1、1采购部内部培训一采购部内部培训一供应商开发与管理XXXXXXXXX 2019.06.052第一章第一章供应商的供应商的SWOT分析分析第二章第二章采购与谈判采购与谈判第三章第三章如何节约采购成本如何节约采购成本第四章第四章目目录录Contents供应商的开发供应商的开发3“采购和销售是公司唯一能挣钱的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！供应商也是我们的客户 他在我们的上游，他应该成为我们的客户。采购真正的完美不在于他有钱能买到什么，而在于他没钱能买到什么。供应商管理要用心供应商管理要用心!用心用心!用心用心4供应商管理系列：开发与考察供应商管理系列：开发与考察010203对于供应商而言他们
2、是很狡猾的，任何供应市场如果我们没有看到，我们将不能下任何结论。有句俗话：百闻不如一见。在初步确定供应商后我们应该对供应商做一个全面的细致的考察。当然这个供应商对我们来说很有必要。换句话说，我们必须保障我们和供应商之间是互相负责任的，也保障事后不推诿，不扯皮，保障业务顺畅进行。供应商的开发 展会让客户推荐供应商04专业中介公司05网络06其它5实地考察我们最关注供应商什么：是成本还是价格，是服务还是物流，是库存还是质量或者都重视，如果都重视，我们有没有平衡的比例，有没有平衡的能力，有没有调整的能力。希望这些东西能够是落实到表格上，临出发之前都做出来，装进一个文件夹里边，这样到了供应商那里我们才
3、不会手足无措，要做一个有准备的人。一定要填写供应商考察表，我们在填写完毕以后，希望供应商的负责人，能够签字确认。回公司后把这些原始资料记录档案，这将成为供应商的第一手资料。每当供应商有什么大的变化或业务变动,希望采购能够及时的沟通并更新这些信息,以保证这些信息的新鲜性。提醒大家,考察的时候一定要执行实地考察的想法,千万不要认为供应商就是对的,这个市场是利润的市场,而不是某一个人的市场。6开发供应商的原则开发供应商的原则1234 在选择供应商之前，应考虑到公司的长远规划。这种考虑是基于尊重公司的老板、中层领导、基层员工。他们对于企业的凝聚力和归属感，是企业文化的一个延升、是企业利润的另类风向标与
4、桥头堡。所以我们把它分为四个部分：长期、中期、短期和临时。长期看战长期看战略略中期看稳定性中期看稳定性短期看性价比短期看性价比临时看交临时看交期期7321678459科技含量产品丰富度发展的规划战略性股东实力管理层的稳定性偏爱文化长期长期政府导向市场占有率开发供应商的原则开发供应商的原则8321678459成本下降计划和方案战略的储备售后服务质量更新供应商供应计划市场情况改善操作方案中期中期计划的协调开发供应商的原则开发供应商的原则市场行情变动9321678459售后服务针对垄断型供应商的采购策略其他其他交期成本质量客户指定短期短期冷门的产品采购开发供应商的原则开发供应商的原则市场行情变动10
5、S-strong point 优势、W-weakness 劣势、O-opportunity 机会、T-threaten 威胁；供应商的供应商的SWOT分析分析11在建模型之前要确定建什么类型的swot模型，成本型？质量型？还是交期型？又或者综合型？明确相应的类型之后就可以对关键因素进行swot分析，为决策提供数据支持。SWOT分析分析12供应商商第一象限4D5E6F1A2B3C客户指定，并且客户并不帮助我们与供应商谈价格。不在价格上做过多的纠缠，因为无论如何谈判都是他们强势，我们没有任何办法，倒不如识时务放弃，节约时间去办别的事，提高效率技术垄断，全球基本上就这么一个供应商，或在一定范围找不到
6、符合需求的其他供应商政治原因 与这样的供应商建立采购银行机制。客户指定非得买他的，牛B的不行，预付款100%，并且还得等，他的产品供不应求，提前3个月付款还未必能拿到货，看到这样的情况，把全年的计划采购预付给他们用完后再给，省得双方麻烦。经常与这样的供应商在数据上保持联系，比如生产计划、计划变更、客户的需求调整等，凡是我们有的信息就都共享给他，省得有变化的时候他们抱怨，影响下次合作。这类供应商的特点就是企业内部有优势，外部有机会，可以这么理解，内部资金充裕，穷的就剩钱了，核心竞争力明确，凝聚力好，成本良好，利润良好，外部处处生意盎然，生产出来的产品供不应求，甚至不需要销售部门都可以轻轻松松搞定
