1、 企业只有一项真正的资源：人。所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克资源：资源：为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素资源资源自然资源信息资源资本资源人力资源关系资源技术资源关系资源品牌资源人力：人力：人的劳动能力广义的广义的HR：有劳动能力并愿意为社会工作的人的总和狭义的狭义的HR：人在劳动中运用的体力和智力的总和 总体人口数量劳动人口数量 杰出人力资源（质量）人口丧失劳动能力者人力资源学生、失业者 劳动力普通劳动力人才资源 病残人口 未 成 年 就 业 人 口 老 年 人 就 业 人 口 适龄就业人口 就学 人口 求业人口 家务 劳动人口 军队
2、服役人口 其他 人口 少年人口 16 岁 劳动适龄人口 老年人口 男 60 岁 女 55 岁 人力资源=现实人力资源+潜在人力资源绝对量%100总人口人力资源绝对量人力资源率%100总人口劳动力人口劳动参与率待遇留人待遇留人感情留人感情留人事业留人事业留人u 健康卫生指标：平均寿命、婴儿死亡率、每万人拥有的医务人员的人数；u 教育状况：劳动者人均受教育年限，每万人人口中大学生数量；u 劳动者的技术等级状况：劳动者技术职称等级的现实比例；u 劳动态度指标：对工作的满意程度、工作的努力程度。和其他资源的本质区别。和其他资源的本质区别。v自我强化自我强化v选择职业选择职业v积极劳动积极劳动人力资源的
3、开发和利用都要受到人的自身的生命人力资源的开发和利用都要受到人的自身的生命周期的限制。周期的限制。v自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发v生理磨损、心理磨损和能力磨损v贫穷复制贫穷，愚昧传播愚昧 4.4.人受到其所在的民族（团体）的文化特征、价值取向的影响，因而在人与人交往、生产经营中，可能会因彼此行为准则不同而发生矛盾。v人力资源既是投资的结果，同时又能创造财富，因而既是生产者，又是消费者。v人力资源上的投资体现为劳动者身上的体力、智力和技能，成为人力资本，因而具有高增殖性。投资回报率（世界银行调查统计）固定资产投资：1：1.1金融资金投资：1：1.5科学技术投资：1：3.7星火计划（高精
4、尖科技）投资：1：5丰收计划投资：1：8企业培训投资：1：10 20世纪80年代中期，日本出口一种电子计算机，其原材料相当于一般中国家庭炒菜铁锅那么大的一点材料（钢铁），但售价却相当于同体积重的黄金。也就是说，日本外贸是用铁来换别国的黄金，发展中国家则是以黄金价格购买日本人的铁，而且这铁最初还是从发展中国家购进的。这种交换意味着什么？u 美国经济学家西奥多舒尔茨（Cthecclore Schulez）所说：“土地本身并不是使人贫穷的主要因素，而人的能力和素质却是决定贫富的关键。旨在提高人口质量的投资能够极大地有助于经济繁荣和增加穷人的福利”。u 联合国开发署1996年度人力资源开发报告指出：一
5、个国家国民生产总值的3/4靠人力资源，1/4靠资本资源。这说明现代经济的发展不取决于物质资源的多少，而主要依靠人力资源的素质和存量。u 企业生存：赢利能力；正确的现金流；稳定持续的市场。企业发展：动态环境下获得竞争优势，具有核心能力u 构成企业的核心能力（组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合）的要素，有如下基本特征：价值性（价值性（Valuable）独特性独特性(Unique)难模仿性难模仿性(Inimitable)u 企业资源：.有形的资源，如厂房、设备、财务等.无形的资源,如技术、品牌、商誉等.人力资源u 与人力资源
6、相比较，其他竞争因素越来越不重要J 资本取得越来越容易J 大量生产规模越来越不必要J 产品与生产科技越来越易过时J 全球化时代政府保护不易J 知识经济时代人力资源更加重要 企业的可持企业的可持续性发展续性发展顾客顾客忠诚忠诚顾客顾客满意满意为顾客为顾客创造价值创造价值带来利益带来利益优异的产优异的产品与服务品与服务员工生产率员工生产率与素质与素质员工员工满意满意员工需求得员工需求得到满足与个到满足与个人价值实现人价值实现企业人力资企业人力资源产品服务源产品服务的提供的提供企业人力资源企业人力资源开发管理系统开发管理系统企业经营价值链企业经营价值链形成企业生存与发展形成企业生存与发展的客户依据的
