1、营运管理部评估管理 主要内容21345讨论背景与生产型企业的比较生产计划管理生产过程评价方法生产管理系统设计要点（一）讨论的背景 银行后台处理业务，突破了与客户面对面单笔处理的局限，使批量高效的业务处理成为可能，也成为了银行后台运营管理中的重要目标。不同银行的后台运营对同一产品的单位作业效率会出现很大差异，银行的后台运营效率与作业平台、处理流程、业务量、作业人员素质、业务管理等多方面因素都紧密相联。尽管银行后台运营不直接面对客户，但作为服务客户的重要保障，其效率高低直接影响前台网点和其他渠道对客户的服务水平。随着后台运营规模的不断扩大，推行规模化、工厂化作业管理以进一步提升运营效率、降低运营成
2、本成为必然。现代化生产型企业中，为了更好的驱动业务发展，实现规模化经营，基本上都会设立一个部门（或部门内设置相关职能）对“生产”进行综合管理（或调配）。这个核心部门就是“生产管理（Production Management）”。生产管理 是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称，也称为生产控制。其内容包括：生产组织工作。即选择厂址、布置工厂、组织生产线、实行劳动定额和劳动组织、设置生产管理系统等；生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等；生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。（二）银行客户中心与生产型企业的比较 这是一个典型生产型企业的组织
3、架构，其中：综合部的职能通常包括人事、财务和后勤等；受财务部门制约的还有采购、原料库和产品库；市场部的管理范围可包括客户管理、业务外包管理等；为了方便生产管理，生产部职能中也可以包含工艺技术、设备维护等；品质可以划分在生产部中，也可以独立受总经理管理。以左图为例，这个河北康辉塑胶制品有限公司的生产管理流程图。以产品的制造过程为主线，市场、生产、品质等部门发挥着各自的职能。左图是灯饰品行业的生产管理流程。可以明显的看出，这是一种典型的销售订单管理为核心的生产管理流程。通过对销售订单的管理，实现了产销排程、物料采购、生产订单制定与下达、库存管理、销售等环节的财务核算。从生产管理的角度来看，以生产资
4、源投入为主线（含人力、工位等软硬资源），信用卡客服的订单管理流程可用下图描述（中心其他业务的生产管理工作也可以参照这个流程）：招聘需求订单要求订单指标管理要求绩效考核生产需求 对信用卡客服的生产管理流程进行抽象，描述如下：通过上图的描述，我们可以将生产管理定义为：通过投入必要的生产资源（包括人员、工位及设备等），在一定流程与制度的约束下组织具备一定岗位技能的人员进行生产，在一定时间周期内提供给顾客以满足规定标准要求的服务。对于中心其他业务的生产管理同样适用。过程管理资源投入生产组织服务产出关注范围数量、时间流程制度现场人员目标、指标关注对象资源（人力、工位、设备等）业务规范现场状况资源投入及消
5、耗业务指标投诉关注手段订单下达建立资源模型资源投入进度资源消耗进度服务产出进度指标达成进度 要做好生产过程，就一定要关注资源投入、生产组织和服务产出三个关键环节。以必要的手段进行实时监控非常必要！（三）生产计划管理 生产计划管理主要就是组织执行生产进度计划的工作，是以生产计划为依据，根据企业生产模式和生产计划，做好过程的跟踪与控制，对生产数据进行记录，保持物流畅通，实现有节奏的均衡生产，减少由于生产/设备/系统等事故造成的损失，确保生产过程平稳并达到既定目标。生产计划管理的“六大原则”原则1必须以生产计划为依据原则2必须建立在准确的信息基础上原则3必须从全局出发，实现集中统一指挥原则4必须有预
6、见性原则5必须讲究时间性，避免或减少失调导致的损失原则6生产过程管理要有群众性 根据生产计划管理的定义以及“六大原则”，可以看出生产计划应该主要关注资源的及时投入和有效产出，此外需要根据生产管理的三个关键环节“资源投入、生产组织和服务产出”确定生产计划管理工作的重点和难点工作。后文将以信用卡客户服务为例，对各项工作逐步展开说明。重点工作：数据及信息的准确及时收集、订单评审、跟单 难点工作：资源配置模型、生产过程评价、员工技能测定重点与难点：1、明确订单的各项要求（包括数量要求、质量要求及效率要求等）；2、明确执行订单的能力（包括所需的资源），确保有能力满足客户的需求。：从大的方面看，内部订单（
