1、培训需求分析与计划制定培训需求分析与计划制定12主要内容主要内容1.培训培训管理体系介绍管理体系介绍2.培训培训需求分析的概念与意义需求分析的概念与意义3.培训需求培训需求分析分析的流程的流程4.培训需求分析的模型、主要方法与工具培训需求分析的模型、主要方法与工具5.培训需求分析汇总培训需求分析汇总6.年度培训年度培训计划制定计划制定我们为什么要参加这个培训我们为什么要参加这个培训3?我们为什么要参加这个培训我们为什么要参加这个培训n管理者本身的角色需要管理者本身的角色需要n企业发展变革的需要企业发展变革的需要n培训管理本身的需要培训管理本身的需要45管理管理者本身角色者本身角色的的需要需要管
2、理工作就是集中他人的努力来实现组织的目标管理工作就是集中他人的努力来实现组织的目标。管理者既要管事又要管人，并且管理者更重要的是管人管理者既要管事又要管人，并且管理者更重要的是管人。一个经理人的产出，就等于他直接管辖和间接影响力所一个经理人的产出，就等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总。及的组织产出加总。所以技术骨干成了管理者一定要实现角色转变。所以技术骨干成了管理者一定要实现角色转变。6案例：案例：彼得担任测试工程师已彼得担任测试工程师已1010年了，公司的许多产品都要经他年了，公司的许多产品都要经他测试才会发给客户。虽然有时要加班，但他对自己工作到测试才会发给客户。虽然有时要加班，
3、但他对自己工作到心满意足。他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。心满意足。他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。最近，公司的生产扩容了，更多的测试工程师被招聘进来，最近，公司的生产扩容了，更多的测试工程师被招聘进来，但他们还不能独立工作，彼得被提升为测试部经理，但他但他们还不能独立工作，彼得被提升为测试部经理，但他从来没管理过一个部门，他依旧在生产线上亲自测试产品。从来没管理过一个部门，他依旧在生产线上亲自测试产品。为此，他的老板与他谈话为此，他的老板与他谈话 ：“公司的生产扩容了，公司需公司的生产扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠你一个，你要对新的工程师要更多的测试人员，不能只
4、靠你一个，你要对新的工程师进行培训，以便使他们尽快独立工作。进行培训，以便使他们尽快独立工作。”彼得同意。彼得同意。不久，老板收到许多投诉，生产经理说由于产品不能及时不久，老板收到许多投诉，生产经理说由于产品不能及时测试无法下生产线。许多次，彼得不得不工作到深夜。测试无法下生产线。许多次，彼得不得不工作到深夜。很明显彼得的角色转换不成功吗，他目前无法胜任新的职很明显彼得的角色转换不成功吗，他目前无法胜任新的职位，如果你是彼得的老板，你将如何解决这一矛盾？位，如果你是彼得的老板，你将如何解决这一矛盾？7变化的世界变化的世界一切事物都在变化之中。一切事物都在变化之中。当你面临一定的挑战时，你必须做
5、出与之对等的反应；当当你面临一定的挑战时，你必须做出与之对等的反应；当你的反应与挑战达到对等时，你才能取得成功。你的反应与挑战达到对等时，你才能取得成功。但是，当你面临新的更高的挑战时，过去你赖以成功的模但是，当你面临新的更高的挑战时，过去你赖以成功的模式、流程和方法都不再奏效，因此你需要做出全新的反式、流程和方法都不再奏效，因此你需要做出全新的反应应8n三层管理者角色定位的三层管理者角色定位的“三叶草三叶草”模型模型对对“人人”的管理的管理对对“事事”的管的管理理团队建设团队建设五级五级任务管理任务管理对对“组织组织平台平台”的的管理管理目标管理目标管理方针管理方针管理人才选拔与培养人才选拔
