1、 全面预算管理培训模板全面预算管理培训模板2002年年11月月北京海问投资咨询有限责任公司北京海问投资咨询有限责任公司管理咨询部管理咨询部2022-11-5第第 页页2目录目录一、预算管理培训的目的一、预算管理培训的目的二、预算管理的基本概念二、预算管理的基本概念三、预算管理的全球最佳实践借鉴三、预算管理的全球最佳实践借鉴四、全面预算管理体系介绍四、全面预算管理体系介绍五、案例亚信公司的预算管理五、案例亚信公司的预算管理2022-11-5第第 页页3预算管理培训的目的预算管理培训的目的 准确理解预算的概念与作用；准确理解预算的概念与作用；了解企业预算管理常见的问题和误区；了解企业预算管理常见的
2、问题和误区；通过介绍预算管理的理念与模型，更好地理解预算与公司通过介绍预算管理的理念与模型，更好地理解预算与公司战略、绩效管理、风险控制、成本管理之间的关系；战略、绩效管理、风险控制、成本管理之间的关系；通过介绍预算管理的全球最佳实践，了解国外先进企业实通过介绍预算管理的全球最佳实践，了解国外先进企业实行预算管理的相关经验；行预算管理的相关经验；通过介绍亚信公司预算管理的经验，加深对企业算管理的通过介绍亚信公司预算管理的经验，加深对企业算管理的理解；理解；为将来对客户实施管理咨询提供帮助。为将来对客户实施管理咨询提供帮助。2022-11-5第第 页页4目录目录一、预算管理培训的目的一、预算管理
3、培训的目的二、预算管理的基本概念二、预算管理的基本概念三、预算管理的全球最佳实践借鉴三、预算管理的全球最佳实践借鉴四、全面预算管理体系介绍四、全面预算管理体系介绍五、案例亚信公司的预算管理五、案例亚信公司的预算管理2022-11-5第第 页页5预算是什么预算是什么海问对预算的描述海问对预算的描述A budget is a systematic method of allocating financial,physical,and human resources to achieve strategic goals.Companies develop budgets in order to mo
4、nitor progress toward their goals,help control spending,and predict cash flow and profit.预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润流量和利润。预算管理预算管理预算是对企业某一特定时期如何取得和有效使用财务资料的详细计划。预算管理是预算是对企业某一特定
5、时期如何取得和有效使用财务资料的详细计划。预算管理是将企业的决策目标及其资源配置方式以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业将企业的决策目标及其资源配置方式以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。预算管理通常由预算编制、预算执行、预算调控、预算内部管理活动或过程的总称。预算管理通常由预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等环节组成考评等环节组成。2022-11-5第第 页页6预算管理的发展阶段预算管理的发展阶段自自2020世纪世纪60706070年代以来，预算管理理论随着战略管理理论的发展而丰年代以来，预算管理理论随着战略管理理论的发展而丰富和逐步完善。预算管理在
6、西方企业管理理论发展过程中走过三个阶富和逐步完善。预算管理在西方企业管理理论发展过程中走过三个阶段：段：q以以“为计划而计划为计划而计划”的财务计划阶段的财务计划阶段q以以“预测为基础预测为基础”的成长计划阶段的成长计划阶段q以环境变动为前提，以应付市场竞争为核心，以资源再分配和以环境变动为前提，以应付市场竞争为核心，以资源再分配和组织再造为重点的战略预算管理阶段组织再造为重点的战略预算管理阶段2022-11-5第第 页页7预算管理的发展阶段预算管理的发展阶段传统计划管理（第一阶段）与现代预算管理的主要差异传统计划管理（第一阶段）与现代预算管理的主要差异比较项目比较项目传统计划传统计划现代预算
