1、课程提纲课程提纲 少变速器高多低合理建议；向上级反馈信息与建议；合理建议；向上级反馈信息与建议；教导者：培养下属教导者：培养下属领导者：带领、激励下属向目标努力领导者：带领、激励下属向目标努力长长期期短期短期创造绩效创造绩效激励沟通激励沟通塑造文化塑造文化变革创新变革创新管管事事理理人人强调战略性体现方向性强调有效性体现策略性强调技术性体现执行力理念、机制制度、流程方法、技巧自信顽强承受挫折同理心幽默感谦 逊领 导 者热情诚实可靠外向果断情绪智力勇气激情内控情绪智力1、自我意识2、自我管理3、社交意识4、关系管理弹性和适应性3、挑战现状不断地追求变化和革新。1、以身作则。明确理念，找准定位。榜
2、样的力量是无穷的。5、激励人心。多用鼓励、肯定和表彰去认可团队成员取得的成就。2、共启愿景。感染和鼓舞别人，让追随者和你一起去实现企业愿景。4、使众人行。不能仅满足于独善其身。太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言。功成事遂，百姓皆谓：我自然。老子，道德经十七章如果一个领导者不受他领导的人群的拥戴，那这个领导者的领导力就无从谈起。2.3.4.1.在逆境中领导者必须充满希望，保持积极的态度、保持冷静，不灰心丧气。下属遇到的灾难和困难，他们的情绪反应给领导者一种很强的责任感，无论他自己怎样，必须在很短地时间内做出抉择，果断行事在这种特殊情境下的关键时
3、刻，领导者必须敢于身先士卒，冲在前面，才能拼出胜利。领导者在关键时刻，面对复杂关键的形势，必须要有较高的情商，要能够迅速调整自己的心态，战胜恐惧，保持冷静和果敢。法定赋予的权力社会资源赋予的权力。诸如金钱、权势、关系、遗产。惩罚他人的权力以下三种权力不可能产生出持久的影响力企业的战略架构企业的战略架构做什么，不做什么 职能层战略业务层（竞争）战略公司层战略远景使命目标如何为客户创造价值如何对付竞争对手 如何提高竞争力如何做公司层业务单元研发、销售、人事、生产、采购市场、客户及产品企业战略信息技术业务流程人力资源及组织架构业务战略的三个层面业务战略的三个层面第一层面拓展和守卫核心业务第三层面创造
4、有竞争力的候选业务第二层面建立新兴业务时间（年）利润以资源为本的以资源为本的战略思维战略思维以竞争为本的以竞争为本的战略思维战略思维以顾客为本的以顾客为本的战略思维战略思维战略思考方向战略思考方向由内而外行业内的竞争由外而内战略重点战略重点企业独特资源竞争对手顾客及顾客需求战略归宿战略归宿充分利用企业的独特资源比竞争对手做得更好或打败竞争对手维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客评价指标评价指标企业资产行业吸引力顾客价值战略思维的若干原则q做好一件事，比做好几件事更容易成功；q企业：要集中，不要盲目多元化；q多元化的来历、取舍与陷阱；q同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到；q帕瓦罗蒂、马拉多纳与美
5、国总统；q隐藏的冠军与沉默领导；q80/20原理第一原则集中力量第二原则：寻求简单 优秀的企业都找到了简单的管理模式；制度建设，遵从 的循环过程；科学哲学的原则：最好的理论是最简单的理论。“简单的即是最好的”。简单复杂简洁第三原则：重强避弱 每个人，每个企业都有弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量发挥自己的优势；根据自己的优势选择作战的地方。第四原则 目标客户导向 并不是所有客户都是你的客户。目标越少，你的竞争力越强；“裁减客户”，集中到最有价值的目标客户群；避开“泛客户主义”的陷阱 谁是你的客户 客户越多越好客户是上帝客户观 业务建立在信任和尊敬而不是友谊的基础上；与客户相互依赖；长期的客户关
6、系而非短期利益；赢得一个新客户比保留一个旧客户难5倍；几乎每一个员工与客户都有直接接触；20-25%的员工定期拜访客户（大企业，少于10%。改变：要的不是用户增长，而是业务和业务量的增长，是利润的增长。最重要的是企业可持续赢利能力的增长。第五原则：时间原则人们通常高估一年能做到的事，而低估十年能做成的事；实际上，十年我们几乎可以做成任何事情，而一年内几乎做不成任何事情。做企业是马拉松，而非百米赛；做企业是种地，而非工厂；急功近利的陷阱：长短期矛盾短期导向不择手段第五原则：时间原则（续）成功就象一个大转轮，开始很慢才能转动，但一但转起来就势不可挡（当成功原因已不在时，还会继续转下去）；集中可缩短
