1、第第7 7章供应链管理环境下的章供应链管理环境下的生产计划与控制生产计划与控制案例：神龙公司座椅直送看板生产管理案例：神龙公司座椅直送看板生产管理 神龙汽车有限公司是由法国雪铁龙汽车公司与中国东风汽车公司集团合资,注册十亿人民币,投资百亿人民币,于1992年5月18日成立的一个轿车生产企业。1995年9月8日,神龙公司武汉工厂总装车间第一辆富康车下线。中、法两国企业间人员,技术交往不断增多,雪铁龙公司在汽车工业领域的先进管理经验,包括物流管理在内,越来越多地被中方人员学习,引入和应用。1998年初,神龙公司相关部门决定试行部分外协件的JIT采购,进行直送看板供应。第一个被选为JIT采购试点的外
2、协件为汽车座椅。之所以选择座椅，是因为座椅供应商云鹤座椅厂距离神龙公司很近，就在神龙公司旁边，且该厂产品质量稳定，服务也较好。双方通过协商谈判，开始了JIT采购的直送看板供应运作。神龙富康轿车成套座椅价值为4100元，采用专用耐久容器盛放，每个容器盛放两套座椅，供应商云鹤座椅厂距神龙公司总装车间约1公里，运输工具为3t东风轻卡，每车运送9个容器。神龙公司总装车间实行5天两班制生产，日产汽车214辆。云鹤座椅厂实行5天单班制生产，但仓库发交和运输作业时间与神龙总装车间同步。改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水平240套左右。实施物流供应链看板运输后，库存水平降
3、低到24套左右。平均库存水平同比降低90，减少了库存资金占用。在此基础上，神龙公司开始逐步扩大JIT采购物资的范围，取得了明显的经济效益。直送看板供应管理示意图具体方法是：神龙公司首先对座椅直送看板工艺流程进行描述和设计，结合工时分析，确定工时参数，通过进行看板计算，确定出重要控制点和作业点，提出看板样本和看板运行所需要的人员、设备、物品、面积、环境配套等资源需求，从而确保整个过程运行有序。接收看板指令生产线排产品种、数量、时间质量保证AQP看板仓库管理储量、FIFO站台管理站台管理运输批量管理运输排序装车发交登帐看板回收空容器回收生产线消耗线边储备（满容器、空容器、面积、码放方式）站台管理站
4、台管理卸车储量发交登帐上线登帐看板回收看板检查异常情况报警及处理供储转运运输管理运输管理满容器运输空容器运输看板回收运输车辆运输路线频率时刻表正常率保证运输循环时间座椅厂内物流循环座椅厂内物流循环厂际物流循环厂际物流循环神龙公司厂内物流循环神龙公司厂内物流循环满容器+看板空容器看板空容器看板满容器+看板满容器+看板空容器+看板空容器满容器主要内容第一节 传统生产计划与控制和供应链管理思想间的差距第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点第三节 供应链管理环境下的生产计划与控制方法第四节 供应链管理环境下生产系统的协调机制第五节 基于供应链的大批量定制生产与延迟制造第一节第一节 传统生产
5、计划与控制与传统生产计划与控制与供应链管理思想间的差距供应链管理思想间的差距一、概述一、概述企业的经营活动是以顾客需求驱动的、以生产计划于控企业的经营活动是以顾客需求驱动的、以生产计划于控制活动为中心展开的。制活动为中心展开的。传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏与供应商的协调，企业的计划制定没有考虑开的，缺乏与供应商的协调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。
6、二、传统的生产计划与控制模式和供应链管理思想间二、传统的生产计划与控制模式和供应链管理思想间的差距的差距1 1）决策信息来源决策信息来源多源信息多源信息2 2）决策模式）决策模式决策群体性、分布性决策群体性、分布性3 3）信息反馈机制）信息反馈机制递阶、链式反馈与并行、网络反馈递阶、链式反馈与并行、网络反馈4 4）计划运行环境）计划运行环境不确定性、动态性不确定性、动态性传统计划决策信息来源：用户订单 需求信息 需求预测 资源信息第二节第二节 供应链管理下的企业生产计划与控制供应链管理下的企业生产计划与控制一、概述有效的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务，包括需求预测、库存计划、资源配