7、现代预算1 1、形式、形式复杂而广泛复杂而广泛简明扼要简明扼要2 2、内容、内容数量化的资料数量化的资料评价、估计、假设、判断评价、估计、假设、判断3 3、组成、组成大量的预测大量的预测少量的预测，以提出优劣方案的少量的预测，以提出优劣方案的方式进行预言方式进行预言4 4、时间选择、时间选择时间跨度长时间跨度长时间跨度短，采用时间上的滚动时间跨度短，采用时间上的滚动式预算式预算5 5、主要动力、主要动力来自于计划员来自于计划员来自公司最高管理当局，如总裁来自公司最高管理当局，如总裁6 6、机构、机构计划员收集、加工资料并把计划计划员收集、加工资料并把计划印发给各管理部门印发给各管理部门各级管理
8、部门全面参与，不为计各级管理部门全面参与，不为计划而计划划而计划2022-11-5第第 页页8预算管理的发展阶段预算管理的发展阶段成长计划管理（第二阶段）与现代预算管理的主要差异成长计划管理（第二阶段）与现代预算管理的主要差异q预测不能替代预算管理预测不能替代预算管理q战略预算管理以发展战略和培养市场竞争力为导向战略预算管理以发展战略和培养市场竞争力为导向2022-11-5第第 页页9预算的作用预算的作用科学完善的预算管理，在遵循公司战略目标的前提下，概括了公司的目标及科学完善的预算管理，在遵循公司战略目标的前提下，概括了公司的目标及达成目标的可行步骤，对公司有以下作用：达成目标的可行步骤，对
9、公司有以下作用：q细化战略规划和年度业务计划，对公司整体经营活动进行量化并作出细化战略规划和年度业务计划，对公司整体经营活动进行量化并作出计划安排计划安排q促使公司管理层认真考虑完成目标的方法并对市场变化做好准备促使公司管理层认真考虑完成目标的方法并对市场变化做好准备q有助于计划、交流、设定公司员工的行为标准，使其符合公司战略发有助于计划、交流、设定公司员工的行为标准，使其符合公司战略发展需要展需要q预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具q预算可以激励员工努力工作并作为员工绩效考评的依据预算可以激励员工努力工作并作为员工绩效考评的依据2022-11-5
10、第第 页页10预算管理组织及职责预算管理组织及职责内部董事内部董事外部董事外部董事首席执行官首席执行官 对企业各项预算的终审权对企业各项预算的终审权 涉及资本支出、企业并购等重大资本预算的最涉及资本支出、企业并购等重大资本预算的最终决定权终决定权 对预算日常执行情况的监督和检查权对预算日常执行情况的监督和检查权 企业预算目标、预算政策、预算程序的审议与企业预算目标、预算政策、预算程序的审议与制定权制定权 预算的报送权及下达执行权预算的报送权及下达执行权 预算执行奖罚标准及形式的制定权预算执行奖罚标准及形式的制定权 预算纠纷的仲裁权预算纠纷的仲裁权 执行预算执行预算 报告预算执行情况报告预算执行
11、情况 根据实际情况上报预算调整方案根据实际情况上报预算调整方案2022-11-5第第 页页11预算编制方法预算编制方法固定预算与弹性预算固定预算与弹性预算q固定预算系根据预算期内预计可实现的业务量编制的预算固定预算系根据预算期内预计可实现的业务量编制的预算q弹性预算系根据预算期内可实现的不同业务量而编制的预算弹性预算系根据预算期内可实现的不同业务量而编制的预算增量预算与零基预算增量预算与零基预算q增量预算系指以基期的实际水平为起点，结合预算期业务量的变化，增量预算系指以基期的实际水平为起点，结合预算期业务量的变化，进行一定的调整而编制的预算进行一定的调整而编制的预算q零期预算系指以零为起点，假
12、定现有预算都不合理而根据新的业务量零期预算系指以零为起点，假定现有预算都不合理而根据新的业务量编制的预算编制的预算定期预算与滚动预算定期预算与滚动预算q定期预算是指按照固定期限编制的预算定期预算是指按照固定期限编制的预算q滚动预算是指以始终保持相等的预算期为前提、在时间序列上连续逐滚动预算是指以始终保持相等的预算期为前提、在时间序列上连续逐期地反映未来发展状态而编制的预算期地反映未来发展状态而编制的预算2022-11-5第第 页页12企业不同发展阶段的预算管理重点企业不同发展阶段的预算管理重点企业发展阶段企业发展阶段预算管理重点预算管理重点初创期初创期资本预算资本预算增长期增长期销售规划销售规
13、划成熟期成熟期成本控制成本控制业务调整期业务调整期现金流量现金流量2022-11-5第第 页页13预算管理与公司战略预算管理与公司战略通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分；略规划重要的组成部分；通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。势，
