteful没有浪费没有浪费运输浪费运输浪费 操作人员在按照一定的工作次序进行操作时所做的任何额外的移动库存浪费库存浪费库存的物品超过实际所需库存的物品超过实际所需过量库存过量库存仅满足订单需要的库存仅满足订单需要的库存有浪费有浪费没有浪费没有浪费库存浪费的损失库存浪费的损失 仓储成本仓储成本 人力成本人力成本 资金成本资金成本 跌价风险跌价风险库存掩盖所有问题库存掩盖所有问题切换时间长切换时间长质量问题质量问题人员过多人员过多机械故障机械故障库存水平库存水平产能不均产能不均效率问题效率问题设计不良设计不良报告船长，前面风平浪静，可以全速前进！北厂：拉动生产北厂：拉动生产 缓存排序
10、发运缓存排序发运通用北厂通用北厂SGM North后座排序生产后座排序生产RS SequencingRS Sequencing前座缓冲前座缓冲FS BufferFS Buffer前座拉动生产前座拉动生产FS Pull BuildingFS Pull Building信息流向信息流向information物流流向物流流向matl.flow以客户需求为信号，前座拉动生以客户需求为信号，前座拉动生产补充缓存、后座及时生产产补充缓存、后座及时生产南厂生产方式：排序生产南厂生产方式：排序生产以客户需求为信号，拉动排序生产，及时发运通用南厂通用南厂SGM South信息流向信息流向information物
11、流流向物流流向matl.flow拉动排序生产拉动排序生产Pull Sequence Pull Sequence BuildingBuilding及时发运及时发运JIT DeliveryJIT Delivery动作的浪费动作的浪费 动作浪费指的是操作者在工序中所做的多余动作（过多或重复性动作也会引起人类工程学问题）工作台工作台零件架零件架操作员转身操作员转身动作浪费实例动作浪费实例工作台工作台操作员伸手操作员伸手零件架零件架解决方案解决方案纠正的浪费（次品）纠正的浪费（次品）任何“第一次没有做对”，并需要返工检查或整理的事物 一次做对意味着在生产过程中预防缺陷过多废品过多废品很少的废品很少的废品
12、过度加工浪费（加工）过度加工浪费（加工）对产品的加工超过客户所需对产品的加工超过客户所需无需要的额外包装无需要的额外包装跟进客户的需要跟进客户的需要有浪费有浪费没有浪费没有浪费案例发泡工厂案例发泡工厂等待浪费等待浪费任何因为耽搁而导致的非增值时间任何因为耽搁而导致的非增值时间等待浪费是最容易看到的浪费一个工位三个产品一个工位三个产品一个工位仅一个产品一个工位仅一个产品有浪费有浪费没有浪费没有浪费谁在等待？谁在等待？能力需求：能力需求：100件件/H例例Basic Tools 基础工具Advanced Tools高级工具Prefer by PBU产品业务单元推荐工具JCMS OverviewPr
13、oblem Solving 问题解决5S&Visual Management 目视管理/5sStandardOperations 标准化操作Kaizen 改善TPM 全员生产维护Quick Changeover 快速切换Material Control 物料控制Error Proofing 防错Value StreamMapping 价值流图Culture&AwarenessBest Business Practices最佳业务实践JCMS Tools精益生产工具精益生产工具JCMS是一个工具箱是一个工具箱Kaizen改善改善PSD问题解决QCO快速切换5STPMKANBAN看板STAND.W
14、ORK标准化作业标准化作业Best Business Practices最佳业务实践ERROR PR.防错 使用正确的工具去解决问题使用正确的工具去解决问题5S&可视化管理可视化管理Separate&Scrap1S 分离、分离、丢弃丢弃 Standardize&Spread4S 标准化和推广标准化和推广Scrub 3S 清洁清洁 Straighten2S 整理整理Systemize5S 系统化系统化 5S前前5S后后 现状现状更好的更好的最好的最好的 可视化管理是指整理,整顿,清扫,安全活动结束后.通过人的五感(视觉,触觉,听觉,嗅觉,味觉)能够感知现场现物的正常与异常状态的方法.可视化管理使