7、客户依据人力资源能够为企业持续性的赢得客户、赢得市场 u价值性 推动变革 反映消费者需求 提供出色的客户服务 达成最优质量 有助于流程完善 发展新的商业机会 直接影响效率和生产率 最小化产品成本、服务成本、送货成本 核核心心能能力力创造创造价值价值人力资源价值性的其他表现 u 独特性独特性 特殊人力资源不能随意从市场上获得 难以模仿或复制 员工的知识、技能与能力具有特殊性 难以替代 只能为某一企业量身定做 必须接受有实际工作经验的人的在职培育 使本企业与竞争对手具有差异性核核心心能能力力独独特特性性许多竞争优势之所以难以保持，是由于获取某种竞争优势的战略难以保持，容易被模仿。然而，通过人力资源
8、管理实践所获得的竞争优势更为持久，难以模仿。激励人力资源管理的中心！政治因素 经济因素 劳动力市场 科学技术 社会文化 组织战略 组织结构 工作性质 工作群体 领导者 员工 人事政策 组织文化 人力资源规划 工作分析 招聘与选拔 培训与开发 职业发展 绩效评价 保持与激励 工资与福利 晋升与调配 员工绩效 组织绩效 组织外部环境组织内部环境人力资源管理活动人力资源管理结果人力资源管理系统模型 个人：（职业选择和职业计划，以自我和机会评估为依据）社会和文化：（价值观、成功标准和职业刺激与约束）组织：（人力资源计划，以总的环境评估为依据）匹配与协调过程：（招聘和挑选、培训和开发、工作机会和反馈、提
9、升和监督、职业咨询、组织奖酬）组织的目标：（生产率、创造力、长期效益）个人的目标：（工作满意、安全、最佳的个人发展、工作与家庭的最佳整合）由社会、组织和个人相互作用构成的人力资源管理目标系统 Benefits VALUE 价值=-Costs收益成本30309090的的人力资源潜力人力资源潜力员工效率员工效率1000HRM20-30 工作生活质量（QWL）是指组织中所有人员，提高与组织目标相适应的公开的交流渠道，有权影响决策自己的工作，进而导致人们更多的参与感，更高的工作满足感和更少的精神压力。简言之，人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。工作生活质量的重要性：提高主人翁精神；提高员工自我控
10、制能力；加强员工的责任感；增强员工的自尊性；提高劳动生产率。人力资源管理通过提高重视员工的切身利益；了解和满足员工真正的需求；实施民主管理；畅通信息沟通渠道；科学合理的设计员工的工作及环境等措施来提高员工的工作生活质量。1.劳动报酬 2.福利 3.工作的安全性 4.灵活的工作时间 5.工作紧张程度 6.参与有关决策的程度 7.工作的民主性 8.利润分享 9.退休金权利10.能力的提高11.工作时间的缩短12.舒适的工作环境13.融洽的人际关系14.开明的上司15.工作的挑战性16.良好的培训17.公平的对待企业家企业家调控调控 开发开发获取获取 奖酬奖酬整合整合直线经理直线经理人力资人力资源专
11、业源专业人员人员人力资源管理每个经理人员的角色和行为直接影响到人事管理的成败每个经理人员的角色和行为直接影响到人事管理的成败 u企业家是企业核心团队的统领企业家是企业核心团队的统领u企业家是企业的导师和教练企业家是企业的导师和教练 u企业家是企业激励主体企业家是企业激励主体 u企业家是企业文化的主体企业家是企业文化的主体 n直线经理（Line Manager）被授予权力来进行组织运营某一特定阶段（生产、营销）的最后决策，这种决策范围较窄，通常只能运用到所在部门下属员工身上n直线经理处于对人进行管理的一线，他们具体执行、控制和反馈各项人力资源管理政策，是人力资源管理的主角n职能经理（Staff
12、Manager）应用咨询技能来辅助管理或监督直线经理完成组织目标，通常他们并没有直接的权力来指挥其他人员的工作，也不能做出最后的决策，他们仅仅发挥支持作用n人力资源管理人员向其直属主管提供各项专业的建议，说明各项人力资源政策和作业的效果，争取主管的支持。n人力资源部负责各种人力资源管理政策的制定和阐述，为直线部门提供服务与帮助n人力资源管理人员向员工提供有关人力资源信息，建立良好的沟通渠道。金刚石石墨 能级层序是来自物理学的概念。能，是表示做功的能量；能级是表示事物系统内部个体能量大小形成的结构、秩序、层次。这样才形成了稳定的物质结构，这就是能级对应关系。将能级层序原理引入人力资源管理中，应做