14、以达成既定的战略。公司战略公司战略部门业务规划部门业务规划公司预算公司预算部门预算部门预算战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善完善完善分解分解汇总汇总2022-11-5第第 页页14业务部门业务部门收入预算收入预算费用预算费用预算利润预算利润预算资金预算资金预算管理部门管理部门费用预算费用预算资金预算资金预算部门财务类部门财务类KPIKPI年度营运计划年度营运计划销售预测销售预测销售计划销售计划 部门非财务类部门非财务类KPIKPI预算管理与绩效管理预算管理与绩效
15、管理部门预算部门预算绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规划部门业务规划部门业务规划个人绩效考核个人绩效考核 绩效管理沟通绩效管理沟通反馈反馈修正修正执行执行战略及行动规划战略及行动规划年度经营规划年度经营规划公司预算公司预算公司公司KPIKPI考核频率考核频率每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年预算实际执行情况预算实际执行情况平衡分数卡平衡分数卡公司公司部门部门2022-11-5第第 页页15预算管理与绩效管理预算管理与绩效管理在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应；在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应；预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿；预算
16、是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿；预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。预预算算公司战略公司战略战略目标战略目标公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效目标1目标2目标3关键指标1关键指标2关键指标3关键指标1关键指标2关键指标3个人绩效个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算公司预算部门预算部门预算考核基础考核基础考核基础考核基础生成数据生成数据生成数据生成数据2022-11-5第第 页页16预算管理与风险控制
17、预算管理与风险控制在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具；在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具；而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：权益风权益风险险汇率汇率汇率易变性汇率易变性利润折算风险利润折算风险权益价格权益价格权益价格易变性权益价格易变性权益基础风险权益基础风险股利风险股利风险利率利率收益曲线风险收益曲线风险利率易变性利率易变性利率基础扩展利率基础扩展预付风险预付风险利率风险利率风险货币风险货币风险交易风险交易风险执行错误执行错误产品构成复杂产品构成复杂记帐错误记
18、帐错误结算错误结算错误商品发送风险商品发送风险文党文党/合同风险合同风险超过限额超过限额欺诈交易欺诈交易舞弊舞弊洗钱洗钱安全风险安全风险主要人员风险主要人员风险办理程序中的风险办理程序中的风险运营控制运营控制风险风险系统风险系统风险程序风险程序风险编程错误编程错误模式模式/方法错误方法错误市场参照信息有误市场参照信息有误管理信息管理信息计算机系统故障计算机系统故障电信系统故障电信系统故障对意外事件的规划对意外事件的规划企业风险企业风险市场市场/定位风险定位风险运营风险运营风险Liquidity Liquidity RiskRisk经济部门经济部门手段手段主要交易主要交易投资组合过投资组合过分集
19、中分集中市场流动市场流动性风险性风险市场流动性市场流动性谨慎的市场流动性谨慎的市场流动性商业商业/事件风险事件风险信贷等级变化信贷等级变化声誉风险声誉风险失误风险失误风险法律风险法律风险灾难风险灾难风险法规风险法规风险信贷风险信贷风险信贷扩展风险信贷扩展风险直接信贷风险直接信贷风险信贷等值风险信贷等值风险结算风险结算风险关联风险关联风险沟通故障沟通故障时间性差异造成的故障时间性差异造成的故障稳定性稳定性市场敏感度市场敏感度2022-11-5第第 页页17预算管理的误区和常见问题预算管理的误区和常见问题 预算管理是财务人员的工作，其他部门只是略做配合预算管理是财务人员的工作，其他部门只是略做配合