7、Internal Order）是费用归集的一种方式，应用之一是归集一个项目所有相关的费用，进行费用控制和成本收益分析。从局部的管理来说，内部订单管理则是一种准市场化运作的形式，在部门间通过工作量化、质量流程标准化等方式，推行模拟价格方式，根据业务质量与业务量核算。业务订单评审过程应明确的地方：1、首先，明确订单生产过程的目标2、其次，明确执行订单的能力，以确保有能力满足客户的需求（包括满足生产要求所需要的相关资源）；3、第三，明确订单管理流程中各部门的职责，以便统一协调生产过程。明确以上三个方面后，即可开展订单评审工作。应注重：评前沟评前沟通、评中讨论、评后总结通、评中讨论、评后总结。制造业主
8、要生产各类产品，生产跟单是以产品的流动为主线，以确保订单及时交付为目标。产品作为整个流程中价值的最终汇集点，得到了持续的关注，一切活动都是开展的。银行呼叫中心是典型的服务行业，无具体的实物交付，因此开展跟单活动，则应该以为目标。新员工岗前培训电话服务最终顾客组织合理的人力完成对呼入电话的接听，为交行最终顾客提供优质的服务。阶段投入资源组织生产产出服务关注面员工技能成熟有效组织生产低成本、高效率服务及时有效跟单点成熟度生产效率资源/服务，投入/产出各类业务和管理指标以资源投入/产出为例，设定相关指标，客观衡量生产过程。：以每日业务排班（单位：人时）为基准，记录每日上班的人数，并根据标定的人员成熟
9、度，换算为标准人力（单位：人时），两者比较。=（当日上线一线人力+当日上线非一线人力）/当日排班人力说明：上线人力均根据成熟度进行折算 （n级技能人力n级技能对应系数签到时长）排班人力按排班表人数计算以资源投入/产出为例，设定相关指标，客观衡量生产过程。：以每日上线人数（单位：人时）为基准，乘以核定的标准产能（单位：通/人时），得到当日应产出数，与实际当日处理业务量比较。=当日实际处理量/当日上线人力总产出说明：核定的标准产能以绩效考核目标为准 当日实际处理量以受理量为准以资源投入/产出为例，设定相关指标，客观衡量生产过程。：每日上线人力（单位：人时）与当日实际产出量相比。=当日实际处理量/当
10、日上线总人力说明：每日计算投入产出比，可以每日观察实际产能，观察投入产出比的波动，便于看出业务运行中人力安排是否与业务波动契合，并且为深入分析提供事实依据。员工信息技能信息资源消耗/服务产出过程管理/业务监控服务指标客户信息 根据业务信息类别与流动方向，我们认为生产信息收集的重点可以为以下几类，并且信息应集中在原始记录（包括业务系统自动产生的和一些人工记录的管理信息）。信息类别信息类别信息的内容及作用信息的内容及作用技能信息员工接受技能培训的内容、技能掌握程度资源消耗生产部门生产资源的消耗速度（含投入时间和投入量）服务产出生产部门产出服务的增长速度（含产出时间和产出量）过程管理生产现场中发生的
11、管理活动业务监控业务监控信息（含业务规则调整、生产问题等）服务指标衡量业务开展情况的各类质量指标（含各类业务指标）生产过程纷繁复杂，信息记录（包括业务系统自动产生的和一些人工记录的管理信息）千头万绪，依靠“信息收集系统”可以减少信息收集中的人力消耗，操作便捷。对于该系统的功能可如左图描述。对于客服中心来说，话务量会受到在册卡量、市场活动、重要节假日等因素影响，虽有一定规律，但“突发事件”对服务水平的影响越来越严重。在话务量一定的情况下，安排多少人上线、什么时候上线是非常重要的事情。各种资源配置都应遵循“业务平稳运行”的原则。由于人力资源的特殊性，诸多因素都将会影响人力的产出（即产能），因此要做
12、好资源配置工作，必须着重把握以下几个方面：产能（特别是一线员工的产能）；上线人数 加班时长 成熟度配置要点配置要点配置说明配置说明人员人员配置需要综合考虑业务波动、管理人员配比、人员不到岗率、加班、人员成熟度等因素，以人员生产定额为基准进行配置。工位工位分配需兼顾一线操作人员及管理人员配置，同时还需考虑在排班时，由于统一管理带来的工位不能100%利用的影响。PC、电话、耳麦PC配置根据“双网分离”的原则进行；电话则根据工位布置保证；耳麦属于易损件，可根据生产人员人数适当增加库存中继、Licence根据业务特点，留有部分余力，以确保业务高峰时系统能正常运行。通过总结平时工作中，各类资源配置时遇到
