1、1 1 战略性人力资源管理战略性人力资源管理系统设计的基础与依据系统设计的基础与依据企业的使命、愿景与战略企业的使命、愿景与战略组织系统组织系统职位系统职位系统人性人性人力资本价值人力资本价值1.1 1.1 企业的使命、愿景与战略企业的使命、愿景与战略 使命（使命（mission）：企业存在的理由和价值，为谁创造价值，以及创造什么样的价值。意图、哲学及目的声明三星三星：以人才和科技为基础，通过提供最优的产品与服务，贡献人类社会华为华为：要在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。麦肯锡麦肯锡：帮助杰出的
2、公司和政府更为成功3M公司：创造性地解决悬而未决的问题Sony：体验发展技术造福大众的快乐通用通用：成为世界第一或第二，否则就出售、关闭或处理该业务 愿景：愿景：10到到30年的愿望景象、美妙未来。企业渴年的愿望景象、美妙未来。企业渴望的未来状态，在未来将成为什么样的企业。望的未来状态，在未来将成为什么样的企业。联想联想：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想福特福特：汽车大众化我要为大众生产一种汽车，它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然中陶醉于快乐的时光；马会从马路上消失；我将会给众人提供就业机会，而且回报不薄。战略（strate
3、gic）：落实使命和愿景的关键步骤，干什么？如何干？谁来干？差异化战略低成本战略目标集聚战略5s：整理、整顿、清扫、清洁、素养灰姑娘业务（cinderella business）：拥有机会却无法获得资源或注意力的业务。Mckinsey 7s：战略战略；结构结构；共享的价值观共享的价值观、态度和哲学；人员人员配备和组织内的人员倾向；管理制度，用于管理组织的实践和程序，包括奖惩制度（系统系统）；组织技能技能、能力和核心能力；领导者确立的公司管理风格风格。1.2 1.2 组织系统组织系统 组织设计：组织模式选择、部门设置和流程梳理。组织模式：直线职能制；事业部制；集团制；项目制；矩阵制等。图图 典型
4、的组织模式典型的组织模式直线职能式总裁研发生产市场与营销事业部式混合式矩阵式总裁事业部2事业部1事业部3研发生产市场与营销总裁事业部事业部HR财务研发生产市场与营销总裁研发生产销售事业部1事业部2事业部3表 几种不同的组织模式的特点及其比较直线职能式直线职能式事业部式事业部式混合式混合式矩阵式矩阵式关关联联背背景景结构：职能式结构：职能式环境：较低的不确环境：较低的不确 定性，稳定定性，稳定技术：例行，较低技术：例行，较低 的相互依存的相互依存战略，目标：内部战略，目标：内部 效益，技术质量效益，技术质量结构：事业部式结构：事业部式环境：中度到高度环境：中度到高度的不确性，变化性的不确性，变化
5、性技术：非例行，部技术：非例行，部门间较高的相互依门间较高的相互依存存战略，目标：外部战略，目标：外部效益、适应，顾客效益、适应，顾客满意满意结构：矩阵式结构：矩阵式环境：中度到高度环境：中度到高度的不确性，变化的的不确性，变化的客户要求客户要求规模：大规模：大技术：例行或非例技术：例行或非例行，职能间一定的行，职能间一定的依存依存战略，目标：外部战略，目标：外部有效性，适应，顾有效性，适应，顾客满意客满意结构：矩阵式结构：矩阵式环境：高度不确定环境：高度不确定性性技术：非例行，较技术：非例行，较高的相互依存高的相互依存规模：中等，少量规模：中等，少量产品线产品线战略，目标：双重战略，目标：双
6、重核心核心-产品创新和技产品创新和技术专门化术专门化内内部部系系统统经营目标：强调只经营目标：强调只能目标能目标计划和预算：基于计划和预算：基于成本的预算，统计成本的预算，统计报告报告正是权利：职能经正是权利：职能经理理经营目标：强调产经营目标：强调产品线品线计划和预算：基于计划和预算：基于成本和效益的利润成本和效益的利润中心中心正式权力：产品经正式权力：产品经理理经营目标：强调产经营目标：强调产品线和某些职能品线和某些职能计划和预算：基于计划和预算：基于事业部的利润中心，事业部的利润中心，基于核心职能的成基于核心职能的成功功正式权力：产品经正式权力：产品经理，取决于职能经理，取决于职能经理的
7、协作的责任理的协作的责任经营目标：同等地经营目标：同等地强调产品和职能强调产品和职能计划和预算：双重计划和预算：双重系统系统-职能和产品线职能和产品线正式权力：职能与正式权力：职能与产品首脑的联合产品首脑的联合 续表续表优优势势1.鼓励部门内部规鼓励部门内部规模经济模经济2.促进深层次技能促进深层次技能提高提高3.促进组织实现职促进组织实现职能目标能目标4.在小到中型规模在小到中型规模下最优下最优5.一种或少数几种一种或少数几种产品时最优产品时最优1.适应不稳定环境下适应不稳定环境下的高度变化的高度变化2.由于清晰的产品责由于清晰的产品责任联系环节从而实现任联系环节从而实现产品满意产品满意3.