20、 企业面临的市场环境不确定时，预算管理就失去了意义企业面临的市场环境不确定时，预算管理就失去了意义 预算管理采用由上而下的强制方式执行，上下级之间形成预算管理采用由上而下的强制方式执行，上下级之间形成猫捉老鼠的游戏猫捉老鼠的游戏 为预算而预算，预算管理缺少弹性为预算而预算，预算管理缺少弹性 预算管理缺少良好的预算管理缺少良好的ITIT工具支持工具支持 预算管理与绩效考核的关系厘定不清预算管理与绩效考核的关系厘定不清2022-11-5第第 页页18目录目录一、预算管理培训的目的一、预算管理培训的目的二、预算管理的基本概念二、预算管理的基本概念三、预算管理的全球最佳实践借鉴三、预算管理的全球最佳实
21、践借鉴四、全面预算管理体系介绍四、全面预算管理体系介绍五、案例亚信公司的预算管理五、案例亚信公司的预算管理2022-11-5第第 页页19预算管理的全球最佳实践借鉴预算管理的全球最佳实践借鉴预算制定全球最佳实践预算制定全球最佳实践最佳实践公司最佳实践公司 预算制定与公司战略相联系预算制定与公司战略相联系 设计战略性分配资源的流程设计战略性分配资源的流程 将激励机制与绩效指标相联系将激励机制与绩效指标相联系 将成本控制与预算相联系将成本控制与预算相联系 降低预算的复杂性及预算制定周期降低预算的复杂性及预算制定周期 制定预算中要包含对变化因素的考虑制定预算中要包含对变化因素的考虑2022-11-5
22、第第 页页20预算管理的全球最佳实践借鉴预算管理的全球最佳实践借鉴最佳实践原理最佳实践原理 将预算制定与公司战略相联系可以使公司的战略更好地得到贯彻。预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平 制定预算过程中应平衡考虑各类战略目标 加强预算制定过程中的相互沟通 对预算制订者实施相关培训 最佳实践公司最佳实践公司 戴尔电脑公司戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略。几年前，公司财务部进行了为期15个月公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标。现在
23、公司员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。最佳实践：将预算制定与公司战略相联系最佳实践：将预算制定与公司战略相联系2022-11-5第第 页页21预算管理的全球最佳实践借鉴预算管理的全球最佳实践借鉴最佳实践原理最佳实践原理 实行最佳实践的公司制定始终如一的方针指导资源分配，运用公平的途径解决竞争需求。在资源分配的过程中节省了时间，加大对项目及运作的资金投入使战略的实施更加行之有效 设计高效、合理流程能使公司更清晰的传递公司的战略；对营运和资本预算的回顾进行协调；对项目建议书采用综合考虑的标准，对项目建议书的评估采用一致的标准；采用跨部门的团队来评估项目建议书，按需求监控结果并修改流程 最佳
24、实践公司最佳实践公司 位于纽约的跨国制药界的巨人Merck&Co.,Merck&Co.,Inc.Inc.默克公司默克公司运用其过去调研项目所收集的数据资源，正在实施按照选择性定价原理为基准的资源分配方法。此系统整合了经济、财务、统计和电脑方面的预测来为Merck制定出适用于高风险、高投资调研和项目发展的评估标准。这种分析对Merck和其他此类长期处于开发领先地位的公司来说好处在于，它使分析者的结论在项目建议书中起到有价值影响最佳实践：设计战略性分配资源的流程最佳实践：设计战略性分配资源的流程2022-11-5第第 页页22预算管理的全球最佳实践借鉴预算管理的全球最佳实践借鉴最佳实践原理最佳实践
25、原理 除了完成预算目标，通过改变评估流程和加强激励机制的转变，体现绩效考核的重要性，使公司形成对绩效管理更加综合的观念。在这种体制下，那些可以完成预算，但是不能得到预期市场份额和客户满意度的经理所获得的报酬将比能达到各项考核指标的经理逊色。这种观念的转变更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。最佳实践公司最佳实践公司 JP摩根投资银行、惠普公司、美孚石油摩根投资银行、惠普公司、美孚石油公司均将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系，例如将激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系，此外还利用平衡分数卡进行绩效考评。最佳实践：最佳实践：将激励机制与绩效指标相联系，而不仅仅只是
