1、太和顾问太和顾问二零零五二零零五年一月年一月中国人力资源管理专家以绩效管理促进企业成长以绩效管理促进企业成长太和顾问太和顾问二零零七年十一月二零零七年十一月专业.今日讲师今日讲师褚潇褚潇 先生合伙人先生合伙人教育背景教育背景职业经历职业经历代表咨询项目代表咨询项目咨询能力咨询能力涉及行业涉及行业 n北京工业大学工程学士n北京工业大学管理学士n外企服务集团n申银万国证券股份有限公司n开滦集团n恒昌集团n石家庄建工集团n长久集团 n石家庄商业银行n新城基业土地开发公司n首创股份有限公司n中国航空结算中心n因特瑞思有限公司nn组织设计n流程管理n职位管理n业绩管理n薪酬管理n n金融n地产n建筑工程
2、n煤炭n水务n物流n 主持过多个大型国有、民营、外资企业的项目。具有丰富的项目咨询经验.专业.绩效管理对于企业的意义何在？?专业.企业存在的根本目的企业存在的根本目的企业存在的目的是什么？股东利益的股东利益的最大化最大化创造和维持创造和维持社会的和谐社会的和谐满足和实现满足和实现顾客的利益顾客的利益利益相关者利益相关者的利益的利益专业.如何达成企业的终极目标？如何达成企业的终极目标？专业.建立战略性人力资源管理体系是公司总体战略实现的有力保证人力资源和战略的关系人力资源和战略的关系专业.绩效管理的定义绩效管理的定义绩效管理绩效管理绩效计划绩效计划绩效指标的建立绩效指标的建立 战略地图的制订战略
3、地图的制订 绩效考核绩效考核绩效成绩应用与分析绩效成绩应用与分析n管理者和员工双方就目标及如何达到目标达成共识，并增强员工成功管理者和员工双方就目标及如何达到目标达成共识，并增强员工成功达到目标的一种管理方法达到目标的一种管理方法n绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导以及员工能力绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导以及员工能力的提高的提高n绩效管理不光强调结果，而且重视达成目标的过程绩效管理不光强调结果，而且重视达成目标的过程专业.绩效管理体系绩效管理体系专业.目标的明晰化目标的明晰化企业战略企业战略明晰化明晰化指标与目标指标与目标驱动驱动专业.绩效管理的重要性绩效管理
4、的重要性n引导、监督员工行为，提高业绩引导、监督员工行为，提高业绩n提高员工满意度提高员工满意度n更加公平更加公平n留住业绩好的员工、激励员工留住业绩好的员工、激励员工“你应该知道企业要取得胜利你应该知道企业要取得胜利目标是什么目标是什么”“衡量什么得到什么衡量什么得到什么”“如果你不能衡量，如果你不能衡量，你就无法管理你就无法管理“专业.核心价值：明确方向核心价值：明确方向使命：创造价值使命：创造价值远景：永续发展远景：永续发展 赋予员工明确的方赋予员工明确的方向感和与战略使命向感和与战略使命相连接的责任相连接的责任 推动公司的成长推动公司的成长及员工个人价值及员工个人价值的实现的实现 为组
5、织的健康成长为组织的健康成长提供标准和动力提供标准和动力 战略意义战略意义 长远发展意义长远发展意义组织意义组织意义绩效管理的意义绩效管理的意义专业.接下来我们将一起分享接下来我们将一起分享n绩效管理及误区绩效管理及误区n考核指标设定（考核指标设定（KPI+BSC)KPI+BSC)n对能力的考核对能力的考核n绩效沟通和反馈绩效沟通和反馈n绩效结果应用绩效结果应用专业.将绩效考核等同于绩效管理将绩效考核等同于绩效管理重考核，轻沟通重考核，轻沟通考核指标选择考虑不全面考核指标选择考虑不全面绩效管理实施主题角色错位绩效管理实施主题角色错位绩效考核仅是一种奖惩工具绩效考核仅是一种奖惩工具绩效管理误区绩
6、效管理误区专业.现象呈现现象呈现现象一现象一l谈考核的多于谈管理的现象二现象二l谈结果的多于谈过程的专业.问题分析问题分析出现上述现象的根本原因在于将绩效管理与绩效考核混为一谈，首先让我们来看看现代出现上述现象的根本原因在于将绩效管理与绩效考核混为一谈，首先让我们来看看现代人力资源管理对两者的定义人力资源管理对两者的定义 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核
7、，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进绩效管理绩效管理绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据绩效考核绩效考核系统系统手段手段专业.问题分析问题分析绩效管理与绩效考核之间的区别绩效管理与绩效考核之间的区别l绩效管理是一个完整的系统l绩效管理是一个过程，注重过程的管理l绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展 l绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法 l绩效管理注