7、任何市场，获得大部分或绝大部分的地区市场份额，总之，一个字：拽。7G不直接与这样的供应商接触，把这样的采购业务外包。13供应商商第二象限2A4B6C8D1E3F5G7H产品可以替代，但局部存在优势多开发出他的竞争对手作为备份，这样可以对它形成一定的威胁竞争对手比较多内部管理完善，资金充裕，团队不错，从某种程度上讲，他们不缺钱，在市场上打拼的目的并非是利润，可能是市场占有率，获得备份供应商的报价清单，以备不时之需 学会利用“托儿”，但只能一次规模很大，有很多分公司或工厂，渠道布局合理挖掘出战略合作伙伴的供应商，可以把关系处到partner(伙伴)的那种供应商，多给他订单，但要把付款帐期拉长，起到
8、融资的目的这个象限的供应商的特点是，他的内部有优势，但外部的威胁很大，有很多的竞争对手。14供应商商第三象限2A4B6C8D1E3F5G7H内部管理不到位，从生产到销售都是乱七八糟，经不起拳打脚踢找出稍微好一点的供应商，在资金或技术上进行扶持外部市场严重重叠，只要是人都会生产这样的东东，含金量很低资金很匮乏，或者不怎么宽裕，但到不了吃了上顿没下顿的那种境界打他一巴掌再给一颗糖，但学会掌握火候要在气势上压倒他，掌握他的一切资料，价格清单，财务报告等距离很近，可以承担库存多利用他的竞争对手给他压力与这个象限的供应商合作就比较爽，他内外千疮百孔，摇摇欲坠。9F正在改革中的国有大中型企业，腐败严重，人
9、员流失率高居不下15供应商商第四象限2A4B6C8D1E3F5G7H内部管理不好，漏洞比较多，质量控制不到位，交期很差，但管理一直在做，收效甚微扶持，关怀，并把他们培养成我们的供应商外部市场很好，技术在市场上占有一定优势或绝对优势有政府背景，良好的政府关系经常对他们进行全方位的培训，比如六西格玛、质量控制、5S管理等等有条件的常驻供应商的工厂，进一步帮助他们资产条件很好，资产使用正处在青年期或壮年期拜访他们的高层，而且经常拜访这样的供应商是内部处处充满危机，但外部不错，市场前景很好。9F良好的银行关系16总结总结135426尊重平等沟通把供应商当成客户对待，尊重供应商、搞好关系-培训供应商把采
10、购计划数据共享给有条件的供应商，把相关的数据放在我们的网站上，随时可以供供应商查询经常搜索供应商的信息：价格、质量、管理层的稳定性等等这样的信息采购学会见人说人话，见鬼说鬼话，不是人不是鬼的时候说胡话制定MOQ（最小订货量）法则不吃、拿、卡、要（这个规则已经是制度了，对于收钱的人，公司是杀无赦，对于给钱的供应商我们取消订单）17谈判不是讨价还价谈判不是讨价还价采购与谈判采购与谈判善待供应商，才能陪走的更远善待供应商，才能陪走的更远谈判以成本为中心而不是价格谈判以成本为中心而不是价格18竞争的平衡竞争的平衡19总成本建模创建采购战略建立并维持供应商关系整合供应网利用供应商创新发展全球供应基地一般
11、的能力不同的能力13542理解不难，实现不易理解不难，实现不易20v用什么方式付款？用什么方式付款？v用什么货币付款？用什么货币付款？v有无宽限期？有无宽限期？v早付有没有折扣？早付有没有折扣？v预付或是后付呢？预付或是后付呢？v分期付款的话，每次间隔期多长？分期付款的话，每次间隔期多长？v经过第三方经过第三方(中立方中立方)付款如何？付款如何？v发货即付还是收货再付？发货即付还是收货再付？v迟延的后果？迟延的后果？一次交付多少？一次交付多少？哪方负担运费？哪方负担运费？出现破损由哪方负责？出现破损由哪方负责？包装材料能不能防风、防水、包装材料能不能防风、防水、防腐蚀？防腐蚀？超出需求的货物由
12、谁负责保管？超出需求的货物由谁负责保管？仓储费由哪方出？仓储费由哪方出？货物送达要进行何种检验，以货物送达要进行何种检验，以哪方的检验为准？哪方的检验为准？21规格要求有没有规格要求有没有“临界临界”值？值？如不影响质量能不能接受？如不影响质量能不能接受？是否可靠度必须达到是否可靠度必须达到95%95%？要是能保证使用寿命延长一倍，价格可要是能保证使用寿命延长一倍，价格可不可以提高？不可以提高？如果答应将规格要求降到临界值，价钱如果答应将规格要求降到临界值，价钱可以让多少？可以让多少？需不需要为额外情况另外规定标准？或需不需要为额外情况另外规定标准？或允许某些标准可有例外？允许某些标准可有例外