8、跨职能的高度协调跨职能的高度协调4.使各分部适应不同使各分部适应不同产品、地区和顾客产品、地区和顾客5.在产品较多的大公在产品较多的大公司效果最好司效果最好6.决策分权决策分权1.市组织在事业部市组织在事业部内获得适应性和协内获得适应性和协调，在核心职能部调，在核心职能部门内实现效率门内实现效率2.公司和事业部目公司和事业部目标更好的一致性效标更好的一致性效果果3.获得产品线内和获得产品线内和产品线之间的协调产品线之间的协调1.获得适应环境双重获得适应环境双重要求所必需的协作要求所必需的协作2.产品间实现产品间实现HR的的弹性共享弹性共享3.适于在不确定环境适于在不确定环境中进行复杂的决策和中
9、进行复杂的决策和经常性的变革经常性的变革4.为职能和生产技能为职能和生产技能改进提供了机会改进提供了机会劣劣势势1.对外界环境变化对外界环境变化反应较慢反应较慢2.可引起高层决策可引起高层决策堆积、层级超负荷堆积、层级超负荷3.导致部门间缺少导致部门间缺少横向协调横向协调4.导致缺乏创新导致缺乏创新5.对组织目标的认对组织目标的认识有限识有限1.失去了职能部门失去了职能部门内部的规模经济内部的规模经济2.导致产品限制间导致产品限制间缺少协调缺少协调3.失去了深度竞争失去了深度竞争和技术专门化和技术专门化4.产品鲜见的整合产品鲜见的整合与标准化变得困难与标准化变得困难1.存在过多管理费存在过多管
10、理费用的可能性用的可能性2.导致事业部和公导致事业部和公司部门间的冲突司部门间的冲突1.导致员工卷入双重职导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积权之中，降低人员的积极性并使之迷惑极性并使之迷惑2.意味着员工需要良好意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的人际关系技能和全面的培训的培训3.耗费时间，包括经常耗费时间，包括经常地会议和冲突解决地会议和冲突解决4.除非员工理解这种模除非员工理解这种模式，并采用一种大学式式，并采用一种大学式的而非纵向的关系的而非纵向的关系5.来自于环境的双重压来自于环境的双重压力以维持权力平衡力以维持权力平衡1.3 1.3 职位系统职位系统 职位：职位：承担一系列工作
11、职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。职位是一个交换工具职位是一个交换工具：任职者的行为与组织实现有形或无形的“交换”“交换交换”：其：其性质和特征及交换过程中组织和任职者的反馈是实现HRM有效运作的根本动因。最大限度的激活双方这种“交换”活动，是人力资源管理乃至企业管理活动的根本出发点和归宿。图 职位与组织的交换模型职位职位组织组织战略战略 达成达成任职者行为任职者行为职责履行、业绩实现物质报酬、社会认同、自我实现职位的描述职位的描述 交付型交付型：我的主要职责是对确定性的工作进行重复性的交付。（例如：流水线装订工）操作型操作型：我的职责内容是在一个确定目标下和已圈定的范
12、围内进行工作。（例如：前台接待员）技巧型技巧型：在我的工作中，技巧的使用会很大程度影响工作成果，由于技巧性较强，因此我可以简单地调整范围或指导他人。（例如：会计）组织型组织型：根据组织上的明确要求，该职务需要调整或制订目标、范围以及短期工作计划以便于其他人完成工作。（例如：软件开发项目主管）策略型策略型：根据组织规划，需要建立完善的机制和策略以确保整体目标达成。（例如：部门经理）使命型使命型：带领或指导一系列规划和策略的制订，完成组织交给的使命。（例如：市场总监）超越型超越型：领导整个组织的长远发展以实现该组织长期的自身价值。（例如：CEO）图图 职位在组织中的位置职位在组织中的位置流程的上游
13、环节流程的下游环节下级上级职位图图 职位的投入产出模型职位的投入产出模型投入产出l 职位对任职者知识、技能与能力的要求l 完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源l 通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务l 在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法l 组织期望该职位取得什么样的成果l 该职位的成果如何与其他职位相区别过程工作环境：工作负荷、工作条件、工作关系等 关注职位关注职位：职位所包含的内在信息组织的职位结构、权责、任职资格要求以及职位之间的关联；职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列 获取职位信息获取职位信息职位分析：收集、分析、确定职位的定位、目标