8、重能力的培养 l绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系 绩效管理绩效管理l绩效考核只是绩效系统中的一部分l绩效考核是一个阶段性的总结 l绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性 l绩效考核只是考核一个手段 l绩效考核则只注重成绩的大小 l绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系 绩效考核绩效考核专业.我们的声音我们的声音组织目标组织目标绩效计划：绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效考核：绩效考核：活动：评估员工的绩效。时间：绩效期间结束后绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动：观察、记录、总结，反馈、探讨
9、和指导。时间：整个绩效期间绩效反馈与改进：绩效反馈与改进：活动：主管就考核的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理体系绩效管理体系考核结果适用：考核结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、绩效工资发放、培训专业.将绩效考核等同于绩效管理将绩效考核等同于绩效管理重考核，轻沟通重考核，轻沟通考核指标选择考虑不全面考核指标选择考虑不全面绩效管理实施主题角色错位绩效管理实施主题角色错位绩效考核仅是一种奖惩工具绩效考核仅是一种奖惩工具绩效管理误区绩效管理误区专业.现象呈现现象呈现现象一现象一l绩效目标上面说了算，员工照着做便是现象二现象二l绩效目标一旦确定，便束之高阁现象三现象三l考核时仅打打勾
10、、填填表了事现象四现象四l考核完就万事大吉，该奖的奖该罚的罚，无心思考绩效的改进计划专业.问题分析问题分析绩效计划绩效反馈与改进沟通沟通绩效管理与实施绩效考核专业.我们的声音我们的声音持续沟通持续沟通绩绩效效管管理理循循环环系系统统如果忽视了绩效管理过程中的沟通工作，如果忽视了绩效管理过程中的沟通工作，就好像一就好像一个人的骨架不能很好的起到支撑作用一样个人的骨架不能很好的起到支撑作用一样，他是不，他是不可能想着目标行进的，甚至会影响他的生命。可能想着目标行进的，甚至会影响他的生命。专业.将绩效考核等同于绩效管理将绩效考核等同于绩效管理重考核，轻沟通重考核，轻沟通考核指标选择考虑不全面考核指标
11、选择考虑不全面绩效管理实施主题角色错位绩效管理实施主题角色错位绩效考核仅是一种奖惩工具绩效考核仅是一种奖惩工具专业.现象呈现现象呈现现象一现象一l量化才好管理，没有量化就没有考核现象二现象二l指标越细越好现象三现象三l指标应面面俱到现象四现象四l财务指标是关键专业.绩效管理绩效管理-考核指标设置考核指标设置以办公室专业工作目标为例序号工作内容目 标完成时间考核分值1加大调查研究力度，及时发现新情况、新问题，总结各类工作经验。调研工作有力度、有深度，为集团公司领导决策提供依据。全年62认真组织起草集团公司重要文件、报告和领导讲话稿等材料。规范组织集团公司的行政公文运转，严格履行收文、发文规程。文
12、稿起草准确、及时，保证质量。文稿审核差错率为0，传阅完成率100%。全年93全面做好集团公司重要行政决策事项的催办和督查、督办工作。集团公司文件、党政联席会议和行政事务会议决议事项督查、督办完成率100%。全年64全面做好集团公司综合性行政会议的组织工作。会务组织周到、严密。全年615完成集团公司领导交办的其它工作。按要求完成 全年10指标选取指标选取指标数量过多，超过了一般人能够牢固记忆的数量对于工作量越大的部门，考核指标越多，往往演变成干的越多错的越多，不干事反而没有错的现象过多的指标使得单个指标对工作目标的指导功能弱化考核内容多达15项，涵盖了所有的部门职责最大分值不超过10分专业.将绩