13、到以下四点：ABCDEFu不同的能级给予不同的权利、责任和物质利益。大材小用，人才浪费小材大用，贻误工作只有混乱的管理，没有无用的人才在其位、谋其政、行其权、尽其责、取其酬、获其荣有效的管理不是消灭权与利的差别，而是要对不同能级的人给与不同的约束与激励u各能级之间的人员必须动态地相互流动严格考核、奖惩分明能进能出、能上能下 要素有用原理的含义指在人力资源开发与管理中，任何要素（人员）都是有用的。关键在于知人善任，没有无用之人，只有不用之人。n首先，要承认人的能力、知识、价值观是有差异的，也是多元化的。n其次，要根据每个人的知识、能力、经验等要素，配置到合适的岗位上。n最后，作为领导要善于发现员
14、工的特点，用其所长，避其所短。总之，每个人身上都有闪光的一面，关键是将其放到合适的岗位，给他创造闪光的机会。互补增值原理指将各种差异的群体，通过个体间取长补短而形成整体优势，以实现组织目标。该理论的启示是在目标一致的前提下，充分利用互补增值原理，往往可以收到事半功倍之效。互补的内容主要包括五个方面。n知识互补。在一个群体中，若个体在知识领域、广度和深度上实现互补，那么整个集体的知识结构就比较全面合理。n能力互补。在一个群体中，若个体在能力类型、大小方面实现互补，各种能力的互补就能形成优势，使组织的能力结构更加合理。n性格互补。每个个体都具有不同的性格特点，而且具有互补性，这样易于整个组织形成良
15、好的人际关系和胜任处理各类问题的良好的性格结构。n年龄互补。合适的人员年龄结构，可以在体力、智力、经验、心理上形成互补，从而有效地实现人力资源新陈代谢，使企业焕发出持久的活力。n关系互补。每个人都有自己特殊的社会关系，从整体上看，关系互补更易于发挥集体的社会关系优势。动态适应原理指随着时间的推移，员工个体状况、组织结构、外部环境等也会发生变化，人力资源管理要适时予以调整，以适应各种变化。n员工个人状况的变化包括他们的年龄、知识结构、身体状况等。n组织结构包括机构组织结构、人才组织结构、岗位组织结构、生产组织结构等。n外部环境包括科学技术的进步、竞争的加剧等。人与事的不适应是绝对的，适应只是相对
16、的，从不适应到适应是在运动中实现的，是一个动态的适应过程。因此，应对人力资源实行动态管理，主要包括五个方面:u实施岗位的调整或岗位职责的调整；u实施人员的调整，进行竞聘上岗，平行调动；u实施弹性工作时间，如聘用小时工、临时工等；u培养、发挥员工一专多能的才干，实现岗位流动；u实施动态优化组合，实现组织、机构人员的优化。所谓激励，就是以物质和精神满足员工的需求，激励职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。应注意对人的动机的激发，对人的激励。激励可调动人的主管能动性，强化期望行为，使之适应企业目标，从而提高劳动生产效率。公平竞争原理指竞争条件、规则的同一性原则。在人力资源管理中，指考
17、核录用和奖惩过程中的统一竞争原则。同一性指起点、尺度、条件、规则的统一。运用竞争机制要注意三点:u竞争的公平性。应严格按规则办事并一视同仁，对员工给以鼓励和帮助。u竞争的强度。没有竞争或竞争强度不够，会使企业死气沉沉，缺乏活力；相反，过度竞争会使人际关系紧张，破坏员工之间的协作，破坏组织的凝聚力。u竞争的目的性。竞争应以组织目标为重，良性竞争可提高效率，增强活力，又不削弱凝聚力。而恶性竞争必然损害组织的凝聚力，难以实现组织目标。应坚持公平竞争、适度竞争、良性竞争三项原则。信息指作用于人的感官被大脑所反映的事物的特征和运动变化的状态。信息催化原理是指人们通过获得自然、社会、人类自身的信息，能动地
18、认识客观世界并改造世界的思想。公司领导应不断地向员工提供各种信息，也可以通过文字以简报或建立企业内部网来传达各种信息。企业文化凝聚原理指以价值观、理念等文化因素把员工凝聚在一起的原理。组织的凝聚力大小取决于两个方面，一是组织对个体的吸引力或是个体对组织的向心力；二是组织内部个体之间的粘结力或吸引力。企业文化是企业的灵魂，具有极强的凝聚力，是企业员工的粘合剂，员工一旦对企业文化认同，就会与企业同甘苦、共命运。所以要加强企业文化的建设，用高尚的企业目标、企业精神、企业风气塑造人才、凝聚队伍，促进企业发展壮大。经验管理 科学管理 现代管理 雇佣劳动管理 劳动人事管理 人力资源管理 u由于当时需要大量