7、第一次成功的时间；太多人太早改变，或过早不耐烦地修改自己的行动；许多小企业模仿大企业的做法，但 不知大企业今天的成功都是以前还是小企业时的原因起作用；第五原则：时间原则（续）看别人挑担不费力；开始的成功总是很小，不易看到，也是最难的。一点开始时小小的领先会变成极大的优势，甚至是控制性的地位；先到者可以定游戏规则。有效目标的“SMART”原则：明确的（Specific）；可量化的（Measurable）；切实可行的（Achievable）；注重结果的（Result-oriented）；有时间限制的（Time-limited）。这个目标是否说清楚，具体的最终完成的是什么知道如何衡量工作结果吗？该工
8、作在什么时间完成？是否具有挑战性的而又可以实现的？”剥洋葱法长期目标剥 洋 葱 图即时目标大目标中期目标大目标即时目标更小目标小目标设定目标实现目标 “令人惊讶的是，当我用足够的时间计划后，我可以完成很多事情，而同样令人惊讶的是，如果不经过计划，我就只能完成一点点事情。我宁愿在一个星期里紧张的工作四天半而有进度，而不要一直做却没有进度。”富兰克贝格计划是联结我们当前所在之处与将来我们所去之处的桥梁。现状目标条件1条件2条件3条件4条件5新员工升职出色完成本职工作获得领导赏识群众关系好身体条件好表现出迎接挑战的热情和能力机遇家庭背景zWHY 为什么为什么(目标目标)zWHAT 做什么做什么(措施
9、措施)zWHO 谁来做谁来做(责任人责任人)zWHEN 完成完成时间时间zWHERE 地点地点zHOW MUCH 多少费用多少费用n坚持到底；n积极面对；n办法总比困难多；n找方法n我错了，要改进愿景中 期计划或规划年 度 计 划中期目标与策略年度方针与营业目标年度重点目标部门重点目标20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%投入回报达成目标的计划达成目标的计划列出重要事情的清单列出重要事情的清单日计划日计划重要性排序事项时间今日任务完成时间状态l 总揽全局的目标总揽全局的目标l 效率效率什么时候处理这些事？什么时候处理这些事？l 效益效益什么才是重要的事？什么才是重要的事？
10、需完成的任务需完成的任务优先级别优先级别已完成已完成时间安排时间安排需拨打的电话需拨打的电话优先级别优先级别已完成已完成时间安排时间安排需约见的人员需约见的人员优先级别优先级别已完成已完成时间安排时间安排日期：01224左脑左脑逻辑性的理性分析的思考的有序的文字的科学的现实的右脑右脑创造性的情感冲动的直觉的变化无常的图像的艺术的幻想的善于偏重理性分析与逻辑思考善于偏重理性分析与逻辑思考善于处理全局性的宏观问题善于处理全局性的宏观问题重要重要(Important)A象限象限危机危机、急迫的问题、今日的工、急迫的问题、今日的工作、有时间限期的计划作、有时间限期的计划 B象限象限预防、学习新的技能、
11、改进产能预防、学习新的技能、改进产能 做计划、建立人际关系、与同事协做计划、建立人际关系、与同事协商工作改进方法商工作改进方法、发掘新机会的、发掘新机会的规划规划、适当的运动、适当的运动 不重要不重要(Not Important)C象限象限不速之客不速之客 、某些电话、某些某些电话、某些信件与报告、必要而不重要的信件与报告、必要而不重要的会议会议 D象限象限繁琐的工作、某些电话、某些信件繁琐的工作、某些电话、某些信件、浪费时间之事、有趣的活动、看、浪费时间之事、有趣的活动、看消闲杂志消闲杂志创造性地解决问题的人常常下意识地通过这些步骤解决问题。然而，当你面创造性地解决问题的人常常下意识地通过这
12、些步骤解决问题。然而，当你面对一个挑战性问题时，了解这些步骤有利于找到创造性的解决办法对一个挑战性问题时，了解这些步骤有利于找到创造性的解决办法第一步机会和问题的识别第二步投入第三步孵化第五步确认与实施第四步洞察批判性思考（纵向模式）批判性思考（横向模式）掌握五个思维技巧掌握五个思维技巧计划PLAN执行DO检查CHECK行动ACTION这是四个英文字母，分别代表计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、修正再执行（Action）。计划（Plan）修正 再执行 执行(Action)(Do)检查(Check)PCDA循环计划（Plan）执行（Do）检查（Check）修正再执行（Actio