13、效考核等同于绩效管理将绩效考核等同于绩效管理重考核，轻沟通重考核，轻沟通关于指标关于指标绩效管理实施主体角色错位绩效管理实施主体角色错位绩效考核仅是一种奖惩工具绩效考核仅是一种奖惩工具专业.现象呈现现象呈现现象一现象一l“让人力资源部整一套考核体系出来就行了嘛”，高管如是说。现象二现象二l“绩效管理？那是人力资源部的事情，不关我们的事”，中层如是说。现象三现象三l“考核？随他们去折腾吧，爱怎么着就怎么着”，员工如是说。现象四现象四l“他们都不支持，那我们走走形式就行了”，人力资源部如是说。专业.问题分析问题分析高管？员工？绩效管理绩效管理人力资源部经理？直线经理？绩效管理到底绩效管理到底谁来做
14、？谁来做？专业.问题分析问题分析绩效管理中的角色绩效管理中的角色高层领导高层领导高层领导绩效管理是公司管理的一个重大的改革举措，阻力和困难不可避免，当阻力和困难出现的时候，总经理必须出面协调统一，排除困难，推动绩效管理向深入开展 绩效管理的赞助商与支持者，推动绩效管理向深入开展 专业.人力资源部经理构建并不断更新绩效管理体系，设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施 绩效管理专家，公司内部的绩效管理咨询顾问问题分析问题分析绩效管理中的角色绩效管理中的角色人力资源部经理人力资源部经理专业.直线经理执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效进行考核与反馈
15、，并帮助员工制订绩效改进计划 绩效管理方案的执行者，绩效管理中的主体问题分析问题分析绩效管理中的角色绩效管理中的角色直线经理直线经理专业.员工主动地为自己的绩效提高努力，发现问题主动与主管经理面谈沟通，寻求帮助，不断锻炼与提高 绩效管理的主人，绩效产生的主要源泉，绩效考核中的客体问题分析问题分析绩效管理中的角色绩效管理中的角色员工员工专业.我们的声音我们的声音绩效管理需要全员参与，而绩效管理需要全员参与，而非某个部门某个岗位所能完非某个部门某个岗位所能完成的！成的！专业.绩效考核中的微观角色绩效考核中的微观角色被评估人被评估人公司的所有员工评估人评估人承担管理职责的各级人员评估监督人评估监督人
16、被评估人的间接上级专业.各个角色的关注重点各个角色的关注重点被评估人被评估人评估人评估人评估监督人评估监督人考核指标的分考核指标的分解及完成的里解及完成的里程碑，考核期程碑，考核期内的持续沟通内的持续沟通考核指标的公考核指标的公正合理性及考正合理性及考核过程指导核过程指导考核指标的可考核指标的可完成性及考核完成性及考核过程的资源控过程的资源控制制专业.将绩效考核等同于绩效管理将绩效考核等同于绩效管理重考核，轻沟通重考核，轻沟通关于指标关于指标绩效管理实施主题角色错位绩效管理实施主题角色错位绩效考核仅是一种奖惩工具绩效考核仅是一种奖惩工具专业.问题分析问题分析我们为什么要进行绩效管理？我们为什么
17、要进行绩效管理？通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略保证企业战略目标的实现目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段有效激励有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。专业.问题分析问题分析绩效考核结果绩效考核结果用于薪酬的分配和调整用于员工的选拔与职位的变动作为员工培训与发展的依据绩效考核结果的
18、应用绩效考核结果的应用专业.n绩效管理及误区绩效管理及误区n考核指标设定（考核指标设定（KPI+BSC)KPI+BSC)n对能力的考核对能力的考核n绩效沟通和反馈绩效沟通和反馈n绩效结果应用绩效结果应用专业.指标制定的方法指标制定的方法l关键成功因素法（KSFKPI）l战略平衡计分卡（战略平衡计分卡（BSCBSC）专业.关键成功因素（关键成功因素（KSFKSF）nKSF（Key Success Factors）使企业进一步发展壮大的少数几个主要因素使企业进一步发展壮大的少数几个主要因素这些因素对于企业实现目标至关重要，企业在这些方面一定不能这些因素对于企业实现目标至关重要，企业在这些方面一定不
19、能落后落后n常见的常见的KSF 盈利性、市场份额、生产率、产品领先、员工发展、员工态度盈利性、市场份额、生产率、产品领先、员工发展、员工态度企业必须做成功，不能做砸的事情企业必须做成功，不能做砸的事情专业.关键成功因素法（关键成功因素法（KSFKSF）明确公司的战略目标确定关键绩效领域融入管理系统分解关键绩效指标设计关键绩效指标专业.关键成功因素法（关键成功因素法（KSFKSF）明确公司的战略目标确定关键绩效领域融入管理系统分解关键绩效指标设计关键绩效指标不同行业的不同行业的KPAKPA举例举例行业类别行业类别KPAKPAl石油、煤炭石油、煤炭l船舶制造、炼钢船舶制造、炼钢l航空、音响航空、音