15、用眼睛观察的管理,体现了主动性和有意识性.可视化管理也被称为“一目了然”的管理.5S&Visual Management可视化管理的目的 明确告知应做什么,做到早期发现异常情况.使检查有效;防止人为失误或漏失,并始终维持正常状态;通过视觉,使问题点和浪费现象容易暴露,事先预防和消除各类隐患和浪费.创造可视化的过程中,磨练每一个员工的”感受度”,从而培养出对变化高度敏感的员工.培养出如此不依存于”看得见”的东西,而更能主动找寻”一般人看不见的问题”的员工5S&Visual Management可视化:彻底标示,标识,进行颜色管理;透明化:将需要看到的被遮隐的地方显露出来,情报也如此;界限化:即标
16、示管理界限,标示正常与异常的定量界限,使之一目了然.可视化透明化界限化5S&Visual Management5S&Visual Management标准化作业标准猪标准猪标准猪标准猪1234ABCDE1234ABCDE标准猪标准猪WHAT ADVANTAGES DID YOU FIND BY USING STANDARDIZED WORK IN THIS EXERCISE?通过在练习中使用标准化作业，通过在练习中使用标准化作业，你发现了什么优点呢？你发现了什么优点呢？标准化作业就是标准化作业就是 Standardized work is the.最佳的最佳的最安全的最安全的最简单的最简单的工
17、作方法工作方法Way to do your job!标准化工作标准化工作 定义 合理、高效地按照规定的生产加工方法、作业顺序、加工生产加工方法、作业顺序、加工时间时间等进行作业。前提n 以人的动作为中心的工作内容n 重复性作业节拍时间（节拍时间（Takt Time）Takt Time工作时间/所需产量例：如座椅总装厂一天生产200辆份座椅并提供给客户，上下午各休息10分钟。1班8 小时60 分钟/小时480 分钟休息=10 分钟220 分钟实际工作时间48020460 分钟节拍时间（Takt Time）460/2002.3 分钟/件周期时间周期时间指该产品从原材料投入生产开始，经过加工，到产品
18、完成的全部时间。周期时间必须小于或等于小于或等于节拍时间（Takt Time）否则Kaizen Kai=改变改变 Change Zen=好、更好好、更好 Good,for the better 20%(One Time准时)1/10 of 1%Every Day每天生活中的生活中的kaizan生活中的生活中的kaizanKaizen的定义的定义以标准化工作为基础，团队通过运用PDCA戴明环的工具，进行持续改进。标准化工作团队PDCAKaizen的过程的过程1.熟悉现状2.确认存在问题未来改进目标和方向行动计划3.执行4.回顾和评估对认定的进行测量计划中的问题5.决策或调整6.指定新的计划炸酱面
19、店炸酱面店将面条拿到厨房煮熟面条放到大碗里送到水池边（搬运）过水送到操作台（搬运）分装入盘加肉末和番茄酱（6盘）盘子送到加热器（6次）保温送到出售台Kaizen优先性优先性 当我们选择当我们选择KaizenKaizen机会时机会时,我们以成本和难易度来决定优先我们以成本和难易度来决定优先性性.人人方法方法物料物料机器机器炸酱面店炸酱面店将面条拿到厨房煮熟面条放到大碗里送到水池边（搬运）过水送到操作台（搬运）分装入盘加肉末和番茄酱（6盘）盘子送到加热器（6次）保温送到出售台炸酱面店炸酱面店将面条拿到厨房煮熟面条放到大碗里过水加肉末和番茄酱保温分装入盘送到出售台送到出售台 第1阶段-工作分解 第2
20、阶段-就每一细节作自问检讨 第3阶段-展开新方法 第4阶段-实施新方法工作改善方法工作改善方法 完全按照现行的工作方法，将工作的全部细节记录下来。-搬运作业-机器作业-手工作业-均应列为细节 第第1阶段阶段-工作分解工作分解第第2阶段阶段-就每一细节作自问检讨就每一细节作自问检讨 (1)自问下列事项 为什么需要这样做？它做的目的是什么？在什么地方进行最好？应该在什么时候做？什么人最适合去做？要用什么方法做最好？第第2阶段阶段-就每一细节作自问检就每一细节作自问检讨讨 (2)下列事项亦应一并自问检讨 材料 机器 设备 工具 设计 配置 动作，整理整顿 第第3阶段阶段-展开新方法展开新方法 删除不
21、必要的细节 尽量将细节加以合并 重组改善细节的顺序 简化必要的细节 为使工作更安全并且更不吃力-将材料、工具及设备安排在动作范围内的最合适理想位置。-尽量利用重力，设计涂料（给料）漏斗，或滑槽送料设备。-要有效利用双手-尽量应用工模（JIG）或其他固定夹具，避免用手握持。借助他人的意见。将新方法之细节记录下来。第第4阶段阶段-实施新方法实施新方法 使上司了解新方法 使属下了解新方法 照会主管安全、品质、生产量，以及成本等部门，征得其同意。将新方法付诸实施，一直用到下一次改善 别人的贡献应予承认 合理化建议合理化建议建议+=合理化建议当你针对一种现象、事件，提出自己的改善意见、建议，被相关负责部