7、置、设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料需求与采购计划等二、同步化供应链企业计划的提出u供应链同步化计划的提出是企业最终实现敏捷供应链管理的必然途径。企业的制造过程、数据模型、信息系统和通信基础设施必须无缝连接且实时运作才能有面对不确定性事件不断修改计划的能力。u供应链企业同步计划通过改进MRPII或在ERP中加入新的技术来实现。必须使供应链中信息达到同步共享。u同步化计划的提出是为了挑战供应链运行中的各类约束。一方面要建立不同供应链系统之间的有效通信标准，另一方面要建立协调机制和冲突管理服务。u实现同步化计划，必须建立透明的合作机制。合作方式：同时同地、同时异地、异时同地、异时异地。合作模
8、式：同步、异步、分布式同步、分布式异地在供应链中，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源在供应链中，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源通过物流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制通过物流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制造资源的拓展。制定生产计划过程主要面临以下问题：造资源的拓展。制定生产计划过程主要面临以下问题：柔性是双方共同制定的一个合同要素，对于需方而言，柔性是双方共同制定的一个合同要素，对于需方而言，它代表着对未来变化的预期；而对供方而言，它是对自它代表着对未来变化的预期；而对供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。本质上供应合同使用有身所能承受的需求波动的估计。本质上供应合同
9、使用有限的可预知的需求波动代替了可以预测但不可控制的需限的可预知的需求波动代替了可以预测但不可控制的需求波动。求波动。下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量。企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量。企业的产量不可能覆盖整个需求的变化区域，否则会造企业的产量不可能覆盖整个需求的变化区域，否则会造成不可避免的库存费用。在库存费用与缺货费用之间取成不可避免的库存费用。在库存费用与缺货费用之间取得一个均衡点是确定产量的一个标准。得一个均衡点是确定产量的一个标准。供应链是首尾相通的，企业在确定
10、生产计划时还必须考虑供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。在与上游企业的供应合同之中，上游企业上游企业的利益。在与上游企业的供应合同之中，上游企业表达的含义除了对自身所能承受的需求波动的估计外，还表表达的含义除了对自身所能承受的需求波动的估计外，还表达了对自身生产能力的权衡。可以认为，上游企业合同中反达了对自身生产能力的权衡。可以认为，上游企业合同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。因为上游企业可能同映的是相对于该下游企业的最优产量。因为上游企业可能同时为多家企业提供产品。时为多家企业提供产品。（1 1）供应链上游企业通过了解对方的生产）供应链上游企业通过了解对方
11、的生产进度情况实现准时供应。进度情况实现准时供应。共享生产进度信息的作用在于：共享生产进度信息的作用在于：（2 2）在供应链管理下，企业可以了解到上游）在供应链管理下，企业可以了解到上游企业的生产进度，然后适当调节生产计划，企业的生产进度，然后适当调节生产计划，使供应链上的各个环节紧密地衔接在一起。使供应链上的各个环节紧密地衔接在一起。避免出现供需脱节的现象，从而保证了供应避免出现供需脱节的现象，从而保证了供应链上的整体利益。链上的整体利益。u企业完成一份订单都不能脱离上游企业的支持，因此，企业完成一份订单都不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，有必要考在编制生产
