1、思考启蒙者完成使命启蒙者完成使命“坎坎伐檀兮，置之河之干兮。河水清且涟漪。坎坎伐檀兮，置之河之干兮。河水清且涟漪。”大师让位于品牌课程大师让位于品牌课程核心竞争力由渠道走向知识产权核心竞争力由渠道走向知识产权 教育与培训的区别教育与培训的区别甄选甄选竞争竞争考试考试说服还是压服说服还是压服谁更容易被叫醒？谁更容易被叫醒？曾仕强的法家管理哲学曾仕强的法家管理哲学打死也不说打死也不说团队因为能力有缺陷而互补存在团队因为能力有缺陷而互补存在情 商操作力操作力思辨力思辨力感召力感召力专注力专注力智 商没有完美个人可塑完美团队绩效绩效 =价值资源管理200%规划400%执行100%绩效价值赢利模式流程制
2、度市场定位团队规划运行管理业务计划营销组织团队建设岗位目标质量效率能力素质客户满意3.财务2.运营 4.客户1.员工规划管理执行 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。值的目标。学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进复核/评审认证推动培训(养料)标准牵引任职资格一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用 问题问题：基于岗位的人力资源管理的不足“萝卜”：人；“萝卜”的大小：人的岗位胜任 能力；萝卜n员工激励的三个基本维度员工激励的三个基本维度薪酬职业发展员工激励氛围文化等软环境条件等
3、硬环境n职业发展的个人需要职业发展的个人需要管理经典：管理经典：彼得原理与天花板效应改进计划与培改进计划与培训训支持等级资格认等级资格认证证推动推动牵引牵引职业发展规划体系职业发展的通道职业发展的通道n职业发展的企业需要职业发展的企业需要资格等级资格等级标准标准n职业发展的企业需要职业发展的企业需要公司战略公司战略战略意图战略意图各业务单元战略各业务单元战略公司业绩驱动公司业绩驱动因素分析因素分析理解影响公司成理解影响公司成功的主要因素功的主要因素战略图分析战略图分析价值驱动价值驱动因素分析因素分析关键业关键业绩绩指标指标（平衡（平衡计分卡计分卡）什什 么么组织能力组织能力分析分析胜胜任任能能
4、力力 如如 何何 领导力领导力开发开发绩效绩效管理管理体系体系薪酬薪酬管理管理体系体系继任计继任计划体系划体系长期的高潜长期的高潜质员工方案质员工方案n企业内部的职业发展企业内部的职业发展任职资格管理体系任职资格管理体系任职资格体系任职资格体系职业发展通道职业资格标准资格等级认证任职资格体系导入任职资格体系导入问题：问题：中国企业为什么推行任职资格管理？n任职资格管理（能力管理）与绩效管理大关系任职资格管理（能力管理）与绩效管理大关系比较对象比较对象任职资格任职资格绩效管理绩效管理基础岗位族的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果，即任职者大贡献，同时关注行为
5、管理对象任职者在工作中表现出来的行为能力技能任职者的绩效改进实际贡献管理过程标准建立资格评价培训计划辅导检查反馈结果通道，职级，职等优秀良好正常需改进绩效任职资格绩效不佳的原因之一可能是能力需要提升绩效不佳的原因之一可能是能力需要提升资格认证的参考依据是绩效输出资格认证的参考依据是绩效输出一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用n举例：道科宁的多重阶梯举例：道科宁的多重阶梯层次 管理技术服务与开发工艺工程副总裁，董事高级开发科学家高级工艺工程科学家总经理开发科学家工艺工程科学家部门经理副开发科学家副工艺工程科学家基层领导高级专家高级工程专家
6、专家高级项目工程师代理人项目工程师工程师开发工程师工程师工程师n举例：的五级双通道举例：的五级双通道级级级级级管理通管理通道道领导者管理者监督者专业通专业通道道资深专家专家骨干有经验者初做者n职业发展通道岗位族职业发展通道岗位族岗位族岗位族管理族营销族专业族技术族操作族n举例：公司岗位族划分举例：公司岗位族划分管理族管理族营销族营销族专业族专业族技术族技术族操作族操作族五级管理者四级管理者三级管理者销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公共关系类国际投标商务类计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类销售管理类商务类订单履行类物流管理类秘书类法务类系统类软件类硬件类测试类结构类技术支
7、援类特殊技术类专项技术类技术管理类资料类制造类类质量管理类装配类调测类物料类检验类设备类技术员类事务类司机类公司岗位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为个族），第二层次称为公司岗位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为个族），第二层次称为类（共有个类），第三层次称为子类（共有个子类）类（共有个类），第三层次称为子类（共有个子类）一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用n级别定义管理资格等级级别定义管理资格等级有经验者初做者基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者高中层管理者高中层管理者n级别定义专业技术资格等级级别定义专业技术资格等级