13、的相关问题，以下对相关资源配置时需要注意的地方作出说明，供大家参考。毫无疑问，人力资源是呼叫中心最重要的资源。由于受到员工技能、情绪以及工作时间等因素的影响，员工的产能是有波动的。这其中最重要的一个因素为员工技能，因此合理的测定技能，对于完善资源配置模型以及指导业务部门排班有着重大意义。通过选取2010年坐席在线汇总表中日签到时间大于8小时，全年在线月数在111之间的近2500条数据（合计620人）分析得到了左边的“学习曲线”。从第4个月开始，员工业务处理量开始接近平均水平，工作69个月业务处理量开始稳定。我们可以定义衡量员工技能的指标参数，如受理量和处理时长（AHT）（选取原则：方便测量、客
14、观有效），并为这两个指标赋予不同权重（如受理量0.4，处理时长0.6），以综合考虑两方面的影响，确定“员工技能成熟指数”。工作工作时间时间达成值达成值系数系数成熟指数成熟指数处理时长处理时长 受理量受理量 处理时长处理时长 受理量受理量 60%+60%+40%40%第1月209 110 0.76 0.73 0.75 第2月181 131 0.88 0.87 0.88 第3月173 139 0.92 0.92 0.92 第4月166 146 0.96 0.97 0.96 第5月164 148 0.97 0.98 0.98 第6月160 151 1.00 1.00 1.00 第7月158 153
15、1.01 1.01 1.01 第8月164 148 0.97 0.98 0.97 第9月163 144 0.98 0.96 0.97 第10月160 150 1.00 0.99 1.00 第11月156 151 1.02 1.00 1.02 生产过程是一个复杂的过程，涉及面和影响因素纷繁复杂，因此如何评价生产过程也是一个非常重要和困难的工作。生产过程是一个复杂的过程，涉及面和影响因素纷繁复杂，因此如何评价生产过程也是一个非常重要和困难的工作。从前述的工作流程可以看出，生产过程可以简单的看成“黑盒”，“资源投入”和“服务产出”成为了生产过程的输入和输出。（四）生产过程评价方法评价波动：波动测量和
16、均衡度评价效率：DEA方法评价满意：Q12测评法评价契合：契合度反映复杂社会经济现象总体的综合变动方向和变动程度，这是总指数最基本的作用分析现象总体变动中的各个因素的影响方向和影响程度对社会经济现象进行综合评价和测定分析研究社会经济现象在长时间内的发展变化趋势在金融产品创新中发挥重要作用分类分类依据依据分类分类实例实例所反映现象的特征质量指标指数劳动生产率指数价格指数数量指标指数产量指数销售量指数所反映现象的范围个体指数某商品成本指数某产品产量指数总指数全部商品物价指数几种产品产量指数所反映对象的对比性质动态指数环比指数零售物价指数股票价格指数定基指数静态指数空间指数区域指数计划完成情况指数静
17、态计划指数 利用指数的原理和方法，通过编制产量指数、价格指数等，可以反映不同产品的实物产量、价格等的综合变动情况。例：产量指数=报告期产量基期产量 产能指数=报告期产能基期产能 假如要综合衡量中心各业务部门产能在“报告期”比“基期”发生了什么样的变化？如2010年4月与2009年12月相比，中心整体产能是高了还是低了，变化了多少，或者从全年情况看来，哪个部门的产能执行情况好些？是哪些原因导致产能情况不佳？目前简单产能、综合产能虽然计算口径不同，但基本是 “业务量人数”的计算模式，也就是“部门业务量=月产能人数”。由于各部门所从事的业务相差非常大，因此只能按业务种类分别计算和比较，无法横向比较。
18、通过计算产值（=产量价格），“产量”变成了“产值”，比较就有了固定基础。以信用卡部资产保全为例，平均产能指数可以反映该部门五类业务的综合产能情况。通过下图可以清楚的看到部门产能的变化情况。计算基础：在现行的模式下，卡部保全共有5种不同的独立订单业务。作为一个部门，其各业务人员数量的调节、业务量指标的达成均在部门内独立完成，因此以一个总体指标衡量其产能的达成情况是可能的。平均产能指数（平均产能指数（API）计算公式 上述计算公式中的“产能”均为“产值化产能”我们可以将人数固定在一个时期不变，分别得到报告期产量计算的产值和以基期产量计算的产值，并进行比较。这样计算的结果，从表面上看是产值的变动，但
19、由于人数未发生变化（固定在某一时期），因此实际上反映的是产能的变化。平均产能指数（平均产能指数（API）例：我们以2009年12月为基期，计算2010年05月的卡部保全的产能指数，计算公式如下：分析：分别看各业务的产能，各有不同程度的变化；综合观察，总产能上升了11.8%。业务业务计量计量单位单位人数人数产产能（产值化）能（产值化）产能指数产能指数基期报告期基期报告期2009年12月2010年5月2009年12月2010年5月个体综合M1户301 235 5,636 6,573 116.6%111.8%M2户107 77 4,947 6,964 140.8%M3户54 48 4,194 7,0