14、、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等因素。职位评价：为组织制定职位结构而系统确定每个职位相对价值的过程。1.4 1.4 人性假设（何凡兴）人性假设（何凡兴）人性有优点、美德，也有缺点、弱点。人性化管理的关键就是根据人性的优缺点来设计企业的制度（体制、机制），以便充分发挥人性的优点，最大限度制约人性的弱点。人的很多现象（身高、体重、智力、优缺点）都呈正态分布；大多数情况下，大多数人的行为动机是合法利己；无私奉献是人性中不可分割的部分；在任何时候下、任何地方，总会有一些人有损人利己的行为（下限法则、木通短板）；一个人不同时期的表现、所有员工同一时刻的表现。大多数与少数结合“先君子后
15、小人”与“先小人后君子”图图 人性假设模型：人性优缺点模型（超人性假设模型：人性优缺点模型（超XY理论）理论）处罚淘汰市场经济、竞争宣传教育损人利己无私奉献合法利己 敬业精神 职业道德感 性中 性理 性人性缺点马斯洛的（中性）需要人性优点多星、投机取巧自我实现好竞争、好创新、Y理论嫉妒、死要面子、斤斤计较自尊（不愿被淘汰）追求公开、公平、公正孤独、厌世、自闭、无聊爱、归属、娱乐爱工作爱社交、感谢生活今朝今醉、贪婪、贪污受贿安全、内心平衡居安思危、勤奋纵欲、斩断以往衣食住行性有节制、张弛有度1.5 1.5 人力资本价值人力资本价值 Snell和Dean（1992）：员工的潜在贡献会随着企业生产技
16、术进步显著提高，从体力劳动向知识型劳动转变。价值是“顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格”（Porter，1985），这些技能要有助于形成顾客可感觉到的价值。Bettis（1992）：从外部购买这些技能会减弱组织对核心技能的储备。内部化人力资本可以增强组织核心能力并降低交易费用，但同时会增加管理成本和制度成本。组织长期拥有这些人力资本的技能必须花费招聘、培训、薪酬和福利等开支。Snell人力资本的价值：相对于人力资本的雇用成本，该人力资本通过其技能能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益（1996，Snell）。2 2 战略性战略性HRMHRM系统的系统的组成要素组成要素人力资源规划（
17、战略）人力资源的获取与配置培训开发体系（战略与职业生涯规划）薪酬体系（职位和能力）绩效管理体系（kpi）HRMHRM系统模块与系统模块与HRHR职能关系职能关系选人用人留人育人基于战略的HR规划系统HR的获取与再配置基于职业生涯规划的培训开发体系以职位和能力为基础的薪酬体系以关键业绩指标为核心的绩效管理体系2.1 2.1 基于战略的基于战略的HRHR规划规划 a.人力资源规划人力资源规划：为实现组织的整体规划而确定组织对人力资源的需求以及为完成这些需求所采取的活动活动。b.步骤：（1 1）人力资源供求分析）人力资源供求分析：人员数量、质量（职位类型和素质要求）；现有人力资源盘点；确定企业人力资
18、源差距。（2 2）确定人力资源规划的目标）确定人力资源规划的目标：总量目标；结构优化目标；素质提升目标；（3 3）确定实现人力资源规划目标的具体措施：）确定实现人力资源规划目标的具体措施：HR管理体制调整计划、人员调配计划、人员补充计划、素质提升计划和人员解聘退休计划。2.2 2.2 人力资源的获取与配置人力资源的获取与配置 a.获取：在组织职位分析、任职资格体系与素质模型的基础上，选择具体的人员招募方法、渠道及甄选工具。b.再配置：在企业“内部劳动力市场内部劳动力市场”基础上的人力资源存量优化配置和持续开发过程工作量轮换、竞聘上岗、自愿流动、职位升降认识并提升员工的新价值。2.3 2.3 现