13、n）在工作程序Plan Do Check Action过程中：Plan即拟订计划，制订计划目标，制订计划做法；Do即执行实施，并加以控制；Check即确认或评估执行状况与目标之差距；Action即执行结果与目标值之差距探讨，并修正 采取措施。A PC D修正后再执行对检查结果做出修正设定目标搜索信息拟定方案制作计划工作表检查执行情况按计划工作表执行工作 解决正确的问题 我们失败的原因，多半是因为尝试用正确的方法解决不正确的问题，而非不正确地解决正确问题。管理哲学家阿可夫 纵深技术 “得到真正教育的唯一方法便是发问。你要记住，一个时时产生问号的头脑是一笔很大的财富。”组建美国羊毛公司的威廉 伍德
14、 纵深技术（1）“为什么为什么”图：产品滞销为什么为什么产品质量差销售淡季宣传不到位服务质量差 广角思维法 纵向思维与横向思维相互交织，相互渗透，编织成创造性思维的经纬网，称为广角思维法。全方位思考：思维的触角延伸到每个方向和部位，从两维空间延伸到三维空间，从思维的平面态势变成立体态势，从而实现思维的创造性。广角思维法要求实施正规的头脑风暴法，从不同角度提问问题，解决问题。员工只要用2030的努力即可完成他的工作而经过激励的员工，将会以其80-90的能力工作 威廉詹姆斯你可以拉一头牛到河边，但无法强迫它低头喝水。p士兵为何视死如归针对性，因人而异针对性，因人而异抗药性，不断变化抗药性，不断变化
15、公平性，赏罚分明，奖惩适度公平性，赏罚分明，奖惩适度及时性，不能时过境迁及时性，不能时过境迁激励的激励的四原则四原则调动员工的积极性激发员工的创造力个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织奖励组织奖励个人目标个人目标1 12 23 3自我实现自我实现 有趣和具有挑战性的工作有趣和具有挑战性的工作 参与决策参与决策 自由决定如何工作自由决定如何工作生存生存 基本工资基本工资 工作工作社会社会 友好的同事友好的同事 友好的主管友好的主管 社会与体育活动社会与体育活动自尊自尊 令人印象深刻的工作名称令人印象深刻的工作名称 卓有成效的工作卓有成效的工作 上级和同事的表扬与承认上级和同事的表扬与承认 较高的
16、表现等级评定较高的表现等级评定 大幅加薪大幅加薪 表现奖金表现奖金 安全安全 安全与健康的工作场所安全与健康的工作场所 工作安全性工作安全性 稳定的工资稳定的工资 有保障的福利有保障的福利的原因的原因让他们感受你为他们难受的心情让他们感受你为他们难受的心情总结原因，展望未来，提醒他们，公总结原因，展望未来，提醒他们，公司和你是如何器重他们，并充分相信司和你是如何器重他们，并充分相信他们能做得更好他们能做得更好握手、或友善地拍拍他们，使他们的握手、或友善地拍拍他们，使他们的明白你和他们同舟共济，让他们清楚明白你和他们同舟共济，让他们清楚地懂得，你对他们的印象不错，但是地懂得，你对他们的印象不错，
17、但是像这样干可不行像这样干可不行说清楚，批评完了就完了，不要再提说清楚，批评完了就完了，不要再提激励的方法激励的方法花点钱的小方法花点钱的小方法 激励的方法激励的方法常用的一个小手术常用的一个小手术鲶鱼效应团队在进入稳定期后会出现一潭死水的现象让员工感受到挑战和一定的威胁可以引进充满活力的新员工 北京德知林咨询有限公司北京德知林咨询有限公司 刘克选刘克选 企业效率企业效率的构成的构成战略选择对效率的贡献机制（企业文化、组织结构、规章制度与流程）优化对效率的贡献优秀团队和高素质的员工带来的高效率团队成员的角色定位团队成员的角色定位2打打造高绩效团队造高绩效团队4关于团队关于团队3 1团队发展阶段
18、团队发展阶段和和管理风格管理风格3 3唐僧取经唐僧取经狼群智慧狼群智慧 蚁群智慧蚁群智慧一只球队一只球队雁阵飞行智慧雁阵飞行智慧团队是在特定的可操作范围内，为实现目标而共同合作的人组成的共同体。团队是一个人群组织，是一群由具有这样和那样的优缺点的人组合，能把这些人群有机地组织起来，最大限度发挥每个人的能力和潜能，产生决非1+1=2的简单加法效应，而是永恒的巨大威力。是由员工和管理层组成的一个共同体，他们合理利用每一个成员的知识和技能、协同工作、解决问题，达到共同的目标。团队是由两个以上所组成的单位，透过成员彼此间的互动及工作协调，以达成特定的目标。一组拥有互相补充技能的人，他们拥有同样的使命和