20、47 168.0%XIN户33 72 7,177 3,847 53.6%PRM笔80 65 5,419 6,266 115.6%平均产能指数（平均产能指数（API）v 从上例中可以看到，采用综合指数的形式计算产能总指数，不仅可以说明产能的综合变动程度，而且还可以从绝对量上分析由于人数的变动所带来的对产值的影响。v 从计算过程中可以看出，分子是报告期实际的总产值，分母是以报告期产值与基期人数计算的总产值。两者之差，就是由于产能变化而造成总产值变化。本例中，由于总产能上升了11.8%，从而使“总产值”（总收入）增加了32.8万元。如果能适当调整各业务的比较“基础”，那么在一定条件下，就可以横向比较
21、各业务部门的平均产能情况。通过比对API的变化情况（AVE、MAX、MIN、STD等），就可以轻易的对各部门API达成情况做出相对客观的评价了。根据指数的含义以根据指数的含义以及对各业务运行情及对各业务运行情况进行综合评价的况进行综合评价的管理需求，对各业管理需求，对各业务部门的产能（效务部门的产能（效率）情况进行持续率）情况进行持续观测，在时间维度观测，在时间维度上追踪产能的变化上追踪产能的变化，简化现有产能体，简化现有产能体系。系。引入引入“产能指数产能指数”以后，可以对同质以后，可以对同质业务产能情况进行业务产能情况进行综合比较。综合比较。根据指数的实际含根据指数的实际含义，对业务的效率
22、义，对业务的效率、质量等方面指标、质量等方面指标进行进行“指数化指数化”。通过统计比较，形通过统计比较，形成相对统一的业务成相对统一的业务运行情况综合评价运行情况综合评价体系。体系。v 由于目前中心各业务类型的差异非常明显，其业务指标的计算方式和计算口径大相径庭，因此可以“指数化”的思路考虑对业务指标进行分类（如业务量、质量、效率等），从每个指标类别中抽取若干有代表性（重要程度/关注程度）的指标作为样本；v 结合目标值，在样本基础上计算平均指数，并按管理要求，分级计算类别指数及指标指数；v 最后以加权算术平均计算总指标指数。以总指数综合评价业务运行情况。现状：由于目前中心的生产过程涉及大量的人
23、员，并且生产系统和后台管理系统设计还不完善，因此许多管理信息并不能很好及迅速的得到反馈。思考：以员工为考察对象，设定一些规则，固定抽取一些员工，观测其业务指标、管理指标的达成情况，并以综合指数反映出来。这些指数类似于股票市场的大盘指数（如沪深300、成渝指数、道琼斯指数等）。展望：每日需要获得的数据量大大减少，并且符合统计学规律。通过观测这些指数，可以很方便的了解业务活动的成效。评价效果：统计指数评价效率：DEA方法评价满意：Q12测评法评价契合：契合度1、简单方法邦德系数 邦德系数=范围平均值，如果邦德系数0.70，则表示波动太大。2、复杂方法VSF VSF=标准差（平均值6），如果VSF1
24、.0，则表示有太多波动 以上对波动的测量方法引自于 标准。测量波动的最好方法是从简单入手，随着管理层在测量和管理波动方面越来越有经验，测量方法的复杂度可以逐步提高。国际客户服务标准化认证机构COPCCustomer Operations Performance Center Inc.在银行呼叫中心中，各类业务在不同程度上都存在一定的波动性，比如客服的来话量，信审的进件量以及流程银行的票据量 通过观察这些业务在每天的数量，就会发现很多业务每天业务量都不一样，即所谓“不均衡”。业务部门安排人力时最希望看到的是“业务稳定”总量稳定和每日（甚至每时）稳定。受业务本身规律影响，许多业务都具有非常明显的“
25、季节波动”，即不同月份之间、平日与周末之间、每日不同时间之间都存在不同。对于某个业务，根据业务到达的时间进行记录，得到该业务到达时间的集合，记为XF=（xf1，xf2，xfn），其中xfixfi+1（n=1，2，n-1）是业务到达的时间，显然有0 xfiT，其中T表示一天时间，显然这就构成了该业务到达的时间分布序列，下面来考虑其均衡性。根据上述模型，可以得到相邻业务的间隔时间，即：YF=（yf1，yf2，yfn），其中：yfi=xfi+1-xfi，1in-1 yfn=xf1+T-xfn 这样，就可以对YF建立一些指标，用来考察业务的均衡性。考虑到排列次序的问题，可用以下方法解决：作ZF=（zf