19、代培训开发体系现代培训开发体系 a.两大核心：基于企业战略和员工职业生涯规划 b.三个层面：制度层（培训开发活动的各种制度）、资源层（构成企业培训开发系统的各种关键要素）和运营层（实践的工作内容和流程）。c.四大环节：培训需求分析、培训计划制定（培训课程与教材设计）、培训活动组织实施以及培训效果评估。2.42.4基于职位和能力的薪酬体系基于职位和能力的薪酬体系 a.薪酬体系：带回家的薪酬；总体薪酬。向员工传达什么是有价值的 b.薪酬的支付形式：总体薪酬=基础工资+津贴+绩效工资+额外福利 c.薪酬支付：创造价值的回报+员工内在需求+激励员工的积极性+传递组织的价值观等。d.薪酬支付依据：职位；
20、能力；业绩；市场表 四种不同的薪酬支付的依据的适用对象及表现形式薪酬支付的依据以职位为基础以能力为基础以业绩为基础以市场为基础主要适用对象l职能人员l管理人员l一般操作人员l研发人员l工程技术人员l中试人员l生产技术人员l其他主要依靠 知识和技能来 创造价值的员 工l销售人员l其它业绩容易 直接衡量的人 员l低层的和替代 性很强的操作 类人员l企业中的特殊 人才l与企业结成战 略活伙伴的人 员表现形式l基础工资（职位、职务工资）l基础工资（知识工资、技能工资和能力工资）l佣金制l绩效工资l奖金l基础工资设计 中的市场比较l市场工资l谈判工资图图 米尔科维奇的薪酬设计四维度模式米尔科维奇的薪酬设
21、计四维度模式薪酬设计模型薪酬设计模型原则与政策内部一致性外部竞争性激励性可行性薪酬技术薪酬目标职位分析，职位描述，职位评价，内部职位等级结构市场界定，市场调查，政策线，薪酬结构，预算年资基础，绩效基础，激励导向，激励计划计划、预算，沟通、评估效率l业绩导向l全面质量l客户导向l成本控制公平协调2.5 2.5 以以KPIKPI为核心的绩效管理为核心的绩效管理 a.制定绩效计划 b.绩效辅导 c.绩效考核 d.绩效反馈与面谈 e.绩效结果的运用图图 以以KPI指标为核心的绩效管理系统的构成指标为核心的绩效管理系统的构成绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导结果反馈结果反馈绩效考核绩效考核考核结果的考核结
22、果的运用运用经营计划与经营计划与管理目标管理目标3 3 人力资源的管理机制人力资源的管理机制牵引机制牵引机制激励机制激励机制约束机制约束机制竞争淘汰机制竞争淘汰机制企业人力资源价值链的管理的整合企业人力资源价值链的管理的整合图图 企业的四大人力资源管理机制企业的四大人力资源管理机制未满足需要未满足需要紧张紧张驱动力驱动力寻求行为寻求行为满足需要满足需要紧张消除紧张消除竞聘上岗；委任制；竞聘上岗；委任制；聘任制；选任制聘任制；选任制末位淘汰条件：考末位淘汰条件：考核核+内部劳动力市场内部劳动力市场l绩效管理体系l职业化行为评 价体系激励机制竞争淘汰制度约束机制牵引机制l职位说明lKPI指标体系l
23、文化与价值观l培训开发体系l薪酬体系l职业生涯管理与 升迁异动制度l分权与授权规则l竞聘上岗制度l末位淘汰制度l员工退出制度4 HRM4 HRM系统的业务运作系统的业务运作职位分析与职位评价职位分析与职位评价素质模型（素质标准）素质模型（素质标准）人力资源规划人力资源规划培训开发系统培训开发系统绩效管理系统绩效管理系统薪酬管理系统薪酬管理系统图图 现代企业人力资源管理的系统模型现代企业人力资源管理的系统模型人力资源价值链管理人力资源管理机制素质模型职位分析与评价人性假设人本价值理论组织体系使命、愿景与战略以关键业绩指标为核心的绩效管理体制基于战略的HR规划职位说明书与素质模型以职位和以能力为基
24、础的薪酬体系HR的获取与再配置基于职业生涯规划的培训开发系统图图 HRM系统的运行系统的运行 HR规划系统规划计划提供关于工作内容和工作特性的信息提供招聘需求计划、素质提升计划、人才调配和保留计划等职位分析与职位评价职位描述任职资格职位评价职位等级招聘（选人）配置（用人）培训（育人）调配、晋升与保留（留人）素质模型课程设置培训制度提供工作的知识、技能和经验要求 提供工作要求 和标准提供个性素质标准素质定义与描述提供人员配置的标准和依据招聘和配置系统提供人员配置的标准和依据测评管理方法素质模型素质词典培训需求分析提供职业生涯通道薪酬管理系统培训开发系统培训方法培训依据（业绩与能力的考核）业务依据价值分配薪酬制度薪酬等级确定依据提供分配方式考核评价考核制度KPI指标绩效管理系统能力测评方法能力测评内容能力依据调资涨薪依据考核标准考核方法