19、的劳动力，招录雇佣工人成为主要任务u由于存在雇佣劳动，因而出现了不做工的监工，他们开始负责招工、分配工作、发放工资、监督工人的劳动u缺乏科学的管理方法，雇主完全是凭借自己的经验来管理工厂和工人，劳动生产效率非常低下u强调强权管理，雇主地位高，劳动者只是服从u“人”被视为“物质人”，组织完全忽视了工人的心理需求，忽视人性的存在，一切以工作或生产为中心u罗伯特欧文的“温情管理”出现人事管理的萌芽，被称为“现代人事管理之父”Robert Owen（1771 1858）Frederick Winslow Taylor(18561915)Elton Mayo（1880一1949）3）组织行为学理论的早期
20、发展及其对人事管理的影响（二战后70年代）Abraham H Maslow（19081970）理论发展员工观关注点科学管理法机械人，经济人劳动能力人际关系学说社交人行为科学复杂人，特别是自我实现人劳动能率传统的人事管理（Personnel Management，PM）早期主要职能往往被人们看作为记录性的人事档案管理，如记录员工的进出、工资支付、工作记录、工资晋升、职务升降、岗位变动以及奖惩制度等情况。继1964年民权法通过之后，反种族歧视法、退休法、保健与安全法等各种联邦法定代表及其解释机构所规定的准则以及法院的法规对就业的各个方面都产生了重要的影响，这一切加速了人力资源管理的职能进一步完善。
21、20世纪6070年代出现了专门的人事管理专家，使人事管理职能得以扩大，薪酬和福利管理、员工培训与发展等成为人事管理的主要职能。人力资源管理进入了企业层次。一方面由于信息时代的到来，人在工作中的能动性对工作的效率和质量具有更重要的意义。另一方面管理学家们普遍接受了“人本管理”的理念与模式，并从单纯的理性分析转向对管理实践的探索。由此，人事管理发展到人力资源管理阶段，并且在组织中的地位不断提高，现代人力资源管理便应运而生。关注生关注生产环节产环节的管理的管理重视市重视市场销售场销售的管理的管理偏向资偏向资产运营产运营的管理的管理强调以发挥人强调以发挥人的潜力为主的的潜力为主的人力资源管理人力资源管
22、理60年代年代 70年代年代 80年代年代90年代以及未年代以及未来很长一段时间来很长一段时间人力资源管理的角色人力资源管理的角色总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性任务，长期性目标，创新n 制定人力资源规划n 跟踪不断变动的法律与规则n 分析劳动力变化趋势和有关问题n 参与社区经济发展n 协助企业进行改组和裁员n 提供公司合并和收购方面的建议n 制定报酬计划和实施策略n 招聘或选拔人员填补当前空缺n 向新员工进行情况介绍n 审核安全和事故报告n 处理员工的抱怨和申诉n 实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，以日常工作为目的战略性的战略性的经营性的经营性的角色侧重点汇报对象工作内容比较
23、内容传统人事管理现代人力资源管理管理思想以事为中心，重视组织权威、人是企业的成本人与事的统一，重视人心和人性管理，人不仅是成本，更是资本管理层次埋头走路，战术导向抬头看路，战略导向管理范围狭窄，事务全员，产权，创新，文化管理策略封闭，被动适应，经验管理开放，主动开发，动态，是科学，技术与艺术的统一管理技术与手段简单僵化，技术含量低专门方法与技术，技术含量高u知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代资本疯狂地追逐人才 人才选择资本 知识与人才雇佣资本 u人力资源管理的重心知识型员工在手工操作为主的企业中，体力劳动者与脑力劳动者的人数比例是91；在中等机械化程度的企业中，这个比例是 64；在自动化企业中，这个比例是 19。人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作及评价系统 企业与员工由单一契约到利益共同体。学习型组织的发展