12、计划时要尽可能借助外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力。在上下游企业间稳虑如何利用上游企业的生产能力。在上下游企业间稳定的供应关系形成后，上游企业从自身利益出发，更定的供应关系形成后，上游企业从自身利益出发，更希望所有与之相关的下游企业在同一时期的总需求与希望所有与之相关的下游企业在同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配。自身的生产能力相匹配。u通常上游企业提供给每一个相关下游企业一定的生产通常上游企业提供给每一个相关下游企业一定的生产能力，并允许一定程度上的浮动。这样，在下游企业能力，并允许一定程度上的浮动。这样，在下游企业编制生产计划时就必须考虑到上游企业的这一能力上编制生产计划
13、时就必须考虑到上游企业的这一能力上的约束。的约束。3 3生产能力生产能力四、供应链管理环境下生产计划的制定四、供应链管理环境下生产计划的制定上游企业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企业的生产计划中。同时，上游企业的生产进度信息也和下游企业的生产进度信息一起作为滚动编制计划的依据外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。企业在编制主生产计划时所面临的订单有可能转向外包。2 2、丰富了能力平衡在计划中的作用、丰富了能力平衡在计划中的作用（1）为主生产计划和投入产出计划进行修正提供依据基于时间的竞争是新世纪一种新的竞争策略，具体到企业基于时间的竞争是新世纪一种新的竞争策略，具体到企
14、业的运作层，主要体现为提前期的管理，提前期管理是实现的运作层，主要体现为提前期的管理，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途径。快速响应用户需求的有效途径。缩小提前期，提高交货期缩小提前期，提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键建立有效的供应提前期的管建立有效的供应提前期的管理模式和交货期的设置系统理模式和交货期的设置系统在供应链管理模式下，实施的在供应链管理模式下，实施的多级、多点、多方多级、多点、多方管理库存管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义。
15、这种库存管理模式涉及的部门不仅仅成本有着重要意义。这种库存管理模式涉及的部门不仅仅是企业内部。是企业内部。供应链计划总体框架采购生产分销销售 物料规划 供应商选择 协作 工厂定位 生产系统 产品分销 网络结构 产品规划 销售战略计划 人事计划 物料需求计划 合同 主生产计划 能力计划分销计划中期销售计划 人事计划 订购物料 批量决策 加工计划 车间控制 仓库补货 运输计划 短期销售计划长期中期短期生产计划（生产计划（MPSMPS）、物料）、物料需求计划（需求计划（MRPMRP）和作业计划）和作业计划订单控制、生产订单控制、生产控制和作业控制控制和作业控制第三节第三节 供应链管理环境下的生产计划
16、与控制方法供应链管理环境下的生产计划与控制方法1.资源：内部（物料）供应链整体系统2.能力：能力需求问题，或能力平衡问题3.提前期：固定动态准时交货（交货期Delivery Time）（一）供应链管理环境下的生产计划与控制系统中几个概念的新拓展开放性的、以团队工作为组织单元的、多代理制的行为准则：自勉、鼓励、激励、信托、最佳伙伴协调形式：供应-生产协调、生产-分销协调、库存-销售协调 车间主管车间主管 车间代理车间代理 项目代理项目代理 Internet/EDI企业代理企业代理 企业主管企业主管 作业主管作业主管 MPS主生产计划主生产计划MRP物料需求计划物料需求计划RCCP粗能力计划粗能力
17、计划MES制造作业计划制造作业计划DCRP细能力计划细能力计划作业计划层作业计划层战术计划层战术计划层供应链联盟供应链联盟供应链信息集成平台供应链信息集成平台订单需求订单需求能力状态能力状态合作意向合作意向协商结果协商结果战略计划层战略计划层供应链环境下的生产计划信息具有动态的特性，是市场经供应链环境下的生产计划信息具有动态的特性，是市场经济发展的必然。为了适应不断变化的顾客需求，使企业具济发展的必然。为了适应不断变化的顾客需求，使企业具有有敏捷性和柔性敏捷性和柔性，生产计划的信息随市场需求的更新而变，生产计划的信息随市场需求的更新而变化，化，模糊的提前期和模糊的需求量模糊的提前期和模糊的需求