26、达到预算目标将激励机制与绩效指标相联系，而不仅仅只是达到预算目标2022-11-5第第 页页23预算管理的全球最佳实践借鉴预算管理的全球最佳实践借鉴最佳实践原理最佳实践原理 将成本控制与预算相联系，预算制订人员能够得到质量更高的信息，作出合理的预算。准确的成本管理系统是准确地制定预算的基础。当某一业务部门的预算制订并得到批准后，高层主管人员就成本的预算差异进行监控，这样有助于成本控制及对业务部门战略目标的可实现性作出评价。此外，管理层还能够发现改进运作的方法以及对预算制订使用的模型或假设应作的改进工作。最佳实践公司最佳实践公司 美国运通公司美国运通公司在其位于美国亚利桑那州菲尼克斯城的金融业务
27、总部实行了作业成本管理，收集其52项业务活动的成本信息，根据其业务量进行划分。通过这一作法，经理人员掌握了以前无法得到的业务量及成本的信息，可以用来编制预算，监控业绩。最佳实践：将成本控制与预算相联系最佳实践：将成本控制与预算相联系2022-11-5第第 页页24预算管理的全球最佳实践借鉴预算管理的全球最佳实践借鉴最佳实践原理最佳实践原理 优化了预算机制的公司可以缩短制定预算的时间，降低成本同时又不会影响公司的核心增值业务以及预算的质量。对预算机制的优化可以缩短预算制定周期。较短的预算周期不仅可以节省财务部门的成本也可以降低每一个制定预算的业务单位的成本。优化的另一个优点还在于能够使财务人员从
28、协调程序的不一致性和软件冲突中解放出来，使他们在财务分析、培训和决策制定的支持方面扮演更重要的角色。最佳实践公司最佳实践公司 美国著名网络证券公司Fidelity忠诚基金公忠诚基金公司司的母公司FMR原来由96个业务实体组成，有108本总帐。为了提高效率，公司对帐目进行合并。由于有些业务部门是报告销售总额而有些是报告销售净额，相互各不相同，在此过程中Fidelity公司没有强迫其它部门更换它们的设备与软件，而是使用统一的定义及数据解释方法来提供财务信息。最佳实践：降低预算的复杂性及预算制定周期最佳实践：降低预算的复杂性及预算制定周期2022-11-5第第 页页25预算管理的全球最佳实践借鉴预算
29、管理的全球最佳实践借鉴最佳实践原理最佳实践原理 业务单元或部门可以对变化的业务环境做出更快，更准确的反应，减少其对公司整体业绩的影响。最高管理层能增加利益相关者对其的信任包括供应商、战略伙伴、投资人、雇员和监控者。通过与利益相关者保持策略和战略上转变的沟通，最高管理层可以让他们相信公司的长远目标是可以实现的 在预算回顾中报告情况的变化因素;对不同的假设情况建立情景模型;为具有竞争优势的机会预留预算;为辅助预算制定而采取具有弹性的预测技巧 最佳实践公司最佳实践公司 在1980年左右，复印和打印设备制造商施施乐公司（乐公司（Xerox Corp.Xerox Corp.）没有能够为一些项目进行预留，
30、而以后这些项目为它的竞争者取得了高度的成功。为了防止此类损失的再度发生，公司设立了Xerox 技术风险基金来为核心业务外的项目提供投资。当项目开始盈利，Xerox将出售主控部分。其他的公司将接手此业务。当然此类基金必须受到监控来确保达到其预定目的 最佳实践：制定预算中要包含对变化因素的考虑最佳实践：制定预算中要包含对变化因素的考虑 2022-11-5第第 页页26目录目录一、预算管理培训的目的一、预算管理培训的目的二、预算管理的基本概念二、预算管理的基本概念三、预算管理的全球最佳实践借鉴三、预算管理的全球最佳实践借鉴四、全面预算管理体系介绍四、全面预算管理体系介绍五、案例亚信公司的预算管理五、
31、案例亚信公司的预算管理2022-11-5第第 页页27全面预算体系的基本框架全面预算体系的基本框架财财 务务 体体 系系战战 略略 目目标标调调整整 公司全面公司全面 预算管理预算管理战战 略略 目目标标实实 施施公公 司司 战战 略略主主 营营 业业 务务投行承销、投资自营、财务顾问、经纪业务、代客理投行承销、投资自营、财务顾问、经纪业务、代客理财财2022-11-5第第 页页28全面预算管理的流程总览全面预算管理的流程总览确定公司的确定公司的战略战略编制公司的编制公司的年度预算年度预算审批公司的审批公司的年度预算年度预算预算的执行预算的执行监控和调整监控和调整预算执行结果对战略的指导预算执