8、第一级第一级初做者初做者学习阶段学习阶段通过指令做通过指令做事而贡献事而贡献组织组织第二级第二级有经验者有经验者应用阶段应用阶段通过自己能通过自己能够立工作而够立工作而作出贡献作出贡献第三级第三级骨干骨干扩展阶段扩展阶段通过自己技通过自己技术专长而作术专长而作出贡献出贡献第四级第四级专家专家指导阶段指导阶段通过指导他通过指导他人而作出贡人而作出贡献献第五级第五级权威权威领导创新阶段领导创新阶段通过战略远见通过战略远见而作出贡献而作出贡献学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识具有某一领域的技术专长为他
9、人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识对某领域深刻而广泛大理解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水平为同行认可n举例：通用专业技术资格等级定义举例：通用专业技术资格等级定义一级（初学者）一级（初学者）l有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过l在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法程序解决问题l对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握二级（有经验者
10、）二级（有经验者）l具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践l能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的l有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作l能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高三级（骨干）三级（骨干）l具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解l能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案l能够预见工作中的问题并能及时解决l对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性l能够对现有的方法程序进行优化，并解决复杂问题l独立、熟练地胜任专业工作任
11、务，并有效指导他人工作n举例：通用专业技术资格等级定义（续）举例：通用专业技术资格等级定义（续）四级（专家）四级（专家）l精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程序的了解l深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案l能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革l通过改革现有程序方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题l可以指导本专业内的一个子系统有效地运行l能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合五级（资深专家权威）五级（资深专家权威）l业务流程的建立者或重大流程变革的发起者l调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题
12、，其解决方法往往需要创造新的程序技术方法l可以指导整个体系的有效运作l能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想n举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义第一级级别名称：设计员第一级级别名称：设计员l级别定义：辅助简单设计具备大学本科学历、年以上工作经验，有半年以上的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作第二级级别名称：设计师第二级级别名称：设计师l级别定义：一般设计具备大学本科学历、年以上工作经验独立承担一般性设计、优化和改进工作
13、，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的设计经验可以指导培养新员工和设计员第三级级别名称：高级设计师第三级级别名称：高级设计师l级别定义：复杂设计具备大学本科学历、年以上工作经验承担复杂系统设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责可以指导培养二级及以下设计人员第四级级别名称：设计专家第四级级别名称：设计专家l级别定义：设计专家具备大学本科学历、年以上工作经验领导实施公司级基本型产品开发项目复杂系统复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家对所