6、与培养人才机制人才机制执行与优化执行与优化建设与管理建设与管理组织机制建立组织机制建立四四级级三三级级9 杰克杰克 韦尔奇韦尔奇 在你成为领导以前，成功只同自己的在你成为领导以前，成功只同自己的 成长有关。成长有关。在你成为领导以后，成功都同别人的在你成为领导以后，成功都同别人的 成长有关。成长有关。企业发展变革的需要企业发展变革的需要n从从20世纪世纪90年代开始的企业管理的重大变革年代开始的企业管理的重大变革HR价值重新定位人力资源管理职责向一线基层管理者转移案例：DELLn新时代人才培养的需要新时代人才培养的需要联想的人才观1011态度态度能力能力能力强能力强态度好态度好人财人财态度好态
7、度好能力差能力差人材人材能力强能力强态度差态度差人裁人裁态度差态度差能力差能力差人柴人柴新时代人才培养的需要新时代人才培养的需要培训管理本身的需要培训管理本身的需要n什么是培训什么是培训n培训的实质培训的实质n培训管理的体系培训管理的体系12什么是培训？什么是培训？1314培训培训n通过改变受训人的通过改变受训人的知识、技能知识、技能与与态度态度，从而提高，从而提高其思想态度及行为能力，以使其拥有相当的能力其思想态度及行为能力，以使其拥有相当的能力去处理现时担任的工作，并准备迎接将来工作上去处理现时担任的工作，并准备迎接将来工作上的新挑战。的新挑战。n注意注意很多培训只注重表面功夫，学员“课堂
8、上听得激动，课后很冲动，想想不知怎么动，三天后不动”，这类培训无法带来学员行为的真正变化，因为缺少可操作性。一个好的培训必须有一系列的方法和技巧，让学员学完之后知道如何运用所学的知识培训不是唯一让学员行为发生改变的方式15培训，教育，发展，演讲和娱乐的区培训，教育，发展，演讲和娱乐的区别别n培训：强调的是：培训：强调的是：How。强调的是学员达到学习。强调的是学员达到学习目标，讲师起的作用更多的是目标，讲师起的作用更多的是“Facilitator”n教育：强调的是：教育：强调的是：Why，更多的是理念和理论，更多的是理念和理论n发展：挖掘个人潜力的过程发展：挖掘个人潜力的过程n演讲：以演讲者个
9、人为中心，强调的是演讲者的演讲：以演讲者个人为中心，强调的是演讲者的个人魅力个人魅力n娱乐：让人们开心和放松是唯一目的。娱乐：让人们开心和放松是唯一目的。企业培训的内容企业培训的内容n培训要解决的是员工技能现状和公司对其目前岗位、任职培训要解决的是员工技能现状和公司对其目前岗位、任职技能要求之间存在的差距，也就是我们通常讲的岗位、任技能要求之间存在的差距，也就是我们通常讲的岗位、任职技能培训。职技能培训。n培训要解决培训要解决员工员工未来未来在企业里职业发展、或担任新的工作在企业里职业发展、或担任新的工作、或新的业务规划产生的问题。、或新的业务规划产生的问题。n整个企业组织战略规划、组织发展、
10、管理体系提升，需要整个企业组织战略规划、组织发展、管理体系提升，需要培训参与其中培训参与其中承担一部分的工作，承担一部分的工作，诸如诸如知识理念的灌知识理念的灌输输、工作思路、方向的引导宣贯，等等。工作思路、方向的引导宣贯，等等。n这三个方面的工作是依次递进的，也可以看作企业培训工这三个方面的工作是依次递进的，也可以看作企业培训工作的近期、中期和长期的目标。作的近期、中期和长期的目标。16人力资源人力资源&培训管理培训管理17（为绩效依据（为绩效依据）为调薪依据为调薪依据为晋升依据为晋升依据（为生涯规划依据（为生涯规划依据）绩效提升绩效提升 绩效改进绩效改进（为进人依据）（为进人依据）组织结构
11、组织结构运营计划运营计划进行：进行：岗岗位分析位分析人员招人员招聘聘人才甄选人才甄选工作效标工作效标绩效评估绩效评估岗岗位评估位评估薪资结构薪资结构晋升制度晋升制度加强加强培培训训补强型补强型发展发展培培训训成长型成长型代理代理接班接班制度制度 为薪构依据为薪构依据 为给薪依据为给薪依据绩效效标绩效效标绩效效标绩效效标建立：建立：岗岗位说明书位说明书企业培训的实质企业培训的实质n培训是一种经营行为培训是一种经营行为n是为了获取更多的利润是为了获取更多的利润18培训管理体系培训管理体系192-19培训课程库培训课程库 培训师资库培训师资库 学员档案库学员档案库 培训设备培训设备报名报名学籍管理学