32、行结果对战略的指导2022-11-5第第 页页29确定公司的发展战略确定公司的发展战略确定公司的确定公司的战略战略编制公司的编制公司的年度预算年度预算审批公司的审批公司的年度预算年度预算预算的执行预算的执行监控和调整监控和调整预算执行结果对战略的指导预算执行结果对战略的指导2022-11-5第第 页页30战略管理的基本框架战略管理的基本框架战略形成战略形成企业目标企业目标愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观评估和控制评估和控制特定战略特定战略执行执行实施计划实施计划内部状况分析内部状况分析最佳借鉴最佳借鉴成文成文执行执行评估评估战略改进战略改进主要成功因素主要成功因素外部环境分析外部环境分析市
33、场市场/行业分析行业分析部门业务计划部门业务计划预算预算2022-11-5第第 页页31战略规划、业务计划与预算的关系战略规划、业务计划与预算的关系战略选择战略选择A A战略选择战略选择B B战略选择战略选择C C战略选择战略选择D D预算预算q没有战略规划过程的公司被强迫在预算没有战略规划过程的公司被强迫在预算阶段考虑大量战略问题，可能造成信息阶段考虑大量战略问题，可能造成信息过载，缺少过滤，影响资源分配决策的过载，缺少过滤，影响资源分配决策的质量，同时也会造成预算编制的不统一质量，同时也会造成预算编制的不统一战略选择战略选择A A战略选择战略选择B B战略选择战略选择C C战略选择战略选择
34、D Dq明确公司战略规划及行动计划、部门业明确公司战略规划及行动计划、部门业务计划能帮助公司缩小战略选择范围，务计划能帮助公司缩小战略选择范围，以助于预算制定过程中对资源分配做出以助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策更好的决策确定战略选择确定战略选择业务计划业务计划预算预算战略规战略规划及行划及行动计划动计划2022-11-5第第 页页32确定年度战略规划及业务计划（示例）确定年度战略规划及业务计划（示例）战略规划战略规划q制定单位：制定单位：公司总部公司总部q制定时间：制定时间：第二、三季度第二、三季度q制定内容：制定内容：根据市场状况对战略行动计划进行修订根据市场状况对战略行动计划进
35、行修订 业务计划业务计划q制定单位：制定单位：公司各部室和分支机构公司各部室和分支机构q制定时间：制定时间：第三季度末、第四季度初第三季度末、第四季度初q制定内容：制定内容：根据公司总体战略规划制定自己部门的次年度工作计划根据公司总体战略规划制定自己部门的次年度工作计划2022-11-5第第 页页33明确战略规划与业务计划对预算编制的作用明确战略规划与业务计划对预算编制的作用促进编制的预算与公司的战略目标相联系促进编制的预算与公司的战略目标相联系通过预算制定过程中的相互沟通以强化对公司战略的理解与执行通过预算制定过程中的相互沟通以强化对公司战略的理解与执行加强对预算编制人员的培训，提高预算编制
36、的质量加强对预算编制人员的培训，提高预算编制的质量平衡各项战略目标，提高预算的科学性与准确性平衡各项战略目标，提高预算的科学性与准确性明确预算编制过程中的主要控制点及审批权限明确预算编制过程中的主要控制点及审批权限建立与公司战略、预算管理紧密相联的绩效管理体系，以保障公司实建立与公司战略、预算管理紧密相联的绩效管理体系，以保障公司实际的经营结果符合预期的目标际的经营结果符合预期的目标2022-11-5第第 页页34编制公司的年度预算编制公司的年度预算确定公司的确定公司的战略战略编制公司的编制公司的年度预算年度预算审批公司的审批公司的年度预算年度预算预算的执行预算的执行监控和调整监控和调整预算执
37、行结果对战略的指导预算执行结果对战略的指导2022-11-5第第 页页35年度预算编制的基本流程年度预算编制的基本流程公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门及各营业部制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算资金营运部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算总裁办公会总裁办公会总裁办公会总裁办公会公司财务部公司财务部业务部门业务部门/管理部门管理部门/营业部营业部资金营运部资金营运部董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过董事会董事会202