14、负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响可以指导培养三级及以下设计人员第五级级别名称：技术权威第五级级别名称：技术权威l级别定义：技术权威具备大学本科学历、年以上工作经验承担公司产品或技术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计大技术权威对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响可以指导培养四级以下大技术人员n举例：营销人员的资格等级举例：营销人员的资格等级 ellow资深专家顾问Progcousel engineer专家Adv engineer高级工程师Staff engineer工
15、程师Engineer初级工程师CEO/VP总裁副总裁Department manager 部门经理Function manager团队经理资深专家n资格等级的划分资格等级的划分技术专业任职资格分为个级别：级级技术专业任职资格分为个级别：级级管理任职资格分为个级别管理任职资格分为个级别每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等初学者职业等职业等普通等普通等基础等基础等预备等预备等有经验者骨干专家n等级标准的确定方法分析等级标准的确定方法分析意愿，需要与动机投入过程产出知识、经验专业技能工作过程工作绩效绩效管理价值评价薪酬激励价值分配绩效产生过
16、程绩效产生过程n等级标准的确定方法分析等级标准的确定方法分析能力能力行为行为结果结果n等级标准的确定方法分析等级标准的确定方法分析能力要素评价的优缺点能力要素评价的优缺点优点：优点：简单直接可比较缺点：缺点：不确定不客观无助改进n等级标准的确定方法分析等级标准的确定方法分析结果评价的优缺点结果评价的优缺点优点：优点：具体客观操作性强缺点：缺点：目标差异运气短期行为n等级标准的确定方法分析等级标准的确定方法分析行为评价的优缺点行为评价的优缺点实践意义实践意义衡量改进衡量改进明确问题明确问题与目标相关与目标相关n等级标准的确定等级标准的确定任职资格核心部分行为评价任职资格核心部分行为评价工作行为证
17、据经验、绩效等要求考试职业化行为要求基本条件要求知识要求任职资格标准任职资格标准n举例：行为语言与非行为语言的区别举例：行为语言与非行为语言的区别以以“关注结果关注结果”为例为例讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成经常与他人商讨项目的工作目标和进度目标导向，具有强烈的成就欲望对实现最终结果的方法提出疑问指出下属哪一部分工作没有达到目标要求希望达成目标并取得成功愿意排除前进道路上的一切障碍演练：演练：用行为语言描述管理者的“价值观认同”案例：案例：用行为语言进行“责任心”分
18、级演练：演练：用行为语言进行“分析客户需求”分级n任职资格标准开发的基本步骤任职资格标准开发的基本步骤业务分析级别角色定义确定标杆人物标杆行为分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为通道分类模块要项准备项n行为标准的三层结构行为标准的三层结构行为标准行为模块n行为模块行为要项标准项k标准项标准项行为要项行为要项行为模块行为模块行为要项mN=46M=35K=23第一层第一层第二层第二层第三层第三层成功地完成职类工作的行为特点或结果n行为模块提取方法行为模块提取方法行为模块高绩效工作的关键行为模块高绩效工作的关键行为分类行为分类讨论：讨论：三级管理者主要有哪几类的行为活动？n举例：公司三级管
19、理者行为模块的提取举例：公司三级管理者行为模块的提取n举例：公司各级管理者的行为模块举例：公司各级管理者的行为模块级别级别对象对象模块模块模块模块模块模块模块模块模块模块级领导者组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度无级管理者目标管理与促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度级监督者任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度n行为要项的设计方法行为要项的设计方法行为要项成功完成该行为模块所必须的若干行为要项成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动关键行为活动讨论：讨论：三级管理者“任务管理任务管理”的行为要项设计？n举例：举例：“任务管理任
20、务管理”行为要项的设行为要项的设计计计划控制改进组织任务管理辅导计划实施改进宏观（绩效管理）宏观（绩效管理）微观（绩效管理）微观（绩效管理）n“团队建设团队建设”行为要项的设计行为要项的设计讨论：讨论：三级管理者“团队建设团队建设”的行为要项设计？n举例：举例：“团队建设团队建设”行为要项的设行为要项的设计计l流程执行l内部优化经济结构n举例：举例：“流程执行流程执行”行为要项的设行为要项的设计计l建立、保持、维护工作环境l文档管理l信息的搜集与提供n举例：举例：“资源有效利用资源有效利用”行为要项的设行为要项的设计计l职业素养l工作态度n举例：举例：“职业素养与工作态度职业素养与工作态度”行