19、时间目标并在活动过程中相互帮助。明确的团队目标智慧、资源、信息共享不同的团队角色良好的沟通共同的价值观和团队规范相互信任，且有归属感有效授权自我管理型团队：团队成员对他们的工作实行全方位的管理控制。自我管理型团队的特征有管理自己工作的权力成员有不同的专业和实用经验没有外部管理者，并有实施决定的权力与其他受自己决策影响的团队和个人能够进行协作灵活的内部领导 目标（purpose）：把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能以更有效的合作方式达成个人的、部门和组织的目标定位（place）：团队如何与现有的组织结构相结合职权（power）：团队的职责和权限计划（plan）：如何分配职责和权
20、限人员（people）：产生协同作用的人员的合理组合超越领导是引导团队成员自我领导的过程。在团队之内的超越领导意指团队全体成员自我及相互制定目标、观察、评价、评论、压力和报酬。形成积极主动的思考方式个人目标制定观察与自我评估自加压力超越领导包括的要素：集体与团队的差别集体与团队的差别成员为同一目标而工作成员为同一目标而工作成员只对管理者负责成员只对管理者负责成员没有稳固而明确的文化，冲成员没有稳固而明确的文化，冲突经常发生突经常发生领导把任务安排给个人领导把任务安排给个人成员可以完成目标成员可以完成目标集体集体全体成员都为他们承担的共同目标全体成员都为他们承担的共同目标和任务做出承诺和任务做出
21、承诺成员之间彼此负责成员之间彼此负责成员彼此依赖，团队有一种合作文成员彼此依赖，团队有一种合作文化化全体成员参与领导全体成员参与领导成员产生合作效应：成员产生合作效应：2+2=5团队团队 工作组l有利的目标明确领导人l个人负责制l工作组的目的与更广的组织任务是一致的l个人的工作产品l通过有效的会议运行l通过工作组对他人的间接影响来评定其效率（如企业的财务业绩）l讨论决策和代表作用团队l（团队）成员分担领导作用l个人负责制和相互负责相结合l团队自己产生具体的目的l集体的工作产品l鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解决问题的会议l通过评价集体的工作产品直接评定业绩l（团队成员）共同讨论，共同决策，
22、也共同做事团队比工作组要求成员有更高团队比工作组要求成员有更高的使命感和忠诚度的使命感和忠诚度二者主要区别在于团队除了包含二者主要区别在于团队除了包含个人职责外，还包含合作职责个人职责外，还包含合作职责团队和工作组的区别还在于项目合作的密切程度，包团队和工作组的区别还在于项目合作的密切程度，包括信息共享、合作分担任务、目标设定和实际总结等括信息共享、合作分担任务、目标设定和实际总结等。不同群体的特点不同群体的特点没有重大的业绩增量要求没有重大的业绩增量要求成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，也表现成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽
23、责上在作出决定，帮助每个人尽职尽责上没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、业绩目没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、业绩目标或共同的生产产品标或共同的生产产品工作组工作组或许有重大业绩增量要求或机会或许有重大业绩增量要求或机会成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有产生共成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有产生共同的好处，整体的总和小于每个成员的潜力之和。同的好处，整体的总和小于每个成员的潜力之和。成员并不真正想实现整体的目标或群体业绩成员并不真正想实现整体的目标或群体业绩伪团队伪团队不同群体的特点不同群体的特点具有团队具备的一切特点，同时能对