38、2-11-5第第 页页36年度预算编制的时间表年度预算编制的时间表5 5、预算半年度调整、预算半年度调整AprApr3030MayMay3131FebFeb2828JanJan3131MarMar3131JunJun3030绩效体系审批下达4 4、部门绩效体系确定、部门绩效体系确定6 6、半年度考核、半年度考核预算审批下达战略规划审批下达业务计划审批下达JulyJuly3131AugAug3131OctOct3131NovNov3030DecDec3131制定公司年度战制定公司年度战略行动计划略行动计划编制部门编制部门业务计划业务计划2 2、部门业务计划、部门业务计划7 7、年终考核、年终考核
39、1 1、公司战略行动计划、公司战略行动计划SeptSept30303 3、公司及部门预算、公司及部门预算编制公司及部编制公司及部门预算门预算年中调年中调整预算整预算执行预算执行预算预算调整审批下达2022-11-5第第 页页37预算编制的一般顺序预算编制的一般顺序战略规划及行动计划战略规划及行动计划投行部投行部研发中心研发中心资金营运部资金营运部自营部自营部营业部营业部理财部理财部综合管理综合管理人力资源人力资源ITIT中心中心资金、清算资金、清算法律监察法律监察稽核室稽核室财务财务公司层面公司层面业务部门业务部门管理部门管理部门汇总部门汇总部门2022-11-5第第 页页38预算编制过程中人
40、员参与的重要性预算编制过程中人员参与的重要性 公司中、高层管理层都应该参与公司的预算编制：公司中、高层管理层都应该参与公司的预算编制：q在美国：在美国：7878的公司要求管理人员参与预算编制的公司要求管理人员参与预算编制q在日本：在日本：6767的公司要求管理人员参与预算编制的公司要求管理人员参与预算编制 基层人员参与预算编制的优势：基层人员参与预算编制的优势：q提高员工的积极性提高员工的积极性q使员工宜于接受目标使员工宜于接受目标q将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合 结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发员工的积极性，同结合预算对员工的影响和员工对预算的影
41、响，激发员工的积极性，同时实现组织目标。时实现组织目标。2022-11-5第第 页页39预算编制过程中的道德问题预算编制过程中的道德问题 利用专业机构或企业内部研发、市场机构进行充分市场研究，提高预利用专业机构或企业内部研发、市场机构进行充分市场研究，提高预估的准确性估的准确性 贯彻公司利益最大化原则贯彻公司利益最大化原则q使用内部监控等措施防止人为低估收入、高估费用的做法使用内部监控等措施防止人为低估收入、高估费用的做法q利用道德教育提高员工素质和专业化程度利用道德教育提高员工素质和专业化程度 小案例小案例:qGE GE 公司（通用电器）在其员工教育手册中这样写道：如果工作与最高道德公司（通
42、用电器）在其员工教育手册中这样写道：如果工作与最高道德行为规范发生冲突，在矛盾解决之前，员工的荣誉感来指导他们的行为。一行为规范发生冲突，在矛盾解决之前，员工的荣誉感来指导他们的行为。一位身为该公司航空航天器制造部门副经理的代理人说：公司向员工传递一个位身为该公司航空航天器制造部门副经理的代理人说：公司向员工传递一个信息，即使完成公司业绩制表的压力不断增加，也必须遵守公司的道德和法信息，即使完成公司业绩制表的压力不断增加，也必须遵守公司的道德和法规行为规范。规行为规范。2022-11-5第第 页页40经纪业务收入预算的编制（示例）经纪业务收入预算的编制（示例）经纪业务收入预算经纪业务收入预算q
43、战略规划阶段战略规划阶段 制定单位：制定单位：公司的股东大会及董事会公司的股东大会及董事会 制定时间：制定时间：第二、三季度第二、三季度 制定内容：制定内容：根据市场状况对战略行动计划进行修订，确定经纪业务的发展速度，根据市场状况对战略行动计划进行修订，确定经纪业务的发展速度，分布区域等基本方向分布区域等基本方向q业务计划阶段业务计划阶段 制定单位：制定单位：公司机构管理部、各地区业务总部和营业部公司机构管理部、各地区业务总部和营业部 制定时间：制定时间：第三季度末、第四季度初第三季度末、第四季度初 制定内容：制定内容：根据公司总体战略规划制定本部门次年度工作计划，包括各区域的发根据公司总体战
44、略规划制定本部门次年度工作计划，包括各区域的发展策略，各营业部下年度的客户（大中小户比例及交易量）展策略，各营业部下年度的客户（大中小户比例及交易量）q预算编制阶段预算编制阶段 编制单位：编制单位：公司机构管理部、各地区业务总部和营业部公司机构管理部、各地区业务总部和营业部 编制时间：编制时间：第四季度第四季度 编制内容：编制内容：根据业务计划及对下年度市场情况的预期调整，按照营业部、区域业根据业务计划及对下年度市场情况的预期调整，按照营业部、区域业务总部、机构管理部的层级编制和汇总经纪业务收入预算务总部、机构管理部的层级编制和汇总经纪业务收入预算2022-11-5第第 页页41审批公司的年度