12、籍管理内部内部讲师管理讲师管理外部外部讲师筛选讲师筛选费用管理费用管理新课程新课程开发管理开发管理培训管理培训管理ITIT支持系统支持系统培训计培训计划制定划制定培训需培训需求分析求分析岗位能岗位能力模型力模型培训培训评估评估培训培训需求需求培训培训预算预算培训培训计划计划培训培训实施实施分享分享n国际知名企业培训体系介绍国际知名企业培训体系介绍20培训管理的流程培训管理的流程21培训需求评估培训需求评估目标确立与计目标确立与计划制定划制定培训内容与方法培训内容与方法设计设计实施培训实施培训制定标准制定标准对参训者预先测验对参训者预先测验培训监控培训监控培训评价培训评价后果评价后果评价反馈反馈
13、需求分析阶段需求分析阶段 设计与实施阶段设计与实施阶段评估阶段评估阶段培训管理中不同人群的分工培训管理中不同人群的分工22岗位岗位职责职责要做的事情要做的事情高层管理者部门经理&基层主管HR普通员工外部供应商我们需要做什么？怎么做？我们需要做什么？怎么做？2324培训需求分析的概念与意义培训需求分析的概念与意义培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制定年度培训规划前，由培训部门（或者借助外部专业制定年度培训规划前，由培训部门（或者借助外部专业的咨询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和的咨询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和
14、技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。容的一种活动或过程。培训需求分析是培训流程管理中的起点，是有效开展培培训需求分析是培训流程管理中的起点，是有效开展培训工作的前提条件，也是培训效果考查的依据训工作的前提条件，也是培训效果考查的依据有效的培训管理有效的培训管理25确定培训目标明确实现标准培训实施(how)培训需求分析为什么培训（why）培训什么（what）培训谁(whom)培训准备谁培训(who)在哪里培训(where)
15、培训的时间(when)根据培训标准衡量和比较培训效果有效的培训管理培训实施培训评论培训执行设计培训需求分析模型培训需求分析模型2627培训需求分析的流程培训需求分析的流程阶段一：收集基本数据阶段一：收集基本数据阶段二：制定调查计划阶段二：制定调查计划阶段三：开发调查工具阶段三：开发调查工具阶段四：调查实施阶段四：调查实施阶段五：数据汇总阶段五：数据汇总阶段六：数据分析阶段六：数据分析阶段七：分析报告阶段七：分析报告案例案例3n某公司的年度培训需求分析和培训计划制定某公司的年度培训需求分析和培训计划制定2829问卷法问卷法访谈法访谈法观察法观察法标杆参照法标杆参照法自我评估自我评估会议或小组讨论
16、会议或小组讨论测验法测验法培训需求调查的主要方法培训需求调查的主要方法培训需求调查的方法培训需求调查的方法1访谈法访谈法就是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息就是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。访谈中封闭式的访谈结果比较容易分析，但开放式的访谈。访谈中封闭式的访谈结果比较容易分析，但开放式的访谈常常能发现意外的更能说明问题的事实。访谈一般情况下是常常能发现意外的更能说明问题的事实。访谈一般情况下是以结构式访谈为主，即以标准的模式向所有被访者提出同样以结构式访谈为主，即以标准的模式向所有被访者提出同样的问题；非结构式访谈为辅。的问题；非结构式访谈为辅。1.确定访谈
17、对象和人数2.准备好访谈提纲3.访谈中注意气氛和过程控制4.整理并分析结果30培训需求调查的方法培训需求调查的方法1访谈法访谈法n（1）优点：）优点：A.有利于发现培训需求的具体问题及问题的原因和解决方法。B.为调查对象提供最多的自由表达自己意见的机会。n（2）缺点：）缺点：A.耗时较多。B.多为定性资料，整理任务繁重，分析难度大。C.需要水平较高的访问者，否则易使访谈对象紧张或心生警惕，从而出现被访者不敢据实相告的情形，以至影响所得信息的可靠性。31培训需求调查的方法培训需求调查的方法1访谈法访谈法n和下属的访谈和下属的访谈可与绩效面谈结合在一起n接受培训管理者的访谈接受培训管理者的访谈参见
