1、主要议题1234第1页/共58页库存的定义第2页/共58页库存的类型第3页/共58页库存的起因 生产、运输、采购中的规模经济效应产生周期库存 需求和供应的不确定性产生 安全库存 运输和加工过程占用的时间产生中转库存和在制品库存 需求和供应的季节性产生季节性库存 促销、停产、提价等活动产生 预期库存第4页/共58页为什么要存货？抵御供应链中的不确定性供应商供货水平供应商供货水平企业运营：采购、生产、销售企业运营：采购、生产、销售库存：库存：原材料、半成品、产成品原材料、半成品、产成品客户需求（订单）客户需求（订单）第5页/共58页企业关注的重要问题排行榜1 成本2 利润3 库存4 客户5 政策第
2、6页/共58页库存的两面性第7页/共58页 库存管理：对库存货物和库存作业的管理。库存管理的主要内容：库存品种管理、库存数量管理、库存成本管理、库存控制管理、库存业务（进货存货盘货出货）管理。第8页/共58页库存管理要解决的主要问题存什么？什么需要？什么不需要？存多少？最高？最低？日常？何时进货？进多少？不同品种如何不同管理？第9页/共58页库存管理的库存管理的效益背反现象效益背反现象第10页/共58页第11页/共58页第12页/共58页具体含义：具体含义：A类类特别重要库存、特别重要库存、B类类一般重要库存、一般重要库存、C类类不重要库存。不重要库存。分类依据：分类依据：品种数目比例、物资价
3、值比例。品种数目比例、物资价值比例。具体分类：具体分类：A A类：品种比例：类：品种比例：10%10%20%20%，物资价值比例，物资价值比例70%70%80%80%B B类：品种比例：类：品种比例：20%20%30%30%，物资价值比例，物资价值比例20%20%30%30%C C类：品种比例：类：品种比例：40%40%50%50%，物资价值比例，物资价值比例10%10%20%20%某类商品的品种数全部商品的品种数某类商品的价值全部商品的价值第13页/共58页第14页/共58页按照按照对生产或经营影响的关键性对生产或经营影响的关键性将存货分为四类。将存货分为四类。最高优先级，最高优先级，关键物
4、资不允许缺货。关键物资不允许缺货。较高优先级，较高优先级，基础性物资只允许偶尔缺货。基础性物资只允许偶尔缺货。中等优先级，中等优先级，比较重要物资允许合理范围内缺货。比较重要物资允许合理范围内缺货。较低优先级，较低优先级，可替代解决物资，允许缺货。可替代解决物资，允许缺货。CVA管理法管理法（关键因素法）（关键因素法）（Critical Value Analysis）第15页/共58页主要议题1234第16页/共58页供应链环境下的“推动”变“拉动”推动式供应链以制造商为核心运作 拉动式供应链以客户为核心运作第17页/共58页决定存货水平的因素 o平均补充时间平均补充时间o标准差标准差o平均消
5、费量平均消费量o标准差标准差存货量存货量o查货周期查货周期o交付频度交付频度o服务水平服务水平第18页/共58页传统的经济订购批量模型第19页/共58页经济订购批量的假设前提1.需求量已知并稳定不变2.库存量随时间均匀下降3.库存补货时间瞬间完成4.产品价格稳定不变5.储存费用以平均库存量计算6.每次订货的成本和提前期稳定不变7.需求任何时候均可满足，没有缺货第20页/共58页传统库存控制的特点与局限性 特点 单个企业的库存管理 单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存 局限性 没有供应链的整体观念,库存管理思想落后 低效率的信息传递系统 库存控制策略简单化 缺乏合作与协调
6、性 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响第21页/共58页VMI(Vendor Managed Inventory)供应商管理库存这是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方而言都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。供应链环境下的库存管理策略第22页/共58页VMI的实施原则。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。双方
7、都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。使供需双方能共享利益和消除浪费。（4）连续改进原则第23页/共58页 在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI是适应供应链管理的一种必然趋势。用户自身的技术和信息
8、系统的局限。当用户的核心业务迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。实施VMI的原因第24页/共58页 降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，同时降低库存管理成本。提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。资金限制
9、。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。第25页/共58页 VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商。因此，VMI对供需双方都是一个挑战。VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这个基础，VMI是不可能实施成功的。1、VMI的特点VMI的实施策略第26
10、页/共58页2.VMI的实施策略 供应商-制造商/零售商直接实施VMI 通过第三方物流实施VMIVMI-HUB第27页/共58页 传统情况下的供应链中的库存补充过程传统情况下的供应链中的库存补充过程第一层供应商第一层供应商第二层供应商第二层供应商制造商制造商承运人承运人承运人承运人承运人承运人客户客户2本地供应商本地供应商客户客户1客户客户3外地供应商外地供应商第28页/共58页 供应链一体化库存补充模型信息流信息流第一层供应商第一层供应商第二层供应商第二层供应商3PL3PL制造商制造商承运人承运人承运承运人人承运人承运人JITJIT配送配送第29页/共58页Suppliers供应商制造工厂采