24、成员的个人成长和成功给予具有团队具备的一切特点，同时能对成员的个人成长和成功给予极大支持极大支持团队的能力远远大于个人能力的总和团队的能力远远大于个人能力的总和绩优绩优团队团队有重大业绩增量需要有重大业绩增量需要,也确实想改善其业绩成果也确实想改善其业绩成果成员之间有互补技能成员之间有互补技能,愿意为了共同目标和工作方法而彼此负责愿意为了共同目标和工作方法而彼此负责真正的真正的团队团队有重大业绩增量需求，也确实想改善其业绩成果有重大业绩增量需求，也确实想改善其业绩成果只要求比较明确的目的，目标或产品，也要求更多的约束以形成只要求比较明确的目的，目标或产品，也要求更多的约束以形成共同的工作方法共
25、同的工作方法没有建立起共同的责任感没有建立起共同的责任感潜在的潜在的团队团队整合员工智慧整合员工智慧强化整体绩效强化整体绩效强化优质基因强化优质基因未来的组织趋势未来的组织趋势 -“像水一样”的组织 -灵活而有弹性 -快速决策 -以团队为工作单位B/任务信任务信息息u任务描述u必要输入和预处理u可以交付u特殊资源要求u特殊技能要求u职责u评估时间团队成员的角色定位团队成员的角色定位2打打造高绩效团队造高绩效团队4关于团队关于团队3 1团队发展阶段团队发展阶段和和管理风格管理风格3 3团队角色团队角色完善者实干者(执行者)协调者监督者信息者推进者创新者凝聚者团队团队缺乏缺乏实干者实干者协调者协调
26、者信息者信息者监督者监督者凝聚者凝聚者完善者完善者推进者推进者创新者创新者将会怎样将会怎样?流于空谈流于空谈领导力不强领导力不强封闭封闭大起大落大起大落人际关系紧张人际关系紧张太粗太粗效率不高效率不高季琦团队成员的角色定位团队成员的角色定位2打打造高绩效团队造高绩效团队4关于团队关于团队3 1团队发展阶段团队发展阶段和和管理风格管理风格3 3形成期形成期规范期规范期震荡期震荡期执行期执行期成立期成立期动荡期动荡期稳定期稳定期高产期高产期刚被选入团队的人的想法刚被选入团队的人的想法和行为？和行为？形成团队的内部结构框架重点重点建立团队与外界的初步联系l团队的任务是什么？团队的任务是什么？团队内团
27、队内部框架部框架l团队中应该包含什么样团队中应该包含什么样的成员？的成员？l是否该组建这样的团队？是否该组建这样的团队？l团队的规模要多大？团队的规模要多大？l成员的角色分配如何？成员的角色分配如何？l团队生存需要什么样的团队生存需要什么样的行为准则？行为准则？建立起团队与组织的联系建立起团队与组织的联系确立团队权限确立团队权限团队考评与激励体系团队考评与激励体系团队与外部关系团队与外部关系团队外部联系l行为：多指挥，少支持l决定：领导决定l沟通：自上而下l监督：频繁认识并处理冲突化解权威与权利，不容一人权利打压他人贡献鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法最重要的是安抚人心最重要的是安抚人
28、心准备建立工作规范（以身作则）调整领导角色，鼓励团队成员参与决策l行为：多指挥、多支持l决定：征求意见后决定l沟通：双向交流并反馈l监督：频繁l行为：少指挥，多支持l决定：共同做决定l沟通：多问少说并反馈l监督：减少用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源2.团队成员自由建设性地分享观点与信息3.颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感5.团队成员分享领导权4.团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题1.变革：随时更新变革：随时更新工作方法与流程工作方法与流程监控工作进展，监控工作进展，承认个人贡献，承认个人贡献，庆祝成就庆祝成就团队领导犹如团团队领导犹如团队成员而非领袖队成员而非领
29、袖给团队成员具有给团队成员具有挑战的目标挑战的目标通过承诺而非管通过承诺而非管制追求更佳结果制追求更佳结果Success factors带带 领领 高高 产产 期期 的的 团团 队队l行为：少指挥，多支持l决定：授权人决定l沟通：双向交流并反馈l监督：更少团队成员的角色定位团队成员的角色定位2打打造高绩效团队造高绩效团队4关于团队关于团队3 1团队发展阶段团队发展阶段和和管理风格管理风格3 3客观客观条件条件工作团队的工作团队的规模规模控制在12人内成员能力：三类人成员能力：三类人技术专长的人人际关系技能的人。善于聆听、反馈、解决冲突等。决策技能、发展问题、解决问题能力的人Text高绩效：成员