22、门采纳、立项、实施，便成了一份合理化建议。优秀合理化建议优秀合理化建议改进前须将改进前须将“3C”标签贴在座椅骨架上标签贴在座椅骨架上安亭总装员工：邬军惠安亭总装员工：邬军惠 项目：项目：3C标签整合入条码标签标签整合入条码标签完成时间：完成时间：2007年年3季度季度改进后将改进后将“3C”标识打印在条码标识打印在条码标签上标签上,累计节约费用约累计节约费用约6.6万元万元怎样才能提出优秀的合理化建议呢？怎样才能提出优秀的合理化建议呢？多问为什么如何提合理化建议？如何提合理化建议？提提 问问对象做什么?这个有必要吗?区分什么(What)目的为什么那个作业有必要?为什么那么作业?为什么使用这设
23、备?为什么(Why)地点在这里做这作业吗?在别的地方做是否更好?在哪里(Where)时间这作业应现在做吗?可否投入之前做?什么时候(When)人为什么那个人做这作业?别人不能做吗?谁(Who)方法那么做有必要吗?这方法是最佳方法吗?怎样(How)去除不必要的部分对 策组合方式或顺序变更事情减少化 发现工作中的浪费：过量生产、运输、库存、动作、纠正/返工、过度加工、等待如何提合理化建议？如何提合理化建议？不安全、不卫生品质不良、不稳定、不确定成本投入不必要、不节省生产效率不高、生产能力不足设备不正常、利用不充分动作顺序不合理、作业姿势不舒服从“不”字入手发现问题如何提合理化建议？如何提合理化建议
24、？合理化建议表单合理化建议表单举例举例工厂：南汇总装厂问题：桐庐滑道检测调角器时用实物（手轮）检测，零件报废率高。建议：寻求高效可行的解决方案，省掉高度调节动作。制作专用工装，减少手柄报废。改善前改善后TPM全员生产维护全员生产维护(TPM)建立在工人高度参加与和响应支持功能基础上的。建立在工人高度参加与和响应支持功能基础上的。TPM试图防止所有的试图防止所有的故障和过程运做中断。机器故障不影响生产的稳定生产环境是最终目标。故障和过程运做中断。机器故障不影响生产的稳定生产环境是最终目标。运做机器有效性是衡量运做机器有效性是衡量TPM有效性的较佳方法有效性的较佳方法。TPM的目标的目标 零缺陷
25、在正常的运行时间内消除与设备相关的缺陷 每次都生产质量合格的产品 质量是制造出来的,不要把时间花费在将有问题的产品检查出来 零停机 设备保持在最佳的状态,在任何时刻都是运转平稳的 时间花费在有计划的预防性和预测性维护上,而不是非计划性停机上故障是冰山的一角故障是冰山的一角灰尘、污垢、原料粘附磨损、偏斜、松动、泄露腐蚀、变形、伤痕、裂纹温度、震动、声音等异常故障故障灰尘、污垢、原料粘附磨损、偏斜、松动、泄露腐蚀、变形、伤痕、裂纹温度、震动、声音等异常故障故障故障是可故障是可以避免的！以避免的！TPM“全员生产维护全员生产维护”意味着我们每一个生产人员都要维护连续的生产，保持整体生产效意味着我们每
26、一个生产人员都要维护连续的生产，保持整体生产效率率人为因素是导致故障的真正原因人为因素是导致故障的真正原因设备部设备部 TPM的基本活动自主维修、预防维修、维修能力的改进要取得成功，操作技术和个人维修能力必须加以改进。PM CHECK SHEET标识数据标识数据 改进前改进前:不记录压力值，只记录符号不记录压力值，只记录符号 改进后改进后:记录压力值。记录压力值。状态良好OK:正在处理Action:O 状态不好或损坏NG:X停机状态Stop Machine:发泡工厂发泡工厂TPM实例实例描描 述述 及及 规规 范范121212121212125检 查 传 动 链 运 行 是 否 平 稳.6检 查 扭 矩 控 制 箱 是 否 正 常.（图 4）显 示 画 面 为 开 机 控 制 画 面、无 报 警 信息。3检 查 控 制 开 关 设 置.（图 2）工 位 控 制 为 手 动 档、非 工 位 控 制 为 自动 档4检 查 马 达 工 作 无 异 响.（图 3）马 达 运 行 声 音 平 稳1检 查 流 水 线 各 工 位 清 洁、无 杂 物.2检 查 电 源 指 示 装 置 是 否 正 常.（图 1）电 源 指 示 灯 亮序序号号内内 容容 描描 述述班班次次图图 示示图 2图 1图 3图 4TPM ODSThank youQ&A