18、案例3的附件3中层管理者访谈提纲案例5经验法分析培训需求的利与弊经验法分析培训需求的利与弊案例案例6人员访谈法人员访谈法-培训需求调查培训需求调查3233与下属面谈的准备阶段与下属面谈的准备阶段（主管与经理准备，五环节）（主管与经理准备，五环节）检查检查1计划安排好适当的时间与地点（与员工一起协商、提前确定），建议选择第三计划安排好适当的时间与地点（与员工一起协商、提前确定），建议选择第三空间（非自己的办公室），独立会议室最佳。计划好面谈（沟通）的程序、进空间（非自己的办公室），独立会议室最佳。计划好面谈（沟通）的程序、进度计划、总体时间控制等；度计划、总体时间控制等；2通知下属面谈的内容、步
19、骤和时间控制：注意要让员工作好充分的准备，最好通知下属面谈的内容、步骤和时间控制：注意要让员工作好充分的准备，最好做一下自我评估，以便员工能充分总结自己的绩效结果，表达、阐述自己的想做一下自我评估，以便员工能充分总结自己的绩效结果，表达、阐述自己的想法、困惑、需要的支持等，从而在倾听的过程中获取更多的重要信息；法、困惑、需要的支持等，从而在倾听的过程中获取更多的重要信息；3合理安排面谈的座位排列，切忌你和员工面对面正视（距离太近或太远），以合理安排面谈的座位排列，切忌你和员工面对面正视（距离太近或太远），以免给员工造成一种被审问的压抑感觉；免给员工造成一种被审问的压抑感觉；4熟悉下属的绩效考核
20、相关资料，包括：设定的绩效目标与指标、绩效目标完成熟悉下属的绩效考核相关资料，包括：设定的绩效目标与指标、绩效目标完成情况的员工自我评价、相关的数据资料信息及统计报表、关键事件及其它资料情况的员工自我评价、相关的数据资料信息及统计报表、关键事件及其它资料等。等。特别是特别是“绩效考核表绩效考核表”及绩效信息；及绩效信息；34A AB BC CD DE E面谈的位置排列面谈的位置排列35与下属面谈实施阶段：1.建立良好关系，营造信任、和谐的面谈气氛2.说明面谈的目的、步骤和时间计划3.根据预先设定的绩效指标讨论员工绩效完成情况4.分析绩效指标得以实现或未能如期完成的原因5.讨论员工在绩效表现上的
21、优势和有待改进的方面6.讨论员工的职业发展提升或绩效改进计划培训7.讨论拟定员工下一绩效周期的工作目标和绩效指标8.讨论员工需要的资源保障与支持帮助 2022-11-536很多企业做不好面谈的原因：1、没时间2、没意愿最主要的原因3、没技巧不提出反馈意见就是剥夺他人的发展机会。HP的绩效评估工作的绩效评估工作n定位：定位：经理最重要的工作经理最重要的工作n时间：时间：每人一天，必须按时提交报告每人一天，必须按时提交报告n方式：方式：规定表单及报告格式规定表单及报告格式n认同：认同：下级与上级下级与上级n沟通：沟通：对各方面分析，对各方面分析，2小时小时n发展：发展：个人职业发展个人职业发展案例
22、：销售人员的面谈案例：销售人员的面谈n某公司销售人员的工作流程是：电话销售 拜访 解决方案 成交 38季度目标季度目标季度目标季度目标张三完成张三完成情况情况李四完成情况李四完成情况销售额60万54万72万电话200家250家150家拜访150家120家120家解决方案100家80家100家案例：与培训管理人员的面谈案例：与培训管理人员的面谈n面谈提纲面谈提纲n请问今年您所负责的部门的业务请问今年您所负责的部门的业务目标目标是什么？是什么？完成了吗？完成了吗？（有哪些差距？或者有些经验值得传承）在（有哪些差距？或者有些经验值得传承）在实现这些目标实现这些目标的过程中的过程中，有有哪些业务能力需
23、要提高？哪些业务能力需要提高？n您所负责的部门明年的目标是什么？您所负责的部门明年的目标是什么？要实现明年的要实现明年的目标目标，您团队中的管理人员需要具备什么样的能力？哪些能力是您团队中的管理人员需要具备什么样的能力？哪些能力是明年迫切提高的明年迫切提高的?n您部门的关键岗位有哪些？他们分别需要具备什么样的能您部门的关键岗位有哪些？他们分别需要具备什么样的能力？哪些能力是力？哪些能力是不够的，不够的，迫切需迫切需要要提高？提高？n您认为上述能力需求哪些可以通过培训提高您认为上述能力需求哪些可以通过培训提高?需要需要哪些哪些支支持？持？39培训需求调查的方法培训需求调查的方法2问卷法问卷法1.