18、量，要求生产计划具有更，要求生产计划具有更多的柔性和敏捷性。多的柔性和敏捷性。2 2动态性动态性3 3集成性集成性4 4群体性群体性5 5分布性分布性（一）生产计划特点提出基于业务外包和资源外用的生产决策策略和算法把成本纳入生产作业计划决策过程，真正体现以成本为核心的生产经营思想体现基于价值增值与用户满意的供应链管理模式（二）生产控制模型的特点1.订货决策与订单分解控制订货决策：价格/成本比较分析交货期比较分析能力比较分析。订单分解：外包和自制2.面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式供应链的订单驱动原理Internet/EDI合作伙伴选择合作伙伴选择产品能力产品能力/成本分析成本分析（订单
19、分解）（订单分解）外部资源外部资源供应链集成平台供应链集成平台外包生产计划外包生产计划 是否转包是否转包外包制造工程外包制造工程外包工程进度外包工程进度动态动态BOM自制零件生产计划自制零件生产计划MRP物料需求计划物料需求计划MPS主生产计划主生产计划 能力状态集能力状态集零件能力零件能力/成本分析成本分析外协件生产进度外协件生产进度库存状态库存状态外协件采购计划外协件采购计划车间作业计划车间作业计划成本核算成本核算自制件生产进度自制件生产进度自制工程自制工程D2(t)筛选订单筛选订单D(t)需求订单需求订单Q(t)外包工程外包工程D1(t)面向对象、分布式、协调生产作业控制模式有如下特点：
20、体现了供应链集成的观点，从用户订单输入到订单完成，供应链各部门的工作仅仅围绕订单来运作业务流程和信息流程保持一致，有利于供应链信息跟踪和维护资源的配置原则更为明确统一，有利于资源的合理利用和管理顾客需求订单转化为生产计划订单采用模糊预测理论和QFD相结合，使生产计划执行更靠近顾客需求体现“X”模式的纵横一体化企业集成思想，在供应链的横向以订单驱动方式，而在纵向则采用MRP/OPT基于资源约束的生产控制方法。不恰当的促销策略不恰当的促销策略扰乱了正常的供应扰乱了正常的供应与需求关系，导致与需求关系，导致不必要的混乱不必要的混乱正常需求曲线正常需求曲线促销需求曲线促销需求曲线时间时间数量数量三、合
21、作性计划、预测与补货（三、合作性计划、预测与补货（CPFR）CPFRCPFR起源于起源于19951995年由年由Wal-MartWal-Mart及其供应商及其供应商Warner-Warner-LambertLambert等等5 5家公司联合成立的家公司联合成立的零售供应链工作组零售供应链工作组。工。工作组旨在作组旨在改善零售商和供应商的伙伴关系，期望改善改善零售商和供应商的伙伴关系，期望改善预测准确度，降低成本和减少库存预测准确度，降低成本和减少库存。在项目成功实施。在项目成功实施后，组成了由后，组成了由3030多个单位参加的多个单位参加的CPFRCPFR理事会理事会，与，与VICS VICS
22、(Voluntary Inter-industry Commerce Standards(Voluntary Inter-industry Commerce Standards AssociationAssociation）一起致力于）一起致力于CPFRCPFR的研究、标准制定、软的研究、标准制定、软件开发和推广工作。件开发和推广工作。CPFR（Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment）的提出）的提出CPFRCPFR在实践中证明是很有效的方法：在实践中证明是很有效的方法：80%80%的合作伙伴业务增加的合作伙伴业务增加销售额增加销
