1、2022-11-6第一章第一章 战略管理理论体系的基本框架战略管理理论体系的基本框架1.1 1.1 战略管理的内涵战略管理的内涵1.2 1.2 战略管理的过程战略管理的过程1.3 1.3 战略管理的利益相关者战略管理的利益相关者.2022-11-61.1 战略管理的内涵1.1.1 1.1.1 战略的定义战略的定义1.1.2 1.1.2 战略管理的定义战略管理的定义1.1.3 1.1.3 战略管理的构成要素战略管理的构成要素1.1.4 1.1.4 相关概念：相关概念：战略意图、战略使命、核心能力战略意图、战略使命、核心能力1.1.5 1.1.5 战略管理层次战略管理层次.2022-11-6 战略
2、战略(Strategy)(Strategy)军事用语军事用语-辞海：对战争全局的筹划和指挥。-中国大百科全书军事卷：指导战争全局的方略。-韦氏新国际英语大辞典：军事指挥官克敌制胜的科学 与艺术。-简明不列颠百科全书：在战争中利用军事手段达到 战争目的的科学和艺术。应用于军事之外的领域应用于军事之外的领域 企业经营管理领域:企业战略企业战略(Business Strategy(Business Strategy)1.1.1 战略的定义战略的定义.2022-11-6一、安德鲁斯一、安德鲁斯(K.Andrews)的定义的定义 决策模式决策模式(mode of decision)(mode of de
3、cision)决定企业的使命、目标、方针、计划、经营业务。1.1.1 战略的定义战略的定义二、魁因二、魁因(J.B.Quinn)的定义的定义 模式或计划模式或计划 决定企业的目的、政策、活动。.2022-11-6三、安索夫三、安索夫(H.I.Ansoff)的定义的定义 战略分类 -总体战略总体战略：确定经营业务。-经营战略经营战略：确定在特定经营业务领域中如 何竞争。1.1.1 战略的定义战略的定义.2022-11-6四、明茨伯格四、明茨伯格(H.Mintzberg)的定义：的定义：5Ps 计划计划(Plan)(Plan)：制定于行动之前、具有目的性。计策计策(Ploy)(Ploy)：威慑对手
4、的手段。模式模式(Pattern)(Pattern)：一系列行动（没有行动则只能是空想）。定位定位(Position):(Position):确定组织在自身环境中所处的位置。观念观念(Perspective)(Perspective)：认识方式（集体意识、行为一致）。1.1.1 战略的定义战略的定义.2022-11-6 广义的战略管理广义的战略管理（代表：安索夫）运用战略对整个企业进行管理。狭义的战略管理（代表：斯坦纳）对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理。1.1.2 战略管理的定义战略管理的定义.2022-11-6 企业战略的四种构成要素企业战略的四种构成要素 -产品与市场范围产品与市
5、场范围 -增长向量增长向量 -竞争优势竞争优势 -协同作用协同作用1.1.3 战略管理的构成要素战略管理的构成要素.2022-11-6一、产品与市场范围一、产品与市场范围 企业属于什么特定行业和领域？企业属于什么特定行业和领域？分行业描述：分行业描述：大行业内具有相同特征的产品、市场、使命和技术的小行业。-如饮料行业中的果汁饮料分行业，机械行业 中的机床分行业。1.1.3 战略管理的构成要素战略管理的构成要素.2022-11-6二、增长向量（成长方向）二、增长向量（成长方向）增长向量：增长向量：从现有产品与市场相结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营运行的方向。企业增长向量矩阵企业增长
6、向量矩阵 市场 产品现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多种经营1.1.3 战略管理的构成要素战略管理的构成要素.2022-11-6三、竞争优势三、竞争优势1.1.3 战略管理的构成要素战略管理的构成要素成功企业成功企业竞竞争争优优势势成本领先成本领先差异化差异化集中一点集中一点波特的竞争优势模型波特的竞争优势模型.2022-11-6差异化差异化成本领先成本领先 集中集中独特性独特性低成本低成本全行业全行业范围范围特定特定细分市场细分市场战战 略略 优优 势势战战略略目目标标一点一点 三种基本竞争战略之间的区别.2022-11-6 成本领先战略：成本领先战略：在行业内形成成本成