26、1，zf2，zfn），式中 zfi=（yfi-1+yfi+yfi+1）/3，i=2，3，n-1 zf1=（yfn+yf1+yf2）/3 zfn=（yfn-1+yfn+yf1）/3ZF在一定程度上反映了间隔的大小和排列的密集程度。通过对ZF的均值、标准偏差以及Z值考察ZF的均衡性。以信用卡客服2010年9月份呼入量为例，比较每天业务到达的均衡性。以信用卡客服2010年9月份呼入量为例，比较每天业务到达的均衡性。从图中可以非常清晰的看出9月6日与9月26日业务均衡性的巨大差异！评价效果：统计指数评价波动：波动测量和均衡度评价满意：Q12测评法评价契合：契合度 （DEA，Data Envelopme
27、nt Analysis）由Charnes、Coopor和Rhodes于1978年提出，该方法的原理主要是通过保持决策单元（DMU）的输入或者输入不变，借助于数学规划和统计数据确定相对有效的生产前沿面，将各个决策单元投影到DEA的生产前沿面上，并通过比较决策单元偏离DEA前沿面的程度来评价它们的相对有效性。DEA充分考虑对于决策单元本身最优的投入产出方案，因而能够更理想地反映评价对象自身的信息和特点。DEA方法是一种非参数的统计估计方法，使用数学规划模型评价具有多个输入和多个输出的决策单元间的相对有效性。优点：所需指标少，具有较高的灵敏度和可靠性；投入、产出指标的单位可以不统一，直接用于计算，大
28、大简化了测量过程，保证了原始信息的完整性。作为一种非统计性和非参数方法，既不需要特定的函数形式，也不需要对数据的随机特征做出假设，评价模型的权系数是通过最优化得到，避免人为设定的影响，客观性较强。用途：用于对效率的评价，不仅能计算出各决策单元的相对效率得分，而且还能为非DEA有效的决策单元指出哪些方面投入过剩或产出不足，对在投入和产出方面存在的问题进行定量分析。下面根据下面根据DEADEA方法的原理对某客服的方法的原理对某客服的“生产效率生产效率”情况进行具体分析。我们以情况进行具体分析。我们以每日情况为跟踪对象，将每日情况为跟踪对象，将“实际一线人数实际一线人数”和和“实际投入工时实际投入工
29、时”为输入变量，观察为输入变量，观察“受理电话量受理电话量”和和“服务水平服务水平”为输出变量。具体见下表：为输出变量。具体见下表：日期实际一线人数实际投入工时受理电话量服务水平2011-3-1841917,065 53,438 86.4%2011-3-1931512,415 41,073 93.8%2011-3-2030611,523 37,871 95.3%2011-3-2140616,625 52,159 91.2%2011-3-2238915,984 51,542 86.6%2011-3-2337115,034 48,204 84.6%2011-3-2436514,531 45,471
30、 87.7%2011-3-2537114,706 45,186 86.3%上图是第213周的生产效率波动图。从图中可以明显看出，生产效率呈现出了持续下滑的趋势。月份月份输入指标输入指标输出指标输出指标生产效率生产效率工时工时人数人数接听量接听量服务水平服务水平2009-166677497832,33296.11%0.9322009-272844460845,68697.37%0.9002009-376584467997,29796.13%0.8902009-471536453948,98095.74%0.9042009-560784416932,43394.01%1.0002009-66773
31、6397953,85695.74%1.0002010-9880924781,345,25583.06%0.9752010-10835044741,379,20682.08%1.0002010-11921465111,462,16984.12%0.9752010-121048605631,736,65480.42%1.0002011-11055265891,688,01883.02%0.9662011-2761975931,200,27483.10%0.9712011-3989245601,578,89784.48%0.965从生产效率计算结果可以明显看出，统计月份中出现了非常明显的效率波动情况