13、？对商品的外观要求哪些是真正有用的，对商品的外观要求哪些是真正有用的，哪些只是为了引人注意的？哪些只是为了引人注意的？v让对方独家供应值不值得？让对方独家供应值不值得？v独家代理有无优惠？独家代理有无优惠？v签订独家供应合同以多长时间为宜？签订独家供应合同以多长时间为宜？v任何合同以多长时间为宜？为了取任何合同以多长时间为宜？为了取得长期合同而降价值不值得？得长期合同而降价值不值得？v如果只和对方独家交易，该向其索如果只和对方独家交易，该向其索取多少独家费用？取多少独家费用？v可不可以联合促销？可不可以联合促销？22由谁来界定是否属于由谁来界定是否属于“不可抗不可抗拒力拒力”？检测标准检测标准
14、?由谁为质量和检测结果作担保？由谁为质量和检测结果作担保？侵犯了专利权或版权等时，由侵犯了专利权或版权等时，由谁承担责任？谁承担责任？哪方承担当地的各种税费哪方承担当地的各种税费v交货从什么时候开始？交货从什么时候开始？v合同有效期有多长？合同有效期有多长？v迟交多长时间就算为延迟交付？迟交多长时间就算为延迟交付？v我方何时可以收到？我方何时可以收到？v什么时候合同的部分内容失效？什么时候合同的部分内容失效？v事务进行的先后顺序？事务进行的先后顺序？v提交进度报告的时限？提交进度报告的时限？v检验的截止日期？检验的截止日期？v竣工日期有没有弹性？竣工日期有没有弹性？23不同谈判模式交叉影响要素
15、不同谈判模式交叉影响要素双方避免在议题上双方避免在议题上达成目标，也不采达成目标，也不采取任何会损害双方取任何会损害双方关系的行动。关系的行动。在双方关系上，让在双方关系上，让步者对规避者表现步者对规避者表现强烈的关心；规避强烈的关心；规避者则尝试将彼此的者则尝试将彼此的互动降到最低。互动降到最低。竞争者很强势，规竞争者很强势，规避者则回避。竞争避者则回避。竞争者尝试介入时，规者尝试介入时，规避者则试着将彼此避者则试着将彼此的互动降到最低。的互动降到最低。合作者对彼此的议合作者对彼此的议题和关系，表现强题和关系，表现强烈的关切，但当规烈的关切，但当规避者逃跑时，合作避者逃跑时，合作者可能会放弃
16、。者可能会放弃。妥协者对彼此的议妥协者对彼此的议题和关系，表现颇题和关系，表现颇为关切，而规避者为关切，而规避者想逃避，妥协者可想逃避，妥协者可能放弃。能放弃。双方避谈彼此的目双方避谈彼此的目标，以迁就对方，标，以迁就对方，缓和彼此的关系。缓和彼此的关系。竞争者予取予求，竞争者予取予求，让步者则一味讨好。让步者则一味讨好。竞争者是大赢家。竞争者是大赢家。合作者对议题和关合作者对议题和关系表现强烈关心；系表现强烈关心；让步者想取悦合作让步者想取悦合作者。关系稳固，合者。关系稳固，合作者得到较好结果。作者得到较好结果。妥协者对的议题的妥协者对的议题的关系，表现某些关关系，表现某些关切；让步者想取悦
17、切；让步者想取悦妥协者。双方在焦妥协者。双方在焦点问题上达成目标。点问题上达成目标。竞争者只在乎达成竞争者只在乎达成目标，合作者对议目标，合作者对议题和关系，表现强题和关系，表现强烈的关切。烈的关切。竞争者只在乎解竞争者只在乎解决问题，妥协者决问题，妥协者关心议题和关系，关心议题和关系，彼此竞争，竞争彼此竞争，竞争者获利。者获利。双方都追求达成目双方都追求达成目标，并在乎彼此目标，并在乎彼此目标、信任及良好关标、信任及良好关系的维系。系的维系。合作者对彼此的议合作者对彼此的议题和关系，表现强题和关系，表现强烈的关心。妥协者烈的关心。妥协者只有某些程度关切。只有某些程度关切。双方以一个有限双方以
18、一个有限的方法，在议题的方法，在议题上达成目标，并上达成目标，并尝试不损害双方尝试不损害双方关系。关系。24节约节约60%成本的方法：战略采购成本的方法：战略采购如何节约如何节约采购成本采购成本25采购管理中最常见采购管理中最常见的的问题问题没有明确的采购策略，例如缺乏对采购需求分析，对供应商的培养等没有注重长期供应商关系管理，例如从关注谈判向建立战略伙伴关系转变，从一味压价向建立互赢和激励机制转变；没有把采购管理上升到战略性高度考虑，例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分，新产品的开发和改善应与战略供应商保持自始至终的合作；缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估