21、为要项的设行为要项的设计计l从行为模块展开的内在逻辑上分解设计从行为模块展开的内在逻辑上分解设计l从行为模块的活动范围上分解设计从行为模块的活动范围上分解设计l从行为模块本身的组成部分上分解设计从行为模块本身的组成部分上分解设计n行为要项的实际方法归纳总结行为要项的实际方法归纳总结行为标准之间要体现行为的内在逻辑行为标准之间要体现行为的内在逻辑关系关系n行为标准设计要点行为标准设计要点行为行为标准标准行为内容行为方式行为结果衡量标准做什么？做什么？怎么做？怎么做？输出结果输出结果？输出质量输出质量？每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内
22、容，即行为内容（做什么）为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）讨论：讨论：三级管理者“任务管理指导任务管理指导和控制工作计划的实施和控制工作计划的实施”行为标准的设计？n举例：举例：“任务管理任务管理”的行为标的行为标准准行为模块行为模块行为要项行为要项行为标准行为标准任务管理任务管理制定合理的目标与计划制定合理的目标与计划（部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点
23、）根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施组织实施工作计划组织实施工作计划（按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成）明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存指导团队成
24、员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气指导和控制工作计划的实施指导和控制工作计划的实施绩效改进绩效改进n举例：举例：“任务管理任务管理”的行为标准（续的行为标准（续）行为模块行为模块行为要项行为要项行为标准行为标准任务管理制定合理的目标与计划制定合理的目标与计划组织实施工作计划组织实施工作计划指导和控制工
25、作计划的实指导和控制工作计划的实施施（按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决）绩效改进绩效改进（按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施促进工作绩效的不断改进）根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性定期对部门工作改进情况进行评估、检查，对有关的改进措施及时充实调整，以达到所要求
26、的绩效讨论：讨论：三级管理者“团队建设人才团队建设人才培养培养”行为标准的设计？n举例：某公司三级管理者举例：某公司三级管理者“人才培养人才培养”的行为标的行为标准准行为模块行为模块行为要项行为要项行为标准行为标准团队建设氛围营造氛围营造人才培养人才培养（积极主动的营造员工成长的环境，创造人才脱颖而出的氛围，根据部门岗位要求及员工发展潜力，指导下属不断提高任职能力，以高度的责任感培养、推荐干部；通过梯队建设激发团队活力，改进团队绩效）有效沟通有效沟通改进创造、培育和维持良好改进创造、培育和维持良好的外部工作关系的外部工作关系n行为标准的设计方法三个基本条行为标准的设计方法三个基本条件件是否相互
27、独立不重叠是否相互独立不重叠是否属于该要项的关键行为是否属于该要项的关键行为是否可以在具体工作中找到证据是否可以在具体工作中找到证据目录目录一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用资格等级认证的基本流程资格等级认证的基本流程任职者获得上岗资格后，将参与例行化的资格认证任职者获得上岗资格后，将参与例行化的资格认证个人个人申请申请主管主管推荐推荐申请申请审核审核评审评审结果结果反馈反馈颁证颁证行为认证行为认证技能测试技能测试知识考试知识考试审核审核测试考试测试考试评议评议评审评审资格资格资格等级认证的三个基本环节资格等级认证的三个基本环节基本资
28、格基本资格知识要求知识要求行为技能行为技能年限、绩效年限、绩效考试成绩考试成绩行为具体证据行为具体证据要求被认证者具备相当的工作经验和贡献要求被认证者具备相当的专业知识要求被认证者对行为达标情况做出证明资格等级认证操作实例资格等级认证操作实例某大型制造企业技术类员工资格认证过程某大型制造企业技术类员工资格认证过程一、必备知识一、必备知识二、行为标准二、行为标准行为模块行为模块行为要项行为要项基础行为）设计工具的掌握和使用）工作规范性技术指导合作协调）团队合作）沟通与协调）指导与培养解决问题）任务完成（时间、质量、成本）资源有效利用组织贡献）对产品市场竞争力商业成功的影响）对产品与技术发展方向的