23、售额增加库存降低库存降低10%10%客户满意度增加客户满意度增加计划的准确性提高计划的准确性提高CPFRCPFR的概念与流程的概念与流程CPFRCPFR通过一系列合作伙伴认同的业务流程，通过一系列合作伙伴认同的业务流程，制定制定共同的共同的销售和运作计划，并通过电子化的交流与沟通合作销售和运作计划，并通过电子化的交流与沟通合作修改修改销售计划和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确性销售计划和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确性，有效地减少事后性修补带来的高成本。，有效地减少事后性修补带来的高成本。计划预测补货形成前端协议创建联合业务计划进行销售预测辨别销售预测例外事件解决销售预测例外事件建立
24、订单预测辨别订单预测例外事件解决订单预测例外事件生成订单CPFRCPFR流程的活动流程的活动CPFRCPFR流程流程制造商、配送商、分销商共同达成CPFR协议制定共同商务计划制定销售预测识别销售预测的例外事件预测的例外是否在范围内建立定单预测识别订单预测的例外事件预测的例外是否在范围内订货订单执行与反馈合作解决合作解决NYNYCPFRCPFR的9 9步指导方针Step 1 Step 1 前端协定前端协定就保密性和争端的解决达成一致；创建衡量供应链绩效的指标；建立激励措施。Step 2 Step 2 协同商务计划协同商务计划项目团队就促销、库存政策变化、新产品引进、门店开业/关闭等创建计划。St
25、ep 3-5 Step 3-5 协同销售预测协同销售预测合作伙伴共享需求预测信息，并标识预测异常，然后协同制定预测。Step 6-8 Step 6-8 协同订单预测协同订单预测合作伙伴共享补货计划,识别并处理异常情况。Step 9 Step 9 生成订单生成订单/发货执行发货执行共享结果数据，检验预测精度；评价绩效案例:汉高应用CPFRCPFR的成效汉高集团汉高集团(Henkel)(Henkel)西班牙大型清洁产品供应商西班牙大型清洁产品供应商2020世纪世纪9090年代后期，公司深受订货预测和供应链管理实施乏力年代后期，公司深受订货预测和供应链管理实施乏力所困，存货水平高得无法接受，产品输出
26、缓慢，运输效率低下所困，存货水平高得无法接受，产品输出缓慢，运输效率低下主要原因是公司没有连贯的系统，无法整合连续补充的预测计主要原因是公司没有连贯的系统，无法整合连续补充的预测计划。无法预测目标市场需求的确切数量。划。无法预测目标市场需求的确切数量。19991999年，汉高集团与西班牙最大的零售连锁集团年，汉高集团与西班牙最大的零售连锁集团EroskiEroski一起，一起，实施了实施了CPFRCPFREroskiEroski以以ConsumConsum品牌经营着品牌经营着4747个大卖场，个大卖场，800800个超级市场和个超级市场和20002000多个特许经营超市多个特许经营超市两家公司
27、当时已有很多业务往来。但是，汉高的销售预测中有两家公司当时已有很多业务往来。但是，汉高的销售预测中有50%50%的误差，缺货现象十分严重。在的误差，缺货现象十分严重。在EroskiEroski庞大的庞大的500500家商店提家商店提供服务的中转仓库出货经常出错供服务的中转仓库出货经常出错两个企业决定实施两个企业决定实施CPFRCPFR。双方成立了一个小型的工作小。双方成立了一个小型的工作小组来开展工作。组来开展工作。开始时，每周交换一次订货信息，每开始时，每周交换一次订货信息，每1515天交换一次销售天交换一次销售预测，每预测，每4 4个月交换一次促销计划表。双方还开发了应用个月交换一次促销计
28、划表。双方还开发了应用因特网的工作平台。因特网的工作平台。随着随着CPFRCPFR合作实验的进行，在合作实验的进行，在1999-20001999-2000间，平均错误从间，平均错误从50%50%下降到下降到5%5%。同时，控制在。同时，控制在20%20%的合理误差率范围内的的合理误差率范围内的预测比率从预测比率从20%20%上升到上升到75%75%。其它：其它：98%98%的客户满意度，的客户满意度，5 5天的供货期，天的供货期，2%2%的缺货率，的缺货率，大于大于85%85%的预测可靠性，的预测可靠性，98%98%的卡车满载率。的卡车满载率。汉高从一开始面对的困难就是汉高从一开始面对的困难就