32、。整个2009年，共有4个月效率为1.0，最低效率仅为0.890，2010年共有3个月达到1.0，最低效率0.892。从平均效率来看，2009、2010年的平均效率分别为0.957和0.959，基本相差不大，2011年头三个月的平均效率为0.968，相比2009年和2010年有一定幅度的提升。从2010年下半年开始，业务部门为了应对话务增长的势头，对业务排班进行了多次优化，增加固定夜班，现场管理中也增加的训检与督导力度。2011年一季度，在话务量保持高位的情况下，生产效率（0.968）总体较2010年平均值（0.959）高了接近1个百分点。从上述DEA生产效率的分析不难看出，在评价一个确定DM
33、U的生产效率时，确实需要参照实际情况考虑多种因素。2010年在小幅增加人力投入的情况下，通过系统调研，仔细论证，下调了服务水平目标，以8%的人力增幅换取了30%话务增幅的成功处理。从这个意义上来说，业务运营策略是成功的。2011年在话务量持续走高的情况下，通过各种激励手段，稳定具有成熟技能的老员工，同时提前储备一定的人力，积极开展各种培训活动，成功的保证了话务质量。对比这三年春节期间的生产效率，就可以很明显的看到，2011年春节期间的生产效率较前两年有了非常明显的提升（2009年1月0.93，2010年0.89，2011年0.97）。评价效果：统计指数评价波动：波动测量和均衡度评价效率：DEA
34、方法评价契合：契合度 盖洛普公司通过对全球12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了调研和数据收集，然后对其所属的105,000名不同公司和文化的员工态度分析之后，总结出12个看似简单的调查问题。乔治盖洛普（George Gallup）Q1：我知道对我的工作要 求。Q2：我有做好我的工作所需要的材料与设备。Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质
35、量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。盖洛普Q12测评法，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法，也是测量一个企业管理优势的12个维度。它包括12个问题：需求支持团队发展Q1、Q2Q3Q6Q7Q10Q11、Q12 通过6个多月的观测，以中心某部门的一个班作为研究对象，共发放Q12问卷4次，回收问卷63份；Q14问卷3次，回收问卷48份。评分制为5分，非常满意或非常认同为5分。通过对Q12问卷结果的分析，“支持”项得分最低，其中Q4问题“在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬
36、吗？”得分最低（2.18分）。如何通过管理解决员工最关心的事情？如何面对班组长无法解决的问题？如何使问题得分逐步提升？如何如何N NMeanMeanStd.Std.DeviatioDeviation nStd.ErrorStd.Error95%Confidence Interval 95%Confidence Interval for Meanfor MeanMinimumMinimumMinimumMinimumL o w e r L o w e r BoundBoundU p p e r U p p e r BoundBound9月171.8235.63593.154241.49662.1
37、505.003.0010月162.1250.61914.154781.79512.45491.003.0011月152.2667.70373.181701.87702.65641.003.0012月162.5000.63246.158112.16302.83702.004.00Total642.1719.67975.084972.00212.3417.004.00Sum of Sum of SquaresSquaresdfdfMean Mean SquareSquareF FSig.Sig.Between Groups3.95531.3183.145.032Within Groups25.15