11、购VMIHub(1)预测预测(3)查询查询(3)实物传送实物传送(2)Min/Max补充库存量补充库存量(4)物料需求物料需求(5)物料确认物料确认(6)运输通知运输通知(7)物料配送物料配送 2小时小时(9b)库存文件库存文件(10)发票发票(11)支付支付(9a)库存状态库存状态(8)消耗状态消耗状态(9c)存放时间存放时间库存库存物权转移物权转移VMI库存管理模式运作流程第30页/共58页VMI供应商选择1.供应商分两种类型：物料供应商和第三方物流（3PL）供应商。2.物料供应商的选择需要考虑一下几点：供应商提供的产品适合VMI模式（价值，批量，体积等）具有发展伙伴关系潜力的关键供应商供
12、应商具有实施和支持VMI模式运作的能力3.3PL供应商的选择：3PL供应商在VMI模式运作上的行业经验和共享资源；3PL供应商所在地离客户比较近，适合快速反应。第31页/共58页VMI与3PL结合的实施策略 在VMI模式的实施过程中，独立的3PL的参与，避免了供应商和制造商之间的潜在冲突3PL可以合并来自多个供应商交付的货物；3PL推动了业务三方（供应商，制造商，3PL）之间的信息交换和整合；3PL提供的信息是中立的，根据预先达成的框架协议，物料的转移标志了物权的转移；3PL能够提供库存管理，拆包，配料，排序和交付，还可以代表制造商向供应商下达采购订单；在VMI实施之前或之后，物料的所有权不变
13、。案例:BAX与DELL的VMI第32页/共58页联合库存管理（Joint Managed Inventory：JMI）联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和
14、协调中心。第33页/共58页联合库存管理模型第34页/共58页主要议题1234第35页/共58页供应链下的几种管理的范畴第36页/共58页供应链环境下物流管理面临的主要问题（1）实现快速准时交货的措施问题；（2）低成本准时的物资采购供应策略问题；（3）物流信息的准确输送，信息反馈与共享问题；（4）物流系统的敏捷性和灵活性问题；（5）供需协调实现无缝供应链连接问题。第37页/共58页供应链管理环境下的物流环境特点第38页/共58页传统的物流供应链（1）纵向一体化的的物流系统；（2）不稳定的供需关系，缺乏合作；（3）资源的利用率低，没有充分利用企业的有用资源；（4）信息的利用率低，没有共享有关的需
15、求资源，需求信息扭曲现象严重。第39页/共58页供应链的物流与信息流第40页/共58页供应链环境下的物流管理的特点a）信息共享 b）过程同步 c）合作互利d）交货准时 e）响应敏捷 f）服务满意第41页/共58页供应链管理环境下物流管理的战略框架第42页/共58页主要议题1234第43页/共58页第四方第四方物 流第一方第二方第三方第三方第44页/共58页 第三方物流（Third Party Logistcs,即TPL）是指由商品的供方和需方之外的第三方提供物流服务，第三方不参与商品的供、需方之间的直接买卖交易，而只是承担从生产到销售过程中的物流业务，包括商品的包装、储存、运输、配送等一系列服
16、务活动。作为专业化、社会化的第三方物流的承担者就是物流服务企业。第三方物流的特征：第三方物流是契约物流服务，第三方物流是个性化的物流服务，第三方物流的核心能力专业化，第三方物流的信息网络化，第三方企业与客户之间是联盟关系。第45页/共58页 第三方物流服务的范围n定单管理n配送网络的设计和实施n场地安排n库存管理-系统-流程n共享仓库n代管仓库n包装/促销包装 仓库/配送n延后处理/组装/本地化信息n零件成套n供应商管理n货运付费和货运审计n供应商选择n支持JIT制造n咨询服务n退货管理n维修和保养n客户关系管理 增值服务nEDI 服务n仓库管理系统和定单处理n网上运作/电子商务能力n运输过程
17、跟踪/多式联运的信息跟踪n运输工具的信息跟踪n库存管理 信息服务n“一站式”全方位运输服务n外包的运输力量（运输工具和人员）n帮助客户管理运输工具n设计运输网络n动态运输计划n配送 n报关服务 运输第46页/共58页第三方物流在供应链管理中的作用4降低整个供应链的总体物流成本降低整个供应链的总体物流成本1235改进各个节点企业的服务水平改进各个节点企业的服务水平提高各个节点企业的竞争力提高各个节点企业的竞争力降低各个节点企业的业务风险降低各个节点企业的业务风险整合供应链整体运作整合供应链整体运作第47页/共58页第三方物流企业整合供应链的具体途径供应链上各个企业的仓储系统供应链上的运输系统供应
18、链中的信息整理、统计、分析、控制第48页/共58页谢谢大家！第49页/共58页 库存管理：对库存货物和库存作业的管理。库存管理的主要内容：库存品种管理、库存数量管理、库存成本管理、库存控制管理、库存业务（进货存货盘货出货）管理。第50页/共58页第51页/共58页按照按照对生产或经营影响的关键性对生产或经营影响的关键性将存货分为四类。将存货分为四类。最高优先级，最高优先级，关键物资不允许缺货。关键物资不允许缺货。较高优先级，较高优先级，基础性物资只允许偶尔缺货。基础性物资只允许偶尔缺货。中等优先级，中等优先级，比较重要物资允许合理范围内缺货。比较重要物资允许合理范围内缺货。较低优先级，较低优先
19、级，可替代解决物资，允许缺货。可替代解决物资，允许缺货。CVA管理法管理法（关键因素法）（关键因素法）（Critical Value Analysis）第52页/共58页供应链环境下的“推动”变“拉动”推动式供应链以制造商为核心运作 拉动式供应链以客户为核心运作第53页/共58页供应链环境下的“推动”变“拉动”推动式供应链以制造商为核心运作 拉动式供应链以客户为核心运作第54页/共58页VMI的实施原则。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。使供需双方能共享利益和消除浪费。（4）连续改进原则第55页/共58页供应链环境下的物流管理的特点a）信息共享 b）过程同步 c）合作互利d）交货准时 e）响应敏捷 f）服务满意第56页/共58页供应链管理环境下物流管理的战略框架第57页/共58页谢谢您的欣赏。第58页/共58页