29、是CPFRCPFR的复杂模型。其次是的复杂模型。其次是改变旧有的习惯，鼓励数据的自由流动。改变旧有的习惯，鼓励数据的自由流动。供应商供应商工厂工厂仓储中心仓储中心客户客户S1S2S3P1P2W1W2W3C1C23468523145246348103四、供应链下多工厂生产计划模型四、供应链下多工厂生产计划模型有一供应链系统如图所示。该供应链上有两个生产厂，可由三家供应商有一供应链系统如图所示。该供应链上有两个生产厂，可由三家供应商提供零部件，产品可由三个仓储中心向两个市场部分拨。提供零部件，产品可由三个仓储中心向两个市场部分拨。建立模型建立模型:各个部分的生产能力：各个部分的生产能力：供应商：供
30、应商：S1-2000 S1-2000 单位单位,S2-3000,S2-3000 单位单位,S3-4000,S3-4000 单位单位 工厂：工厂：P1-5000P1-5000单位单位,P2-6000,P2-6000单位单位 仓储中心：仓储中心：W1-4000W1-4000单位单位,W2-7000,W2-7000单位单位,W3-2000,W3-2000单位单位 市场需求量：市场需求量：C1-4000C1-4000单位，单位，C2-3000C2-3000单位单位设置工厂的固定成本：设置工厂的固定成本：P1-P1-￥500,000,P2-500,000,P2-￥750,000750,000设置仓储中心
31、的固定成本：设置仓储中心的固定成本：W1-W1-￥80,000,W2-60,000,W3-45,00080,000,W2-60,000,W3-45,000单位产品的运输成本如图中的数字所示。单位产品的运输成本如图中的数字所示。供应链下生产计划与物流组织优化之算例目标函数目标函数:Min Min 总成本总成本=3S11+4S12+6S21+2S22+8S31+5S32+3P11+4P12+P13+5P21+2P22+4P23+6W11+3W12+4W21+8W22+10W31+3W32+500000a+750000b +80000c+60000d+45000e约束条件：约束条件：对供应商 S11
32、+S12=2000 S21+S22=3000 S31+S32=4000对工厂 P11+P12+P13=5000a P21+P22+P23=6000b仓储中心 W11+W12=4000c W21+W22=7000d W31+W32=4000 W12+W22+W32=3000仓储中心平衡约束:P11+P21=W11+W12 P12+P22=W21+W22 P13+P23=W31+W32 工厂生产平衡约束:S11+S21+S31=P11+P12+P13 S12+S22+S32=P21+P22+P23其它约束:a,b,c,d,e为0-1整数变量,取 0或1非负条件：Sij,Pjk,Wkm0求解：LIN
33、GOLINGO是Linear Interactive and General Optimizer的缩写，即“交互式的线性和通用优化求解器”，由美国LINDO系统公司（Lindo System Inc.）推出的，可以用于求解非线性规划，也可以用于一些线性和非线性方程组的求解等，功能十分强大，是求解优化模型的最佳选择。其特色在于内置建模语言，提供十几个内部函数，可以允许决策变量是整数(即整数规划，包括 0-1 整数规划)，方便灵活，而且执行速度非常快。能方便与EXCEL，数据库等其他软件交换数据。总成本=3x1000+4x1000+2x3000+5x2000+4x1000+2x6000+4x400
34、0+8x3000+500000+750000+60000 =1,389,000供应商供应商工厂工厂仓储中心仓储中心客户客户S1S2S3P1P2W1W2W3C1C23x10005x20002x30004x10002x60004x40008x30004x1000第四节 供应链环境下生产系统的协调机制一、供应链的协调控制机制根据协调的职能划分两类：l不同职能活动之间的协调与集成（生产-供应、生产-销售、库存-销售）l同一职能不同层次活动的协调（工厂之间）根据协调内容划分p信息协调p非信息协调二、供应链的协调控制模型中心化协调控制模式集中方式决策，忽视代理的自主性，对不确定性的反应比较迟缓分散协调控制