24、列出培训者所要了解的事项列出培训者所要了解的事项2.将列出的事项转化为问题将列出的事项转化为问题3.设计问卷设计问卷4.问卷试答、修改问卷试答、修改5.发放并回收问卷，并对问卷结果进行分析发放并回收问卷，并对问卷结果进行分析40培训需求调查的方法培训需求调查的方法2问卷法问卷法（1）优点：）优点：A.可在短时间内收集到大量的反馈信息。B.成本较低。C.无记名方式可使调查对象畅所欲言。D.所得到的信息资料比较规范，容易分类汇总处理。在标准条件下进行，相对较客观。（2）缺点：）缺点：A.针对性太强，无法获得问卷之外的内容。B.需要大量的时间和特定的技术，如设计技术和统计分析技术C.易造成低回收率，
25、夸大性回答，无关性和不适当的回答等问题。D.很难收集到问题产生的原因和解决问题的方法方面的准确信息，因为很多人不愿意提供太具体的回答。41培训需求调查的方法培训需求调查的方法2问卷法问卷法如何填写培训管理者的问卷，如部门培训需求表如何填写培训管理者的问卷，如部门培训需求表42培训需求调查的方法培训需求调查的方法3观察法观察法1.比较适用于操作技术方面的工作比较适用于操作技术方面的工作2.一般在非正式情况下进行，以免造成被观察者的紧张不适一般在非正式情况下进行，以免造成被观察者的紧张不适3.观察结果得到的是表层的东西，与其它方法配合使用才有观察结果得到的是表层的东西，与其它方法配合使用才有效效4
26、3培训需求调查的方法培训需求调查的方法3观察法观察法（1）优点：）优点：A.基本上不防碍被考察对象的正常工作和集体活动B.所得的资料与实际培训需求之间相关性较高（2）缺点：）缺点：A.观察者必须十分熟悉被观察对象所从事的工作程序及工作内容。B.观察者个人成见对观察结果影响较大。C.在进行观察时，被观察对象由于意识到自己被观察而可能故意作出种种假象，这会家大观察结果的误差。44培训需求调查的方法培训需求调查的方法3观察法观察法观察法与日常绩效信息记录观察法与日常绩效信息记录45培训需求调查的方法培训需求调查的方法4自我评估法自我评估法即通过个人对组织有关信息及岗位所需知识、技能掌握即通过个人对组
27、织有关信息及岗位所需知识、技能掌握程度程度来分析和判断自己的培训需要来分析和判断自己的培训需要1.比较适用于高素质的员工比较适用于高素质的员工2.员工根据工作和自身事业发展要求，自我评估，并自行制员工根据工作和自身事业发展要求，自我评估，并自行制定个人发展计划定个人发展计划3.人力资源部门和上级反馈指导人力资源部门和上级反馈指导46培训需求调查的方法培训需求调查的方法4自我评估法自我评估法（1）优点）优点:容易得到较全面的信息容易得到较全面的信息（2）缺点）缺点:信息有时缺乏一定真实性信息有时缺乏一定真实性如何进行自我评估？如何进行自我评估？如何组织自我评估？如何组织自我评估？一般建议绩效面谈
28、前员工先做自我评估一般建议绩效面谈前员工先做自我评估对比绩效指标对比绩效指标&职务说明书（胜任素质模型）职务说明书（胜任素质模型）47培训需求调查的其他方法培训需求调查的其他方法1.标杆参照标杆参照2.测验与测评测验与测评3.会议、专题小组讨论会议、专题小组讨论48强烈建议强烈建议-会议与专题小组讨论法会议与专题小组讨论法n建立一个培训管理委员会建立一个培训管理委员会（最好还建立一个绩效管理委员会）（最好还建立一个绩效管理委员会）n各部门建立培训管理小组各部门建立培训管理小组n定期会议（建议季度）定期会议（建议季度）n会议上讨论绩效改进和培训需求会议上讨论绩效改进和培训需求4950培训需求数据
29、汇总与处理培训需求数据汇总与处理培训需求数据分析培训需求数据分析培训优先次序的确定培训优先次序的确定验证与反馈验证与反馈培训需求汇总分析培训需求汇总分析51培训需求分析的三个维度培训需求分析的三个维度n公司文化和经营策略公司文化和经营策略n业务重点业务重点n组织架构组织架构n岗位职责岗位职责n胜任能力胜任能力n绩效评估绩效评估n人员发展人员发展组织层面组织层面职位层面职位层面个人层面个人层面分析分析组织组织层面层面职位职位层面层面个人个人层面层面决定组织中哪决定组织中哪里需要培训里需要培训决定培训内容决定培训内容应该是什么应该是什么决定谁应该接决定谁应该接受培训和他们受培训和他们需要什么培训需
30、要什么培训目目 的的v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求定知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较将实际结果与目标进行比较v人力资源计划人力资源计划v评价组织环境评价组织环境分析工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功分析工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度完成任务所需的知识、技术、行为和态度v通过业绩评估，分析造成差距的原因通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件收集和分析关键事件v进行培训需求调查进行培训需求调查分分 析析 方方 法法 举举 例例培训需求分析的三个维度培训需求分析的