20、响l半导体半导体l零售、零配件零售、零配件l集成电路、计算机集成电路、计算机l汽车、电梯、家电汽车、电梯、家电l胶卷、啤酒胶卷、啤酒l原料资源原料资源l生产设施生产设施l设计能力设计能力l生产能力生产能力l产品范围、花色品种产品范围、花色品种l设计和技术能力设计和技术能力l销售能力、售后服务销售能力、售后服务l销售网络销售网络不同产品生命周期和阶段中的不同产品生命周期和阶段中的KPAKPA举例举例投入期投入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期市场市场广宣、开辟广宣、开辟销售渠道销售渠道建立品牌、开建立品牌、开辟新销售渠道辟新销售渠道保护现有市保护现有市场、渗入对场、渗入对手市场手市场市场细分
21、选市场细分选择、改善企择、改善企业形象业形象生产生产提高生产率提高生产率、开发产品、开发产品标准标准改进产品质量改进产品质量、增加品种、增加品种加强顾客关加强顾客关系、降低成系、降低成本本缩减生产能缩减生产能力、保持价力、保持价格优势格优势财务财务利用金融杠利用金融杠杆杆积聚金融资源积聚金融资源 控制成本控制成本提升管理控提升管理控制系统效率制系统效率HRHR使员工适应使员工适应新的市场和新的市场和产品产品培训生产和技培训生产和技术能力术能力提高生产效提高生产效率率面向新的增面向新的增长领域长领域研发研发掌握技术秘掌握技术秘诀诀提高产品质量提高产品质量和功能和功能降低成本开降低成本开发新品种发
22、新品种面向新的增面向新的增长领域长领域专业.关键成功因素（关键成功因素（KPIKPI）n对对KSF进行分解进行分解n在每个在每个KSF，都需要设置，都需要设置KPI对其实际绩效进行考核对其实际绩效进行考核n对于每个对于每个KSF，设定少量，设定少量KPI明确公司的战略目标确定关键绩效领域融入管理系统分解关键绩效指标设计关键绩效指标专业.目标体系目标体系KSF1KPI11KPI12KPI13KSF2KPI21KPI22KPI23专业.关键成功因素法（关键成功因素法（KSFKSF）明确公司的战略目标确定关键绩效领域融入管理系统分解关键绩效指标设计关键绩效指标方法一方法一按照企业的组织架构从上而下的
23、分解KPI方法二方法二按照企业内部主要流程横向分解KPI方法三方法三先按照流程横向分解，再按组织架构从下而下的审视专业.核心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门主要负责部门关键绩效指标关键绩效指标举例举例关键成功因素法
24、（关键成功因素法（KSFKSF）专业.背景：该公司是一家电信软件供应商。背景：该公司是一家电信软件供应商。优秀的优秀的软件软件企业企业领先的专领先的专业市场业市场贴身的客贴身的客户服务户服务快速的利快速的利润增长润增长文化和组文化和组织的保证织的保证技术领先的技术领先的人力资源人力资源严格的质量严格的质量保证体系保证体系步骤一：步骤一：KPIKPI维度分析维度分析专业.步骤二：步骤二：KPIKPI要素解析要素解析技术领先的技术领先的人力资源人力资源贴身的贴身的客户服务客户服务领先的领先的专业市场专业市场快速的快速的利润增长利润增长文化和组织文化和组织的保证的保证严格的质量严格的质量保证体系保证
25、体系技技术术人人员员数数量量专专家家保保有有数数量量人人员员流流失失率率合合作作资资源源客客户户依依存存度度品品牌牌影影响响力力产产品品竞竞争争力力客客户户满满意意度度服服务务速速度度效效率率客客户户教教育育成成功功率率合合同同签签订订额额费费用用控控制制额额其其他他贡贡献献额额组组织织的的效效率率文文件件接接受受程程度度CMM3流流程程管管理理IS9001流流程程管管理理外外购购产产品品管管理理专业.l选择指标的时候有三个要求：l第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求；l第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观判断的影响；
26、l第三个是易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量。领先的专业市场客户依存度品牌影响力产品竞争力多次购买客户比例单一客户消费绝对额客户推荐购买产品比例目标客户知晓比率新产品销售比例的变动指标产品市场占有率步骤三：步骤三：选择选择KPIKPI指标指标专业.步骤四：汇总形成步骤四：汇总形成XXXX公司子公司一级公司子公司一级KPIKPI指标表指标表KPIKPI维度维度KPIKPI要素要素KPIKPI指标指标技术领先的技术领先的人力资源人力资源技术人员数量技术人员数量技术人员比例、硕士以上高学历人员比例、大专以下低学历人员比例专家保有数量专家保有数量专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专