38、460.419Total29.10963通过管理改进，员工对班组长的管理方式有了更多的理解，因而能在更多方面理解和支持班组长工作。反映在问卷调查结果上来，该项问题的得分逐步升高。评价效果：统计指数评价波动：波动测量和均衡度评价效率：DEA方法评价满意：Q12测评法 检验是对已制作好的预测模型进行检验，比较它们的预测结果与病害实际发生情况的吻合程度。通常是对数个预测模型同时进行检验，选其拟合度较好的进行试用。根据预测的目的和要求，常见的契合度计算公式有以下几种：其中，C1表示预测模型的方差C2 表示预测模型的标准差C3表示预测模型的平均绝对偏差C4表示预测模型的平均绝对相对偏差 当选定契合度公式
39、后，就可以建立预测模型，计算和选择最优模型的原则是：选择合适的模型参数使得契合度的C值达到最小，因此契合度又可称为“损失函数”。常用的损失函数为C4（简称为MAPE），即：当评价准则不同时（即所采用的损失函数是不同的），评价结果也随之不同，因此对于预测模型（或预测方法）的有效性不能一概都以通常的预测精度为准则，营根据实际问题的需要构造出恰当的损失函数，并以此为依据进行评价，选择最优的预测模型。排班人力与上线人力在13月中的契合是否理想可以通过曲线看出，也可以通过MAPE进行计算。数值化的MAPE避免了人为因素对契合程度的影响。排班人力与处理量是否契合也是工作中非常关心的问题。由于“排班人力”与
40、“受理量”的单位不一样，因此常规上是无法进行契合的，必须进行“标准化”处理。标准化处理方法：将每个值与区间内的最大值进行比较，就得到1组01之间的数值。即Xi=当日排班人力/最大排班人力，Yi=当日受理量/最大受理量，再对Xi与Yi进行契合比较。（五）业务管理系统设计 客观现实：随着业务运营时间的增长，所产生的运营数据数据也与日俱增。收集和整理这些数据常常需要浪费相当多的人力及成本，造成了严重的负担和人力资源的浪费。管理需求：领导无法在较短的时间内方便、快捷、准确地通过查询系统得到各项业务指标达成情况，也无法快速全面了解业务运行情况。解决管理层无法及时获得需要数据的问题解决业务信息分散和指标查
41、询困难的问题解决分散用户和权限管理导致的复杂问题解决在线业务查询在线统计报表每日批量报表业务归档报表业务比对报表业务预测报表在线分析决策分析报表关联查询综合统计报表基于独立的业务系统报表专业性和实时性强保证每个业务的数据准确基于整合后的统一数据报表综合性和全局性强关注局部准确和全局准确 各类系统中的报表实现方式不统一，使用的技术不统一，设计的思路也不统一，并且对很多报表无下载权限。这对报表统一的规划、管理、使用、维护、数据核对等工作形成了越来越大的障碍，这也必将是未来综合型统计分析系统的重点研究和解决方向。设计难点 报表数量多 报表格式多 报表变化多设计原则系统运行安全稳定进度优先业务创新成本
42、优先级高高中中提供相关工具，将各类系统接口文件、手工参数表、原始报表导入数据库对各类原始数据进行预处理（包括过滤和校验），然后按汇总要求，进行汇总，并对数据进行保存将存储的数据根据用户的查询条件提取出来，放在临时表中，以提供给相关报表工具进行报表展现。运行管理功能描述：1、系统提供批量数据处理功能；2、系统提供各类数据运行处理日志，包括数据处理日志与联机查询日志、数据导入/导出日志，对用户登录、访问、退出时，对用户相关信息及选择报表的名称、参数等进行记录，提供查看及管理功能；3、系统提供系统运行监控界面，包括数据库表空间使用情况、连接用户数、运行存储过程总数等。：1、查看报表时应设置查看权限，
43、通过密码访问；2、系统应能生成报表和查看报表。报表设计应提供灵活、快捷的报表查询功能。用户可以选择查询要素（时间、机构、汇总关系等）并进行自由组合，然后只需要点击“查询”按钮，即可在很短时间内将一张报表展现在眼前。3、报表生成后，可提供页面浏览和下载浏览两种方式选择。报表保存格式可以为PDF和EXCEL。1、：分全局机构和报表子机构管理。全局机构只存在全局汇总关系，各报表子系统除了全局汇总关系外，还存在其他汇总关系（可人工管理及维护）2、：包括注册、修改用户属性、注销等功能，同时也可对拥有各自报表子系统权限的用户权限进行必要的维护；3、：主要时根据各用户级别分配和管理能访问的报表；4、：包括因
44、子/指标管理、科目参数管理、指标参数管理等；机构管理用户管理参数管理报表管理批量定义日志管理临时表管理：5、：各级系统管理员可以查询及清理其管理下的所有操作日志；6、：将访问频率较高的报表查询条件定义到参数表中，系统每天根据参数表中的条件生成这些报表的PDF和EXCEL文件并保存在数据库中，当用户访问这些报表时就直接读取，以提高用户访问报表的性能；7、：将各报表对应的临时表数据及时进行清理，从而提高报表服务器读取数据库数据的性能。机构管理用户管理参数管理报表管理批量定义日志管理临时表管理：由于在实际应用中经常会发现有些新的功能需求无法在既有的功能中实现，为了提高系统适应需求的能力，因此定义“手