31、三个维度基层主管培训需求分析的步骤基层主管培训需求分析的步骤任务和技能分析任务和技能分析:1.确认一项职务或工作确认一项职务或工作2.把职务或工作分解成若干项主要任务把职务或工作分解成若干项主要任务3.把每个任务分解成若干项子业务把每个任务分解成若干项子业务4.在工作表格上列出所有的任务和子业务在工作表格上列出所有的任务和子业务5.确定完成各项子任务所需技能确定完成各项子任务所需技能6.确定哪些任务和技能需要培训确定哪些任务和技能需要培训53分析利器分析利器动态与静态需求动态与静态需求n静态培训需求静态培训需求是指完成岗位要求所需要的胜任能力所是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，
32、它是针对组织和岗位要求而产生的，是对应的培训课程，它是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的与岗位同时存在的n动态培训需求动态培训需求是指某位员工到了指定岗位后，其现有是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求以及员工的个人发展需求之间的差距所对能力与岗位要求以及员工的个人发展需求之间的差距所对应的培训课程。应的培训课程。我们常说的员工培训需求其实就是动态需求我们常说的员工培训需求其实就是动态需求542-55561.1.基础级：基础级：了解基本知识了解基本知识2.2.晋升级：晋升级：有一定知识及经验，能在简单和有一定知识及经验，能在简单和没有帮助的情况下运用没有帮助的情况下运用3
33、.3.专业级：专业级：非常了解，能在复杂的情况下运非常了解，能在复杂的情况下运用，同时能对新员工进行辅导用，同时能对新员工进行辅导4.4.专家级：专家级：绝对掌握，能在复杂情况下运用绝对掌握，能在复杂情况下运用且能创新，并因其专业知识而著名且能创新，并因其专业知识而著名分数说明2-572-58生产经理的胜任能力图生产经理的胜任能力图2-59静态需求和动态需求的基本原理静态需求和动态需求的基本原理张三张三李四李四王五王五陈六陈六江七江七大客户经理的大客户经理的静态需求静态需求培培训训需需求求数数量量2-60静态需求模版静态需求模版(培训矩阵培训矩阵)课程类课程类型型职位职位课程名称课程名称生产主
34、生产主管管质检主质检主管管工艺工工艺工程师程师文化类文化类 入职培训入职培训1115 S11质量类质量类 ISO9000111注：注：1：表示有此需要，空白表示没有需要：表示有此需要，空白表示没有需要61菜单式需求？菜单式需求？n将需求控制在一个能管理的范围将需求控制在一个能管理的范围像餐馆吃饭一样，不会得到无数种需求n易于统计和管理易于统计和管理名称等规范化n给各部门经理减轻负担给各部门经理减轻负担只需要打勾等n预留两个空白给各部门自己增加预留两个空白给各部门自己增加避免说你官僚62菜单式需求的注意事项菜单式需求的注意事项n应建立好课程体系应建立好课程体系应考虑组织需求和岗位需求n要记住各课
35、程目标及内容大纲等要记住各课程目标及内容大纲等n对各职位职能等要有相当的了解对各职位职能等要有相当的了解n培训经理与部门经理的沟通工具培训经理与部门经理的沟通工具取长补短n不要追求完美！不要追求完美！2-63需求管理基本逻辑需求管理基本逻辑静态需求静态需求个性化处理个性化处理动态需求动态需求增加特增加特别需求别需求免除不必要免除不必要的的“需求需求”最大的好处：快速，准确，高效！最大的好处：快速，准确，高效！2-64哪些情况应哪些情况应“免除免除”需求？需求？n员工从竞争对手中来，某些方面具备足够的经验员工从竞争对手中来，某些方面具备足够的经验n在来公司前参加过类似的培训在来公司前参加过类似的
36、培训n实践中有足够的证据表明某项技能已经符合岗位要求实践中有足够的证据表明某项技能已经符合岗位要求2-65哪些情况会增加需求？哪些情况会增加需求？n工作或绩效评估中发现，某项技能虽然参加过相关培训，工作或绩效评估中发现，某项技能虽然参加过相关培训，但未掌握但未掌握n静态需求没有的必须需求静态需求没有的必须需求n个人发展的需求个人发展的需求2-66需求管理需求管理(举例举例:生产主管刘文武生产主管刘文武)1.入职培训入职培训2.精益物料管理精益物料管理3.质量控制质量控制4.工厂安全管理工厂安全管理5.5S6.TPM7.精益生产精益生产8.团队建设团队建设1.入职培训入职培训2.精益物料管理精益