27、家高学历人数占专家总数比例人员流失率人员流失率人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失率、招聘人员补充率、招聘人员补充适应率合作资源合作资源合作厂商绝对数、技术合作优秀厂商比例、先进的合作技术比例领先的专业市场领先的专业市场客户依存度客户依存度多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客户推荐购买比例品牌影响力品牌影响力产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售比例变动指标产品竞争力产品竞争力市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购买新产品比例、销售丢单占总投单的控制指标贴身的客户服务贴身的客户服务客户满意度客户满意度满意度提高指标、表扬信数量增加值、投诉数量减少值服务速
28、度效率服务速度效率平均处理case用时、平均故障消失率、到达服务现场的时间与里程指标客户教育成功率客户教育成功率新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买产品比例专业.KPIKPI维度维度KPIKPI要素要素KPIKPI指标指标快速的利润增长快速的利润增长合同签订额合同签订额当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产软件指标费用控制额费用控制额合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返修率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标其他贡献额其他贡献额补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率适应的企业文
29、化适应的企业文化和高效的组织保和高效的组织保证证组织的效率组织的效率部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗位平均有效工作时间文化的接受程度文化的接受程度员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、企业文化宣传次数和培训数指标严格的质量管理严格的质量管理CMM3CMM3流程管理流程管理CMM3流程覆盖项目组考核指标、CMM3流程应用效果检查次数指标IS9001IS9001流程管理流程管理IS9001流程覆盖公司管理过程指标、IS9001流程培训与内审次数指标、IS9001流程外审一次通过考核指标外购产品管理外购产品管理外购产品故障发生率降低度指标、外购产品市场评价提高度
30、指标、外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标步骤四：汇总形成步骤四：汇总形成XXXX公司子公司一级公司子公司一级KPIKPI指标表指标表专业.步骤五：形成步骤五：形成关键成功因素与部门关联度评价表关键成功因素与部门关联度评价表关键因素部门市场服务研究电信IT质量商务财务人事1J1技术人员数量23312J2专家保有数量13323J3人员流失率23314J4合作资源3125S1客户依存度1236S2品牌影响力1237S3产品竞争力32118F1客户满意度219F2服务速度效率2110F3客户教育成功率1211L1合同签订额122312L2费用控制额32113L3其他贡献额2114W1组织
31、的效率2115W2文化的接受程度233116Z1CMM3流程管理323117Z2IS9001流程管理322118Z3外购产品管理321专业.指标制定的方法指标制定的方法l关键成功因素法（关键成功因素法（KSFKSFKPIKPI）l战略平衡计分卡（BSC）专业.平衡计分卡平衡计分卡财务我们要达成股东什么样的财务回报？内涵是什么顾客我们该满足客户怎样的需求？内涵是什么？内部运营我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？内涵是什么？员工我们的员工该如何学习和成长？内涵是什么？专业.四个纬度之间的关系四个纬度之间的关系平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串