7、本优势优势。差异化战略差异化战略：在行业内标新立异，形成独特性独特性。集中一点战略：集中一点战略：主攻某一个特定特定的细分市场市场。.2022-11-6消费者利益消费者利益V-P生产者利益生产者利益P-CV P CV 差异化差异化 C 低成本低成本.2022-11-6成本领先战略 实现方式实现方式-规模经济-低价获取生产要素-提高劳动效率-控制成本与管理费用 带来的利益带来的利益-提高市场占有率(低价销售)-获得较高利润(同价销售)-加强五种竞争力.2022-11-6案例：案例：沃尔玛的成本领先战略沃尔玛的成本领先战略.2022-11-6差异化战略 带来的利益带来的利益-价格溢价带来更多的利润
8、-建立顾客的品牌忠诚-加强五种竞争力.2022-11-6案例：美国航空公司的服务差异化案例：美国航空公司的服务差异化美美 国国 西西 南南航空公司航空公司vs.美国中西快运美国中西快运航空公司航空公司.2022-11-6集中一点战略 集中一点战略：集中一点战略：主攻某一个特定的细分市场。-某一顾客群-某产品系列的某一细分区段-某一地区市场.案例：案例：星巴克星巴克“只留咖啡香只留咖啡香”.案例：案例：万科的专业化万科的专业化.2022-11-6鸡蛋最好放在不同的篮子里？鸡蛋最好放在一个篮子里？多元化与专业化多元化与专业化鸡蛋最好放在一个篮子里，除非这个篮子有缺陷，不再安全。照顾好一个篮子要比照
9、顾好10个篮子容易得多。专业化专业化.2022-11-6竞争战略的风险成本领先的风险成本领先的风险差异化的风险差异化的风险集中一点的风险集中一点的风险1.成本领先地位无法保持-竞争者的模仿-技术变革2.相对于差异化的地位丧失3.成本集中的企业在部分市场上取得了更低成本1.差异化形象无法保持-竞争者的模仿-顾客的需求差异缩小2.相对于低成本的地位丧失3.差异化集中的企业在部分市场上取得了更加差异化的形象1.竞争者的模仿-结构被破坏-需求消失2.广设目标的企业占领了部分市场-该部分市场和其他部分市场的区别缩小-多品种生产的优势增加3.新的集中一点的企业使产业市场更细分化.2022-11-6四、协同
10、作用（四、协同作用（synergy）协同作用协同作用：1+12 企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。协同作用划分协同作用划分 -销售协同作用销售协同作用：企业各种产品使用共同的销售渠道渠道、仓库等。-运行协同作用运行协同作用：企业内分摊间接费用，分享共同的经验曲线。-管理协同作用管理协同作用：在一个经营单位里运用另一个单位的管理经验与 专门 技能。负的协同作用负的协同作用（即内耗）：如果协同作用使用不当，则会产生1+1qq10高 于期 望 水平良 好的 服 务质 量qq10等 于期 望 水平可 以接 受 的服 务质 量qq10低 于期 望 水平糟 糕
11、的 服 务质 量 非常满意非常满意 满意满意 不满意不满意 (惊喜、感动惊喜、感动)()(失望失望)购前对产品绩效的预期购前对产品绩效的预期对产品实际绩效的知觉对产品实际绩效的知觉比较比较超越期望水平超越期望水平优异的产品优异的产品高于期望水平高于期望水平良好的产品良好的产品等于期望水平等于期望水平可接受的产品可接受的产品低于期望水平低于期望水平糟糕的产品糟糕的产品.顾客满意与顾客忠诚的关系顾客满意与顾客忠诚的关系非 常 不满 意不 满 意无 所 谓基 本 满意非 常 满意1 2 3 4 510080604020顾 客再 购 买可 能性顾 客整 体满 意 度施乐公司的顾客调查结果施乐公司的顾客