37、物料管理3.质量控制质量控制4.TPM5.精益生产精益生产6.团队建设团队建设7.管理技巧管理技巧生产主管的静态需求生产主管的静态需求免除免除管理技巧管理技巧增加增加刘文武的动态需求刘文武的动态需求2-67静态需求和动态需求理论的意义静态需求和动态需求理论的意义200720062008n可操作性强可操作性强n工作量小工作量小n可复制性好可复制性好n及时跟踪、预测公司的培训需求及时跟踪、预测公司的培训需求2-68培训部门培训部门职能部门职能部门分析各岗位分析各岗位职能、以及职能、以及现有课程资现有课程资源，确定静源，确定静态需求态需求根据需求情根据需求情况，制定培况，制定培训计划训计划评估现有人
38、员能评估现有人员能力差距，确定员力差距，确定员工动态需求工动态需求胜任力、职务说胜任力、职务说明书、课程资源明书、课程资源参考参考通过胜任力素质模型做培训需求分析通过胜任力素质模型做培训需求分析基层主管培训需求分析的步骤基层主管培训需求分析的步骤业绩分析业绩分析:1.将明确规定、得到一致同意的标准作为考核基准将明确规定、得到一致同意的标准作为考核基准2.集中注意希望达到的业绩集中注意希望达到的业绩3.准确记录实际业绩准确记录实际业绩4.确定未达到理想业绩水平的原因确定未达到理想业绩水平的原因5.确定通过培训是否能达到理想的业绩水平确定通过培训是否能达到理想的业绩水平69分析利器分析利器绩效分析
39、模型绩效分析模型n梅杰梅杰-派普绩效分析派普绩效分析n吉尔伯特绩效分析吉尔伯特绩效分析n注意：培训是为了解决绩效低下的问题，但是绩效低下的注意：培训是为了解决绩效低下的问题，但是绩效低下的问题不能只依赖培训来解决。问题不能只依赖培训来解决。70马杰和派普绩效模型马杰和派普绩效模型n问题是什么？问题是什么？n多少人受影响？多少人受影响？n该问题什么时候第一次被证实存在？该问题什么时候第一次被证实存在？n问题造成的结果是什么？问题造成的结果是什么？n现在正在发生什么事？现在正在发生什么事？n你怎么知道有一个问题存在？你怎么知道有一个问题存在？n谁会受大影响？谁会受大影响？n问题的证据在哪里？问题的
40、证据在哪里？n什么地方受到的影响比此处更大？什么地方受到的影响比此处更大？71马杰和派普绩效模型马杰和派普绩效模型n理想状态应该是什么？理想状态应该是什么？n现实和理想的差距多大？现实和理想的差距多大？n为什么这些差距是重要的？为什么这些差距是重要的？n解决问题的成本是多少？（培训、工资、时间、材料）解决问题的成本是多少？（培训、工资、时间、材料）n不采取行动解决，会发生什么？不采取行动解决，会发生什么？n差距的损失多大？（生产损失、材料浪费、时间、员工流差距的损失多大？（生产损失、材料浪费、时间、员工流失）失）n解决问题的收益？（预估收益减去成本）解决问题的收益？（预估收益减去成本）72派生
41、出来的技术派生出来的技术n五个为什么？五个为什么？73陈述、回答陈述、回答为什么的问题为什么的问题我今天早晨头疼的厉害真的，为什么会头疼？我昨天晚上只睡了4个小时为什么只睡了4个小时？我昨天一直工作到3点你为什么一直工作到3点？我可能会延误一个重要期限你为什么会延误期限？我一直耽搁着没做你为什么一直耽搁？我厌烦了我的工作你为什么厌烦你的工作？更多的陈述更多的为什么的问题派生出来的技术派生出来的技术n鱼骨图鱼骨图n头脑风暴头脑风暴n流程图流程图74吉尔伯特绩效分析矩阵吉尔伯特绩效分析矩阵75 层次 模型衡量标准 方法 政策 工作流如何经济效益最大化现实条件是什么理想现实差距是什么从经济上看哪些差
42、距最终重要通用方法有哪些解决成本几何哪些方案最有价值 战略最主要的输出是什么工作职责是什么输出标准是什么 工作当前状态是什么输出的不足有哪些差距的最大根源是什么 哪些方法可以消除或缩小绩效差距（信息、培训、指导、动机、奖励系统等）战术员工需做什么或了解什么才能完成任务完成工作的环境是什么需要做什么才能保证正确的人做正确的事应该使用的媒介用于开发设计的时间计划事实解决方案的成本 哪些材料、工具和资源必须用于解决绩效问题 吉尔伯特行为工程模型吉尔伯特行为工程模型76 信息工具动机环境支持 数据明确的绩效描述合理的绩效指导原则经常并适当的绩效反馈工具设计科学的与人员因素相匹配的工作工具和材料激励 对
43、相应绩效合理的物质奖励非物质奖励制度职业发展机会 人员的行为储备知识能力动机 案例：划船的故事案例：划船的故事基层主管培训需求分析的步骤基层主管培训需求分析的步骤重大事件分析重大事件分析:1.确定哪些为重大事件（产品交货迟延、事故数量过高、客确定哪些为重大事件（产品交货迟延、事故数量过高、客户投诉多等）户投诉多等）2.制定保存重大事件记录的指导原则制定保存重大事件记录的指导原则3.对记录进行定期的分析，以确定某一重大事件对企业效率对记录进行定期的分析，以确定某一重大事件对企业效率的正面、负面影响的正面、负面影响4.确定培训项目和受训人确定培训项目和受训人77基层主管培训需求分析的步骤基层主管培