19、、分析和智能化决策26165432Negotiation（谈判）（谈判）谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，加值分析与价值工程（VA/VE）等手法。Consortium Purchasing（联合采购）（联合采购）经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。TargetCosting
20、（目标成本法）（目标成本法）企业的致命过失是，定价受成本的驱动，大多数公司都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格Cost andPrice Analysis（价格与成本分析）（价格与成本分析）这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。Leveraging Purchases（杠杆采购）（杠杆采购）整理各不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同
21、一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。Standardization（标准化）（标准化）实施规格的标准化，为不同的产品项目、商品使用共通的规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。目前适合我司的强降本方法目前适合我司的强降本方法27战略合作关系战略合作关系互赢总成本考虑总成本考虑建立坚实谈判基础建立坚实谈判基础事实和数据信息权利的制衡权利的制衡企业和供应商都有其议价优势，如果对供应商所处的行业、供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等有充分
22、的认识，就可以帮助企业发现机会改善其目前的权力制衡地位。越来越多的企业在关注自己所在行业的发展同时，开始关注延伸供应链上相关行业的前景，考虑如何利用供应商的技能来增强自己的市场竞争力。01030204什么是战略采购？战略采购的基本出发点成本最优往往被许多企业误解为价格最低，这是错误的。采购的决策必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，在进行总体成本评估时，不妨尝试先用以下这个简化的方法考虑：总体拥有成本价格使用成本管理成本。谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。总体成本分析、供应商评估、市场评估等为谈判提供
23、了有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。互赢理念在战略采购中也是不可或缺的因素。许多先进的国际企业都建立了供应商评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立互赢的合作基准。例如帮助供应商优化运输计划，承诺最低采购量和价格保护等。2801030402在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之后，进一步成本降低空间转向软的管理优化方面。过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部，对物品进行集中采购规划和管理，一定程度上减少了采购物品的差异性，提高
24、了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配的难度。对于地区采购物品差异性较大的企业来说适用性较小。通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。但对于某些核心生产和服务机构的商品业来说，往往会与少数战略合作伙伴建立长久关系，在保护核心技术的专有性的同时，也便于共同进行新产品/服务的开发和改良。在商品引入时就充分考虑未来采购、储运等环节的运作成本，提高商品和服务的标准化程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体供应链优化的充分体现，但技术可行性往往是一大障碍。集中采购集中采购优化采购流程和方式优化采购流程和方式商品商品的标准化的标准化扩大供应商基础扩大供应商基础战略采购的主要方式29