35、过分强调代理模块的独立性，对资源的共享程度低，缺乏通信与交流，很难做到供应链的同步化。分散及集中相结合的混合模式独立性与协调性的统一三、供应链的信息跟踪机制 提供供应链两方面的协调辅助u信息协调：按时完成用户订单，及时交货（生产进度跟踪与协调）u非信息协调：完善实物供需条件（JIT生产与采购、运输调度等）（一）跟踪机制的外部运行环境供应链管理下企业间的信息集成从以下三个部门展开：1.采购部门与销售部门2.制造部门3.生产计划部门（二）生产进度控制中的跟踪机制对于子订单的生产实施控制，保证对客户的服务质量（1）按优先级保证对客户的产品供应（保证高优先级的子订单的生产成套性，获得物资上的保证）（2
36、）保证下游企业所需要的实时计划信息（面向订单的数据搜集、面向用户的实时计划修正）跟踪机制运行环境 制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门本企业下游企业上游企业第五节 基于供应链的大批量定制生产与延迟制造一、大批量定制生产的定义与基本思想大批量定制（Mass Customization）：可以像MP（Mass Production）一样以低价格吸引客户，同时又如CP（Customized Production）那样独立对待客户的个性化需求。升华为一种能力：通过高度敏捷、柔性和集成的过程，为每一个客户提供独立设计的产品和服务。基本思想：将手
37、工定制的生产问题通过产品重组和过程重组（部分）转化为批量生产问题。实现：企业根据市场预测，按照MP生产或MTS模式生产无数个性特征的基因产品，根据客户订单的实际要求，通过对基因产品的重新配置和变型设计为客户提供个性化的定制产品，从而实现CP和MP的有机结合。MP的规模经济与CP的范围经济二、延迟制造基本思路 染色剂，着色，包装 零售 消费者 延迟制造之前 延迟制造示意图延迟制造示意图染色剂 着色，包装，零售 消费者 延迟制造之后 供应链管理下的生产组织新思想供应链管理下的生产组织新思想 延迟制造延迟制造(Postponement)Postponement)MC环境下延迟制造的目标：将客户个性化
38、需求引起的活动延迟到接收客户订单之后，为实现这一目标，就必须“减少定制量”，即在保证满足通用的、标准的或相似的零部件、生产过程或服务等，从而实现大批量和定制的统一。一般的产品结构和生产流程模式毛坯 零件工艺 产品多样化装配基于延迟制造的供应链(Postponement)制造 顾客化包装 三、延迟制造模式下的制造资源计划1.面向顾客的需求管理：延迟制造已经针对大范围的定制需求并行地设计了产品和工艺，且采用标准算法可以迅速确定出产品成本和交货期。应该考虑到产品结构的组成规则，准确详细地描述各顾客化模块的特征和功能。2.合理的产品和模块结构设计：通过产品层的BOM表将多样化的产品分解成结构化的标准的
39、模块或零部件以及定制化的外购件。订单处理将标准件按一定的工艺相似原则进行汇总，得到各相似件的投入出产计划。3.分层的计划与控制管理：分层计划于分层BOM表相适应，产品投入出产计划（产品装配计划）由客户订单决定，是零部件投入出产计划的依据。模块的主生产计划是由产品装配计划根据产品BOM分解得到。4.实施供应商管理库存（VMI）策略：合作协议框架；组织机构变革；供应商的库存发布。VMI策略不能解决顾客化的外购零部件需求的问题，所以要考虑供应商的定制化能力。四、面向延迟制造的供应链设计（一）客户订单分离点与延迟制造CODP（Customer Order Decoupling Point）：客户订单完
40、成过程（设计、制造、装配、交付、售后）中定制活动开始的那一点。在该点处对计划的制定和优化不再依据预测，而是依据客户订单和企业自身的资源配置。左边为“推动式”，右边为“拉动式”。时间维CODP（客户订单完成过程中的某一点）：优化关键在于通过产品的设计、制造、装配、交货与售后服务等过程中最佳的资源合理利用，有效延迟时间维的CODP。主要针对作业过程进行。空间维CODP（结构维或成本维，产品质量和成本的优化就是沿着该维进行）：优化关键在于充分识别、整理和利用零件、部件和产品中存在相似性的基础之上，通过扩大相似零件、部件和产品的优化范围来有效延迟空间维的CODP。主要针对产品构成进行。（二）面向延迟制造的供应链的特点1.供应链结构不稳定2.以提高响应速度为主要目标的敏捷供应链3.信息流加重4.基于internet的信息技术密集型供应链五、面向延迟制造的供应链运作模型P277 图7-12