29、影响）对流程制度、标准规范建设的贡献资格等级认证操作实例资格等级认证操作实例资格标准（一级三级）资格标准（一级三级）各级权重各级权重资格标准（四级五级）资格标准（四级五级）各级权重各级权重一级一级二级二级三级三级四级四级五级五级基本行为基本行为）设计工具的掌握和使用1010510）工作规范性202015技术指导合作协调技术指导合作协调技术指导合作协调技术指导合作协调）团队合作1055）团队合作55）沟通与协调101010）沟通与协调1015）指导与培养55）指导与培养1010解决问题解决问题解决问题解决问题）任务完成303025）任务完成3030）资源有效利用201015）对业务的影响1010
30、组织贡献组织贡献组织贡献组织贡献）对业务的影响510）产品战略）对流程、标准规范的贡献510）业务流程改进）公司管理制度改进资格等级认证操作实例资格等级认证操作实例评分评分含义含义各单元评价判断标准各单元评价判断标准补充说明补充说明分完全达标且部分超标形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例；工作总是能够提前或按时完成任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位；有公司产品开发级关键红事件支撑行为标杆分完全达标工作按时保质完成；活动输出完全符合规定要求；除达到了分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈形成习惯分基本
31、达标综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况；从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错；从进度来看，进度把握较好、未出差错；没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）；虽做得不错，但与期望值有一定差距所有的行为标准项都有一个合格的证据证明，即曾经做到过分大部分未达到许多方面存在需改进大地方被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务；进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大大部分行为标准项都可以找到不合格的证据证明分基本不达标该关键行为活动出现非创新领域（例行活动）的重大关键黄事件；在职业道德、行为规范方面有重大违规事件差距显著注：、关键红事件：重大
32、贡献、成果突出；、关键黄事件：重大工作失误lC C 9090：职业等：职业等l90 C 80:90 C 80:普通等普通等l80 C 70:80 C 70:基础等基础等l70 C 60:70 C 60:预备等预备等lC 60:C 60:降级，参加下面一个级别的认证降级，参加下面一个级别的认证资格等级认证操作实例资格等级认证操作实例认证得分（）与职等参考换算关认证得分（）与职等参考换算关系系目录目录一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用任职资格的应用梯队建设任职资格的应用梯队建设任职资格的应用推进员工的职业化进程任职资格的应用推进员工的职业
33、化进程“华为人没有时间把事情一次性做好，却华为人没有时间把事情一次性做好，却有时间将事情一做再做有时间将事情一做再做”IBM华为顾问团，华为顾问团，1999年年举例：举例：HWHW公司根据任职资格设计的培训课程公司根据任职资格设计的培训课程培训对象培训对象任职资格行为单元与培训内容任职资格行为单元与培训内容五级五级（领导者）（领导者）任职资格任职资格行为单元行为单元组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度培训内容培训内容企业文化、组织氛围建设领导力、情境领导模式战略管理、决策与执行资本运营系统思考、政府关系、职业道德四级四级（管理者）（管理者）任职资格任职资格行为单元行为单元目标管理与
34、促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度培训内容培训内容目标管理、决策技能、危机管理企业文化、组织结构设计变革管理、流程优化、对外合作教练技术、员工职业发展商业思维、高级市场营销、公共关系三级三级（监督者）（监督者）任职资格任职资格行为单元行为单元任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度培训内容培训内容管理者的基本管理工具、项目管理、绩效目标管理、问题分析与解决人力资源管理、员工激励、沟通技巧、高绩效团队建设、员工问题处理业务流程设计与优化、跨部门团队管理、客户服务IT基础知识、财务管理、时间管理职业管理者的基本修炼、礼仪知识、安全与保密任职资格的应
35、用基于胜任能力的薪酬体系任职资格的应用基于胜任能力的薪酬体系职级职级职等职等技术类三通道技术类三通道级别称谓级别称谓设计技术类设计技术类实验技术类实验技术类技术管理类技术管理类第五级技术权威技术权威资深专家第四级职业等职业等职业等技术专家普通等普通等普通等基础等基础等基础等第三级职业等职业等职业等高级设计师实验师技术管理师普通等普通等普通等基础等基础等基础等第二级职业等职业等职业等设计师实验师技术管理师普通等普通等普通等基础等基础等基础等第一级职业等职业等职业等设计员实验员技术管理员普通等普通等普通等任职资格管理的发展公司的案例任职资格管理的发展公司的案例试行行为认证试行行为认证推行资格认证推