32、的假设问题：如果如果我们有出色的员工，那么那么服务和质量就会提高。如果如果服务和质量提高，那么那么消费者的忠诚度就会提高。如果如果消费者的忠诚度提高，那么那么财务回报就会提高。专业.内部经营过程内部经营过程要实现既定的财务和顾客目标，我们必须采取什么流程？财务财务我们怎样为股东创造价值？创新和学习创新和学习我们能持续改进和创造企业价值吗？客户客户现有客户和潜在客户能从企业获得什么价值？平衡计分卡提供了一个将战略变为行动方案平衡计分卡提供了一个将战略变为行动方案的架构的架构专业.战略地图模板战略地图模板公司层面公司层面专业.企业名称：企业名称：年度：年度：测评要素权重综合指标相对权重基本测评指标
33、单位评价标准实际结果分数备注1.员工满意度401.员工满意度77评价表102.员工年发生劳动争议率0.2203.企业劳动争议胜诉率90%3.流失率304.员工流失率10%1004.HR管理评估355.企业人力资源管理评估分数10评价表106.平均招聘到岗时间天数4057.新员工流失率6%108.新员工表现满意率85%6.主要HR政策颁布率259.主要人力资源政策和程序颁布率100%7.人员比例510.人力资源专业人员占员工比例11011.公司直接人员占间接人员比例1101008.培训与发展2512.培训与发展分数100评价表1513.培训费占工资总额比例53014.年人均培训小时小时/人559
34、.经理层人员内部提升比例3015.经理层人员内部提升比例9010010.财务2516.人均销售收入万元/人802017.人均利润万元/人51018.企业全员劳动生产率万元/人11.793019.工业经济效益综合指数分数1001520.单位工资创造的工业增加值元/元3.65100100综合评分：财务10内部业务405.招聘质量创新与学习30企业人力资源管理绩效测评总表企业人力资源管理绩效测评总表顾客角度202.员工关系战略地图模板战略地图模板部门层面部门层面专业.管理格言：“要得到什么，就必须度量什么。”业绩度量的.M.A.R.T原则l关键绩效指标应该是具体的（specific）以保证其明确的牵
35、引性；l关键绩效指标应该是可衡量的（measurable），必须有明确的衡量目标；l关键绩效指标应该是可以达到的（attainable），不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；l关键绩效指标应该是相关的（relevant），必须与企业的战略目标、部门的任务和职位职责相联系；l关键绩效指标应该是以时间为基础（time-based），即必须有明确的时间要求。关键绩效指标l既要平衡，又要精炼，追求指标的最小集合BSCBSC度量指标的设计原则度量指标的设计原则专业.财务角度指标示例财务角度指标示例销售收入增长率投资报酬率销售利润率股东权益报酬率资产周转率流动比率速动比率资
36、产负债率每股收益市盈率专业.客户角度指标示例客户角度指标示例市场占有率顾客满意度顾客类别、区域类别利润分析品质指标服务水平与态度指标价格与竞争者比较速度与时间指标专业.内部经营过程指标示例内部经营过程指标示例新产品推出能力设计能力技术水准制造效率：产品及原料损耗率、订单交货速度、单位成本安全性售后服务指标社区服务与关系专业.学习、创新与成长指标示例学习、创新与成长指标示例员工能力员工满意度员工流动性劳动效率员工培训次数信息系统状况员工合理化建议次数新产品开发情况制造改善情况专业.平衡计分卡建立的理论框架平衡计分卡建立的理论框架公司战略公司战略财务财务方面方面客户客户方面方面內部內部运营方面运营
37、方面学习与成长方面学习与成长方面公司公司BSCBSC部门部门BSCBSC竞争策略竞争策略公司公司BSCBSC部门部门BSCBSC公司公司BSCBSC部门部门BSCBSC公司公司BSCBSC部门部门BSCBSC各职位员工的关键业绩指标各职位员工的关键业绩指标将公司的战略目标进行逐级分解评估指标完成情况，衡量战略绩效现有年度经营计划现有评估指标现有绩效管理体系关键成功因素关键成功因素专业.第一步：澄清集团战略目标并分解为各公司战略目标第二步：确定集团及各分公司的战略地图第三步：针对战略目标，拟定各公司指标库第四步：确定公司级平衡计分卡第五步：确定部门级平衡计分卡BSCBSC实际操作步骤实际操作步骤