44、训需求分析的步骤客户需求分析：客户需求分析：1.从客户调查中了解目前存在的问题从客户调查中了解目前存在的问题2.有针对性地对存在的问题进行分解，找出原因有针对性地对存在的问题进行分解，找出原因3.确定培训的内容和受训人确定培训的内容和受训人78培训需求分析输出培训需求分析输出n撰写培训需求分析报告撰写培训需求分析报告n填写部门培训需求表填写部门培训需求表79年度培训计划的构成年度培训计划的构成80封面封面目录目录执行概要执行概要主体计划主体计划u背景分析与需求调查结果分析背景分析与需求调查结果分析u关键问题分析关键问题分析u培训目标设定培训目标设定u培训课程安排培训课程安排u行动计划行动计划u
45、预期效果与评价方法预期效果与评价方法u预算预算附录附录年度培训计划中的一些主要指标年度培训计划中的一些主要指标n人均培训小时人均培训小时n培训百分比培训百分比n培训普及率培训普及率n显性成本显性成本812-82需求人次数需求人次数n需求总人次数：需求总人次数：单位内所有静态需求和个人发展需求的人单位内所有静态需求和个人发展需求的人次总和，它包含所有已完成、免除和未培训的需求人次数次总和，它包含所有已完成、免除和未培训的需求人次数。n动态需求人次数：动态需求人次数：单位内动态需求人次数总和。一般来说单位内动态需求人次数总和。一般来说，它仅包含未培训的需求人次数。，它仅包含未培训的需求人次数。2-
46、83人均培训小时人均培训小时n注意注意:可以以部门、公司或者某一职位类型为单位进行计算与时间段有关在规定时间段内，单位内员工实在规定时间段内，单位内员工实际的培训小时际的培训小时(仅仅含已完成的培训，含已完成的培训，不包括免除的不包括免除的)的课时总和的课时总和在该时间段内单位员工的在该时间段内单位员工的平均总人数平均总人数2-84培训百分比培训百分比n注意注意:可以以部门,公司或者某一职位类型为单位进行计算培训百分比与员工培训小时之间是有关系的可与同行业进行比较。参考值：1.5-3.5%，与行业有关系，同时与公司发展阶段也有关系培训时间培训时间(天天/小时小时)总工作时间总工作时间(天天/小
47、时小时)%2-85培训普及率培训普及率n注意注意:可以以部门,公司或者某一职位类型为单位进行计算任何人无论在该时间段内参加过多少次培训，只能统计一次可与历史数据进行纵向比较，也可与同行进行比较结果永远小于100%某一时间段内参加过培某一时间段内参加过培训的人数训的人数(非人次数非人次数)总人数总人数%2-86显性成本显性成本n员工培训时，公司要支付的除员工工资成本之外员工培训时，公司要支付的除员工工资成本之外的费用。它包括：的费用。它包括：外聘讲师的费用、顾问费或培训的学费学员的差旅由于培训而发生的餐饮、场地、服务、礼品等 n注意注意可以以部门，公司，某一职位类型或者某一课程或课程类型为单位进
48、行计算2-87隐性成本隐性成本n定义：定义：员工培训时，学员的培训小时折算成的工员工培训时，学员的培训小时折算成的工资。资。n举例：举例：某销售业务代表的月工资为某销售业务代表的月工资为5000元，在参加一个元，在参加一个两天的培训时，其隐性成本是多少？两天的培训时，其隐性成本是多少？n注意注意可以以部门，公司，某一职位类型或者某一课程或课程类型为单位进行计算制定年度培训计划制定年度培训计划-培训目标培训目标说明完成培训计划后受训者能做什么说明完成培训计划后受训者能做什么是培训评价的标准是培训评价的标准培训考核结果的使用（晋升、调薪）培训考核结果的使用（晋升、调薪）88制定年度培训计划制定年度
49、培训计划-受训人员受训人员人员来源人员来源人员所必备的知识和经验的程度人员所必备的知识和经验的程度人员的工作环境特点和状况人员的工作环境特点和状况89制定年度培训计划制定年度培训计划-培训师培训师是外聘还是内部选择是外聘还是内部选择老师的知识水平、实践经验如何老师的知识水平、实践经验如何90制定年度培训计划制定年度培训计划-培训组织培训组织发起部门发起部门培训控制培训控制培训制度保证培训制度保证91制定年度培训计划制定年度培训计划-培训内容培训内容知识培训还是技能、态度培训知识培训还是技能、态度培训管理培训还是技术培训管理培训还是技术培训92制定年度培训计划制定年度培训计划-培训时间地点、预算培训时间地点、预算、设备、设备考虑培训者和受训者的时间安排考虑培训者和受训者的时间安排根据培训的内容确定地点根据培训的内容确定地点估计培训经费，确定来源估计培训经费，确定来源9394