36、行资格认证优化资格管理优化资格管理1998-1999.6关注行为规范化关注行为规范化在部分职类上试行在部分职类上试行1999.6-2001关注职位胜任能力及关注职位胜任能力及认证结果的应用尝试认证结果的应用尝试建立全面资格标准并建立全面资格标准并进行认证进行认证2001与职位管理、绩效管理与职位管理、绩效管理相结合相结合优化标准和认证方法优化标准和认证方法明确上岗认证与例行认证明确上岗认证与例行认证n直接应用直接应用：通过资格认证来找出差距和能力提升的目标和方向企业内部职业发展规划或员工队伍的职业化（标准和差距牵标准和差距牵引引）n基本应用基本应用：培训体系设计（培训推动培训推动），根据工作需
37、要和认证中发现的问题，设计培训课程体系n扩展应用扩展应用：能力发展与薪酬体系对接能力薪酬体系设计 （利益驱动：能力提升与经济利益直接挂钩）（利益驱动：能力提升与经济利益直接挂钩）；岗位调整和晋升的依据梯队建设、竞聘上岗 （利益和发展驱动：能力提升与经济利益和组织权利直接挂钩）（利益和发展驱动：能力提升与经济利益和组织权利直接挂钩）归纳总结任职资格在中国企业中的应用价值归纳总结任职资格在中国企业中的应用价值绩效计划实施考核报酬（宏观绩效管理）计 划辅导检查（微观绩效管理）考核是绩效管理循环的环节考核是绩效管理循环的环节员工 自我评估 决定目标 执行规划技能负责人 规划需求 规划、执行 培育方案
38、评估技能主 管 咨商、指导 协助规划 追踪 回应公 司 政策及客观环境 训练主管/技能负责人 投资培育方案 职位与工作资料设计与开发者管理者沟通辅导者组织执行者教导者人才选拨者技能知识社会角色、价值观自我形象品质推动力决定个人绩效成绩的关键所在技技 能能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告。知知 识识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理。社会角色社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他所坚 信要做的一如培养他人或提供使命感和方向感。自我形象自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我，如视自己为教 师或领导。品品 质质：指一个人持
39、续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或能通 过似乎无关的因素认识模式。动动 机机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和和影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。知识知识是人脑中形成的经验系统，是对经验的概括。技能技能是指个体运用已有的知识与经验，通过练习而形成的智力动作方式和肢体动作方式的复杂系统，是对动作和动作方式的概括。知识技能经验职业技能知识技能知会技能心智技能动作技能阅读运算分析构思决策弹琴打字驾驶心智技能心智技能：是指借助于语言在头脑内部的，以一定的程序组织起来，并能 顺利完成某种认知与心理活动任务的智力动作系统。动作技能动作技能：是指表现在外的以
40、完善合理的方式组织起来，并能顺利完成某 种活动任务的肢体动作系统。心智技动 能作技能五级四级三级二级一级结果行为高层中层基层成就导向 灵活性 组织意识演绎思维 影响能力 献身精神归纳思维 收集信息 关系建立服务精神 主动性 自信培养人才 诚实正直 领导能力监控能力 人际理解能力 合作精神每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）明显的企图心过去的经验、知识影响学习现学现卖，实务导向学而时“忘”之耐久性差1、成人参加学习的准备情况如何，取决于他以往所学知识的多少。2、内在动机产生更加深入持久的学习活动。3、学习的正面强化（奖励）要比反面强化（惩罚）更为有效。4、为使学习最优化，信息应当以某种
41、有组织的方式加以呈现。5、学习，特别是技能的发展，可以通过重复加以提高，最好是系统地、间隔 一段时间地重复。6、有意义的材料、案例和活动要比单纯的讲解更容易学得好，记忆的时间更 长，对成人学习者尤其如此。7、积极地而不是消极地参加学习活动可以提高学习效果。8、环境因素可以影响学习。现 状理想状态公司或某部门的现状已有的知识、技能职工的实际表现公司或某部门的目标必需的的知识、技能职工的目标、工作标准比较发现差距工作公司文化技能态度知识确定培训需求的标杠一二三四五标准等级单元一单元二单元三单元四单元五单元六单元七标准内容任职资格要求技能水平实际技能水平需求课程设计课程开发教师甄别教学过程效果评估公司的要求用人的需要学员的情况课程目标课程内容培训形式培训时间教学大纲教材教学胶片案例教师梯队教学模式教学方法教学组织教学控制评估内容评估方式评估标准评估结果 效益的评估绩效的评估课程效果的评估授课效果的评估培训效果评估的标杠一二三四五单元一单元二单元三单元四单元五单元六单元七标准内容培训前的技能水平培训后的技能水平实施培训计划确定培训项目设计培训课程选定培训方法准备培训条件指定培训人员制订培训计划分析评估培训效果评价培训工作的有效性评价培训工作的效益性