38、专业.资源垄断性l资源的稀缺性l具有很大增值潜力的战略资源l具有国家和地区垄断性质的特殊行业l资源的获得和行业的进入具有很高的门槛稳定收益l市场需求持久l收入增长平稳l稳定的净现金流入l成本可控l具有规模性的存量关键价值环节l营运收益和长期稳定收益相结合l产业经营和资本运作相结合l自身发展和战略联盟相结合l国内经营和国际拓展相结合l企业短期投入和长期战略储备相结合核心竞争力l战略资源获取、储备和转换成营运收益和稳定收益能力l垄断性市场和行业进入能力l高效的资金筹划、运作和风险规避能力l国际化的企业运作和资本运作能力成为一个以专用车辆和小型动力制造以及房地产开发为主业、在资源垄断性行业保障稳定收
39、益、在关键价值环节打造企业核心竞争力、具有国内外资本平台和现代化企业先进的管理体系的多元化、国际化的投资控股集团第一步：某集团的战略目标澄清第一步：某集团的战略目标澄清专业.第一步：某集团战略的核心成功要素确认第一步：某集团战略的核心成功要素确认财务n收入和盈利能力的全面提升n财务和资金体系的高效运作n投资评估和决策体系的完善、投资收益提升n资产质量和效率的提升n境内外资本市场再融资和上市成功内部营运n企业管理全面网络信息化的实现n用国际先进的理念和ERP模式，重组和优化企业供应链和专业职能管理体系和流程n核心技术和产品的研发和产品化能力的提升n产品结构的调整和向高端的提升n全面质量管理体系的
40、建立和完善客户/市场n核心公共关系的维护和拓展n国际和国内目标市场和核心客户的拓展n战略联盟的构建和成功运用n客户满意度的提升n市场份额的提升学习/发展n体现公司核心价值的企业文化建设n核心人才的吸引/留用和储备n人员结构的调整、专业培训和核心能力培养n有效的考核激励机制的建立和完善n组织变革和创新能力的培育专业.第一步：根据集团战略目标分解各公司战略目标第一步：根据集团战略目标分解各公司战略目标集团战略集团战略成为一个以专用车辆和小型动成为一个以专用车辆和小型动力制造以及房地产开发为主业力制造以及房地产开发为主业、在资源垄断性行业保障稳定、在资源垄断性行业保障稳定收益、在关键价值环节打造企收
41、益、在关键价值环节打造企业核心竞争力、具有国内外资业核心竞争力、具有国内外资本平台和现代企业先进的管理本平台和现代企业先进的管理体系的多元化、国际化的投资体系的多元化、国际化的投资控股集团控股集团立足在成品油行业，35年，在重庆地区成为民营企业的龙头培育一支专业化、精细化的高效团队，在区域房地产行业的中高端市场保持稳定收益，打造国内外融资平台，成为西南片区具有影响力的房地产品牌企业。打造以市场为先导，技术领先为核心竞争力，以国际化为发展方向，在多领域保持持续赢利能力，建立起行业领先且规模稳定的专用车制造企业。迪马迪马东原东原硕润硕润专业.IndustryIndustryIndustryIndu
42、stryFoodFoodConsCons.事业部和部门的目标事业部和部门的目标所属公司的目标所属公司的目标员工的目标员工的目标集团的目标集团的目标第一步：建立集团目标管理体系第一步：建立集团目标管理体系专业.第二步：确定集团及各分公司的战略地图第二步：确定集团及各分公司的战略地图核心人才吸引/留用和储备企业文化产品结构调整和提升 核心技术研发 国际化运作和管理体系网络信息化平台核心公共关系国际国内特殊产品和资本市场关键客户/市场份额提升客户满意度销售收入提高投资收益提高投融资体系股东价值最大化员工的培训和提升考核激励体系建立全面质量管理战略联盟利润提升集团战略目标集团战略目标财务客户/市场内部
43、营运学习与发展专业.第二步：确定集团及各分公司的战略地图第二步：确定集团及各分公司的战略地图核心人才吸引保留和激励企业文化产品结构及时调整和提升 产品研发集成 物供配套体系客户满意度新产品市场份额提升市场国际化销售收入提高赢利能力提升人员的培养和提升激励体系建立质量保证体系成本控制企业目标生产效率的提高满足市场的服务能力培育和引导市场迪马公司战略地图迪马公司战略地图财务客户/市场内部营运学习与发展专业.第三步：针对战略目标，拟定各公司指标库第三步：针对战略目标，拟定各公司指标库成为一个以专用车成为一个以专用车辆和小型动力制造辆和小型动力制造以及房地产开发为以及房地产开发为主业、在资源垄断主业、
44、在资源垄断性行业保障稳定收性行业保障稳定收益、在关键价值环益、在关键价值环节打造企业核心竞节打造企业核心竞争力、具有国内外争力、具有国内外资本平台和现代化资本平台和现代化企业先进的管理体企业先进的管理体系的多元化、国际系的多元化、国际化的投资控股集团化的投资控股集团投资评估和决策体系完善、投资投资评估和决策体系完善、投资收益提升收益提升筹资和还贷计划完成率筹资和还贷计划完成率关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标战略目标战略目标财务和资金体系的高效运作财务和资金体系的高效运作资产质量和效率的提升资产质量和效率的提升财务财务/资金管理内部控制体系和流程的资金管理内部控制体系和流程的建立