12、调查结果(20(20世纪世纪8080年代年代)非常不满意非常不满意 不满意不满意无所谓无所谓 基本满意基本满意 非常满意非常满意顾客整体满意度顾客整体满意度再再购购买买可可能能性性.n再购买可能性再购买可能性 非常满意(5分)远大于基本满意(4分)n品牌转换可能性品牌转换可能性 无所谓(3分)或基本满意(4分)：70超越顾客满意使顾客惊喜超越顾客满意使顾客惊喜.2022-11-6案例：案例：北京海底捞涮锅北京海底捞涮锅给与顾客的七大惊喜给与顾客的七大惊喜.2022-11-61.3.2 战略决策者战略决策者 战略决策者战略决策者：公司战略层次的责任者高层管理者。成为成功战略决策者的前提成为成功战
13、略决策者的前提：工作勤奋、思维周密、诚实可信、追求卓越（企业家精神：创新、进取）、具备常识。.2022-11-6案例：案例：索尼与松下的决策者索尼与松下的决策者.2022-11-6 1.3.3 战略实施者战略实施者 战略实施者战略实施者：企业中下层管理者和员工。战略实施者主要包括战略实施者主要包括：-业务战略层次的责任者业务战略层次的责任者(业务层战略主要管理者)-职能战略层次的责任者职能战略层次的责任者(职能机构的中级管理人员)-基层管理者和员工基层管理者和员工.2022-11-6 企业最需要测评的三项指标是：企业最需要测评的三项指标是：v 顾客满意度顾客满意度v 员工满意度员工满意度v 现
14、金流现金流 杰克韦尔奇“The three most important things you need to measure in business are customer satisfaction,employee satisfaction,and Cash flow.”.2022-11-6服务利润链服务利润链内部内部服务服务质量质量员工员工满意满意度度员工维系员工维系员工生产力员工生产力外部外部服务服务价值价值顾客顾客满意满意度度顾客顾客忠诚忠诚度度收益增长收益增长盈利能力盈利能力工作场所设计工作场所设计工作设计工作设计员工挑选和发展员工挑选和发展员工报酬和识别员工报酬和识别服务员工的
15、工具服务员工的工具重复购买重复购买推荐他人推荐他人.2022-11-6哈佛商业周刊：哈佛商业周刊：员工满意度提高3个百分点，可使员工流失率降低5%，运作成本降低10%，劳动生产率提高25%-65%。美国管理学会美国管理学会(AMA)(AMA)：替换一名雇员的成本至少相当于其全年工资收入的30%；对紧缺的技能岗位，替换一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。The Saratoga Institute(1997)The Saratoga Institute(1997)：雇员的流动总成本为离职雇员全年工资收入的100-200%。.2022-11-6 内部营销与外部营销内部营销与外部营销 外
16、部营销外部营销内部营销内部营销对象对象提供物提供物价格价格目标目标消费者（外部顾客）消费者（外部顾客）商品商品商品的代价商品的代价消费者满意消费者满意员工（内部顾客）员工（内部顾客）工作及其环境工作及其环境工作的代价工作的代价员工满意员工满意.2022-11-6 岗位满意度岗位满意度-目前的岗位是否有助于自身的发展？目前的岗位是否有助于自身的发展？-是否有自主裁量权？是否有自主裁量权？-是否能对顾客和其他部门做出贡献？是否能对顾客和其他部门做出贡献？部门满意度部门满意度-与上司之间的沟通如何？与上司之间的沟通如何？-与同事之间的沟通如何？与同事之间的沟通如何？-对执行规定的约束程度如何？对执行规定的约束程度如何？人事满意度人事满意度-人事评估与奖惩是否公正？人事评估与奖惩是否公正？-是否允许失败允许重新挑战？是否允许失败允许重新挑战？-是否支持个人发展？是否支持个人发展？工作条件满意度工作条件满意度-福利如何？福利如何？-劳动报酬是否合适？劳动报酬是否合适？-工作条件如何？工作条件如何？公司满意度公司满意度-公司管理风格如何？公司管理风格如何？-在此工作感到自豪吗？在此工作感到自豪吗？-公司的公众形象如何？公司的公众形象如何？员工满意的类型员工满意的类型.2022-11-6案例：案例：“海底捞海底捞”的员工满意度管理的员工满意度管理.祝您成功！.