45、预算审批公司的年度预算确定公司的确定公司的战略战略编制公司的编制公司的年度预算年度预算审批公司的审批公司的年度预算年度预算预算的执行预算的执行监控和调整监控和调整预算执行结果对战略的指导预算执行结果对战略的指导2022-11-5第第 页页42审批公司年度预算的目的审批公司年度预算的目的建立跨部门团队和一致的审核程序评估编制的预算建立跨部门团队和一致的审核程序评估编制的预算使预算关键用户参与书面的预算审批过程使预算关键用户参与书面的预算审批过程下发预算同时下发部门经理预算考核指标下发预算同时下发部门经理预算考核指标明确审批各类预算的合理时限明确审批各类预算的合理时限明确延误预算审核的责任明确延误
46、预算审核的责任2022-11-5第第 页页43预算的执行、监控和调整预算的执行、监控和调整确定公司的确定公司的战略战略编制公司的编制公司的年度预算年度预算审批公司的审批公司的年度预算年度预算预算的执行预算的执行监控和调整监控和调整预算执行结果对战略的指导预算执行结果对战略的指导2022-11-5第第 页页44预算执行、监控和调整的作用预算执行、监控和调整的作用每周、每月、每季度、每半年定期对预算执行情况进行每周、每月、每季度、每半年定期对预算执行情况进行差异分析，并对经营活动进行及时的调整差异分析，并对经营活动进行及时的调整通过将预算执行情况与绩效考核相联系，推进预算更好通过将预算执行情况与绩
47、效考核相联系，推进预算更好地执行地执行对于一切导致支出的行为，都首先需要经过预算审核对于一切导致支出的行为，都首先需要经过预算审核公司年度预算具有权威性，不宜频繁调整，一般在年中公司年度预算具有权威性，不宜频繁调整，一般在年中调整一次调整一次2022-11-5第第 页页45预算执行、监控和调整的考核指标（示例）预算执行、监控和调整的考核指标（示例）预算与实际差异的绝对及相对金额预算与实际差异的绝对及相对金额上一财务季度支出差异率上一财务季度支出差异率节省的成本与总成本的比率节省的成本与总成本的比率资本投资的预期收益与实际收益的比率资本投资的预期收益与实际收益的比率投资失败比率投资失败比率202
48、2-11-5第第 页页46目录目录一、预算管理培训的目的一、预算管理培训的目的二、预算管理的基本概念二、预算管理的基本概念三、预算管理的全球最佳实践借鉴三、预算管理的全球最佳实践借鉴四、全面预算管理体系介绍四、全面预算管理体系介绍五、案例亚信公司的预算管理五、案例亚信公司的预算管理2022-11-5第第 页页47亚信公司基本情况亚信公司基本情况19931993年，由美国华侨刘耀伦投资，丁健和田溯宁在美国达拉斯共同创建年，由美国华侨刘耀伦投资，丁健和田溯宁在美国达拉斯共同创建了亚信公司。了亚信公司。19951995年，秉承年，秉承“科技报国科技报国”和和“把互联网带到中国把互联网带到中国”的理的
49、理念，亚信主体回国发展，主要为中国信息基础设施提供解决方案和核心念，亚信主体回国发展，主要为中国信息基础设施提供解决方案和核心管理软件，并于管理软件，并于20002000年在纳斯达克上市。年在纳斯达克上市。亚信从亚信从19931993年的年的2 2个创业人员发展成拥有员工近千人、年营业收入近个创业人员发展成拥有员工近千人、年营业收入近1515亿亿人民币的集通信管理软件、系统集成和高端咨询服务于一体的专业服务人民币的集通信管理软件、系统集成和高端咨询服务于一体的专业服务集团公司。集团公司。自自19961996至至20002000年，亚信取得了年度净收益平均增长幅度为年，亚信取得了年度净收益平均增
50、长幅度为54.4%54.4%的成就。的成就。20002000年，亚信总收入达年，亚信总收入达1761017610万美元，软件及服务的销售额为万美元，软件及服务的销售额为16601660万美元，万美元，占公司净收入的占公司净收入的37%37%。20012001年，总收入达年，总收入达1890018900万美元，软件收入万美元，软件收入27902790万万美金，占亚信全年净收入的美金，占亚信全年净收入的39%39%，比，比20002000年增长了年增长了60.5%60.5%。2022-11-5第第 页页48预算管理与投资者信心预算管理与投资者信心从从19981998年开始，亚信开始每年都做严谨的企