45、完善情况建立完善情况全面预算和资金计划偏差率全面预算和资金计划偏差率客户满意度的提升客户满意度的提升内部客户的满意度内部客户的满意度用国际先进的理念和用国际先进的理念和ERPERP模式，模式，重组和优化企业供应链和专业职重组和优化企业供应链和专业职能管理体系和流程能管理体系和流程企业管理信息化的实现企业管理信息化的实现年度年度ITIT项目实施完成率项目实施完成率年度网络故障次数年度网络故障次数集团经营计划和部门工作计划完成率集团经营计划和部门工作计划完成率年度集团营运和管理提升项目成功率年度集团营运和管理提升项目成功率某集团企业文化建设某集团企业文化建设核心人才的吸引核心人才的吸引/保留和储备
46、保留和储备专业培训和核心能力培养专业培训和核心能力培养员工培训合格率员工培训合格率员工对远景、战略和核心价值和理念员工对远景、战略和核心价值和理念的认可度和知晓率的认可度和知晓率核心人才引进计划完成率和流失率核心人才引进计划完成率和流失率应收账款周转率应收账款周转率集团毛利率集团毛利率专业.第四步：确定公司级平衡计分卡第四步：确定公司级平衡计分卡维度KPI定义/公式排序权重收集频次考核人数据来源财务财务、资金管理和内部控制体系和流程的建立完善情况制度流程的构建情况季度考核委员会财务报表经营计划、全面预算和资金计划偏差率1-（实际完成/计划）*100%季度考核委员会财务报表优化融资结构，筹资和还
47、贷计划完成率实际完成/计划完成*100%季度考核委员会财务报表客户内部客户的满意度达到90%衡量内部客户对部门工作的满意程度，按照满意度的调查结果评定年考核委员会满意度调查表内部营运年度IT项目实施完成率（按项目实施方案要求提供技术支持的次数/总次数）*100%年考核委员会项目报告(受审批和资金影响除外)年度网络故障次数故障指问题响应时间超过半小时或2小时内未解决或未提出解决方案(由第三方提供的服务和不可抗力的原因除外没有响应的事件属于故障季度考核委员会故障统计表集团营运和专业职能管理提升规划项目成功率实际完成项目数量/计划完成项目数量*100%年考核委员会项目报告学习与发展员工对远景、战略和
48、核心价值和理念的认可度和知晓率本部员工和所属公司主管以上对企业文化的认可和知晓年考核委员会调查表核心人才引进成功率（引进的集团核心人才在职期间在6个月以上的人数/引进的集团核心人才总数）*100%半年考核委员会人力资源报表集团本部员工流失率（当期自动离职员工数量/当期员工平均数）*100%季度考核委员会人力资源报表考核合格率90%（当期培训合格员工人次/当期参加培训员工总人次)*100%季度考核委员会人力资源报表专业.第四步：确定公司级平衡计分卡第四步：确定公司级平衡计分卡维度KPI定义/公式衡量标准排序权重收集频次考核人数据来源财务销售收入额根据财务报表统计510%月集团财务部财务报表应收账
49、款回收率（逾期应收帐款/集团考核指标）*100100%410%季集团财务部财务报表净利润根据财务报表统计120%月集团财务部财务报表存货资金占有率（实际存货资金/集团考核指标）*100100%105%季集团财务部财务报表客户市场目标市场占有率目标市场销售收入/目标市场容量40%，45%（50%)85%年集团战管部销售报表出口产品比重（出口产品收入/总销售收入）*1000215%年集团财务部财务报表内部运营交货及时率（按期交货数量/总交货数）*100（以合同期为准）80%(钞车），50%(其它车）75%月集团战管部销售报表新产品销售比重（公告新产品销售收入/总销售收入）*10015%，（10%，
50、20%）315%年集团战管部销售报表学习发展核心人才流失率（离职核心人数/实际核心人数）*10020%610%年集团人资部人事报表员工满意度员工满意度调查结果95%年集团人资部人事报表迪马公司平衡计分卡迪马公司平衡计分卡专业.第五步：确定部门级平衡计分卡第五步：确定部门级平衡计分卡维度关键成功要素KPI定义/公式衡量标准排序权重收集频次考核人数据来源财务预算控制人工成本预算偏差率集团公司实际总人工成本(工资、奖金、福利）/集团公司总人工成本预算*100%指标值10%，得100分；215%年度财务部财务报表指标值15%，得80分；指标值20%，得60分；指标值20%，得0分。部门预算偏差率1-(