45、工管理功能”为：1、提供对系统不能自动采集的数据的手工补录功能，并对补录数据进行录入、审批、审核、上报、授权、修改等流程控制管理；2、对于临时调整的功能需求，提供手工从后台数据库提取数据、导入数据等功能，但必须具备相应的权限控制和手工工具管理。全面收集各类业务数据1、通过对各业务指标进行分解，将指标细化到因子级别，逐一收集入库，形成了一套“因子指标数据”的记录模式。2、在平台中建立形成“日数据月数据年数据”的数据汇总模式，组织架构与业务指标分离存储，以方便任意提取历史时间段的指标数据。全面拆解各类业务指标全面实现人员数据分离设计关键思路重点指标展示运行情况上报l 对于重点跟进指标（如业务量、服
46、务水平等）需要采用图形化（柱状图或折线图等）形式更加直观的进行展现，以便跟进指标波动和达成情况。l 根据业务订单，综合考虑产能、不到岗率、后台人员配比以及人员成熟度，以参数化形式建立资源规划配置模型，并以系统实现对人力、工位及设备等资源的自动配置，配置结果以图形或表格形式展现l 通过系统实现收集业务运行过程中发生的各类影响业务生产的问题（如系统问题、现场问题），以便进行事后分析。系统功能以收集、汇总为主。生产资源管理模块工时管理模块l 记录各类作业状态，计算出员工实际上线、小休等时长，然后结合现有的排班、休假情况以及人员配置情况等数据，跟进各业务条线的产能情况，从而实现精细化管理。后 记 随着
47、呼叫中心产业的蓬勃发展，规模逐渐扩大，越来越多的人员聚集在一起。呼叫中心的管理倾向于人员管理。呼叫中心的建设过程中，巨大的资金投入后，最大的财力消耗在于人员。人员作为重要资源之一，其数量、技能甚至心态的变化都将直接影响呼叫中心的产出服务。人员管理最终将变成资源管理。资源包括人员和设备（软件、硬件）。生产管理将是直接对资源的使用进行监控。这就是呼叫服务产业化最大的变化，人机器。也正因为如此，生产管理除了硬的规则外，还需要柔的人性化管理。呼叫中心走过这么多年，投入了无数的财力、物力后，以IT技术为支撑，建设了很多一体化平台，通过系统取出的数据建立监控体系。无庸质疑，数字化是这个过程中提得最多的，但
48、很多时候，这些冷冰冰的数字并没有反映出管理中的问题（或者反映了未被重视）。数字化，并不是指把过程通过数字反映出来，而是指通过IT系统得到的众多指标数字能真实的反映运营/生产过程。正因为此，呼叫中心需要“数字化”，但也一定要合理的运用“数字”，不能唯指标论，需要综合的看待数字反映出来的一切真相。OASA感谢您的聆听 生产过程纷繁复杂，信息记录（包括业务系统自动产生的和一些人工记录的管理信息）千头万绪，依靠“信息收集系统”可以减少信息收集中的人力消耗，操作便捷。对于该系统的功能可如左图描述。生产过程是一个复杂的过程，涉及面和影响因素纷繁复杂，因此如何评价生产过程也是一个非常重要和困难的工作。从前述
49、的工作流程可以看出，生产过程可以简单的看成“黑盒”，“资源投入”和“服务产出”成为了生产过程的输入和输出。（四）生产过程评价方法N NMeanMeanStd.Std.DeviatioDeviation nStd.ErrorStd.Error95%Confidence Interval 95%Confidence Interval for Meanfor MeanMinimumMinimumMinimumMinimumL o w e r L o w e r BoundBoundU p p e r U p p e r BoundBound9月171.8235.63593.154241.49662.
50、1505.003.0010月162.1250.61914.154781.79512.45491.003.0011月152.2667.70373.181701.87702.65641.003.0012月162.5000.63246.158112.16302.83702.004.00Total642.1719.67975.084972.00212.3417.004.00Sum of Sum of SquaresSquaresdfdfMean Mean SquareSquareF FSig.Sig.Between Groups3.95531.3183.145.032Within Groups25.1