30、间的高度合作团队成员培训团队成员培训适当的绩效评估和奖酬体系适当的绩效评估和奖酬体系建立具体的目标建立具体的目标l共同发表承诺共同发表承诺成员对共同目标的认可是团队高绩效的重要方面成员对共同目标的认可是团队高绩效的重要方面 培养相互信任：信任很脆弱，需要时间，信任的维度正直：诚实、可信赖能力：技术、人际 一贯：可靠、行为可预测 忠实：愿意为别人维护面子 开放：愿意与别人自由地分享信息 顺序：正直 能力 忠实 一贯 开放 培养：首先是领导之间的信任 技能：表明即为自己也为别人：用行动支持团队，开诚布公：公平；保密；表现出你的才能，真诚l 高效团队中领导者的位置有中心移到边缘l 领导者在团队中承担
31、某一专门角色，为团队增加价值l领导者掌握信息和各种决策权l成员之间的沟通很少l领导者对整个工作过程负责l领导者任何时候必须亲自在场 旧的领导模式：领导者位于群体中心位置自我管理型团队领导者的作用自我管理型团队领导者的作用团队技能评价团队技能评价协商、鼓励团队协商、鼓励团队和个人和个人帮助团队确定帮助团队确定目标和任务目标和任务帮助团队制定帮助团队制定可实施的计划可实施的计划冲突与关系管理冲突与关系管理远距离观察远距离观察界定团队的边界界定团队的边界获得必要的培训获得必要的培训不断从事实在不断从事实在的工作的工作自我管理型团队自我管理型团队职责实践中实践中,管理者对雇员参与管理有复杂的感受，管理
32、者对雇员参与管理有复杂的感受，72%认为对公司有好认为对公司有好处处,60%的人认为对雇员有好处的人认为对雇员有好处,31%的人认为对管理者有好处。的人认为对管理者有好处。协调团队工作、帮助计划实施协调团队工作、帮助计划实施提出解决问题的建议提出解决问题的建议提供资源提供资源指导问题处理指导问题处理提供正式和非正式的认可提供正式和非正式的认可协调团队工作协调团队内部的协调团队内部的运行运行协调与外部的协调与外部的关系关系明确团队及其明确团队及其成员成员确保团队会议的确保团队会议的召开召开培训成员培训成员l提示注意存在的事关提示注意存在的事关公司目标的问题公司目标的问题l提供相关的工作信息提供相
33、关的工作信息l帮助团队在解决问题时帮助团队在解决问题时把精力集中在具体可行性把精力集中在具体可行性的目标上。的目标上。l提示团队注意一些自身提示团队注意一些自身尚未察觉的问题尚未察觉的问题建议l布置任务或制定工作计划布置任务或制定工作计划提供资源1234l计划好工作量和人员安排，给团队会议和计划好工作量和人员安排，给团队会议和培训流出时间培训流出时间l获得会议、培训所需获得会议、培训所需要资源要资源l提供人力资源提供人力资源l制定团队资源需求计制定团队资源需求计划（短期、长期）划（短期、长期）1234l熟悉处理问题的程序和技熟悉处理问题的程序和技能能l在每个环节都准备一些问在每个环节都准备一些
34、问题以帮助团队不断提高处理题以帮助团队不断提高处理问题的能力问题的能力设立指标评价问题处理的过设立指标评价问题处理的过程和结果程和结果帮助新成员尽快熟悉团帮助新成员尽快熟悉团队工作队工作指导问指导问题处理题处理确保新的资源的确保新的资源的获得，以支持团获得，以支持团队提高计划队提高计划确保团队以确保团队以外的人支持外的人支持团队的计划团队的计划当团队计划变动时，当团队计划变动时，帮助团队获得他人帮助团队获得他人对变化的支持对变化的支持在计划实施中，确保在计划实施中，确保团队的成本、时间等团队的成本、时间等耗费不超过预算耗费不超过预算23在团队取得重要的成就时，帮在团队取得重要的成就时，帮助发起
35、非正式聚会，庆典等助发起非正式聚会，庆典等为团队在问题处理上所作的为团队在问题处理上所作的努力争取适当的正式认可努力争取适当的正式认可定期向上级管理部门汇报团队定期向上级管理部门汇报团队工作结果，以肯定团队的努力工作结果，以肯定团队的努力和成果和成果1l培养团队成员的领导能力培养团队成员的领导能力l培养团队精神培养团队精神l开发领导能力开发领导能力l发展技能、矫正问题、提高发展技能、矫正问题、提高绩效绩效训练团队成员l工作成绩工作成绩 富有责任感 乐于助人 合作精神 恰当的沟通 尊重他人、信任他人理想的团队成员特征理想的团队成员特征 恰当处理、应对冲突、正确对分歧 忠诚 正确对待批评 积极进取评估 在这一过程中，有许多在这一过程中，有许多已有的诊断工具可以使已有的诊断工具可以使用用谢谢各位
