1、第六讲第六讲 目标与目标管理目标与目标管理一一 目标管理目标管理二二 企业资源计划企业资源计划三三 业务流程再造业务流程再造目标管理目标管理目标管理的基目标管理的基本思想本思想目标的性质目标的性质目标管理的过目标管理的过程程滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划业务流程再业务流程再造造2p目标管理是美国管理学家彼得目标管理是美国管理学家彼得德鲁克德鲁克(Peter F.Drucker)1954年提出的年提出的p我国企业于我国企业于1980年代初开始引进目标年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效管理法，并取得较好成效目标管理目标管理目标管理目标管理目标管理的基目标管理
2、的基本思想本思想目标的性质目标的性质目标管理的过目标管理的过程程滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划业务流程再业务流程再造造31.1.企业企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现企业总目标的实现2.2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡
3、量各自贡献的准则各自贡献的准则3.3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献或工人对企业总目标的贡献4.4.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制控制5.5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
4、这些分目标目标管理基本思想目标管理基本思想目标管理目标管理目标管理的基目标管理的基本思想本思想目标的性质目标的性质目标管理的过目标管理的过程程滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划业务流程再业务流程再造造4目标的性质目标的性质p目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持，这样组织及其各层次的目标就形成了一个持，这样组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络目标网络p目标具有如下的特征：目标具有如下的特征：多样性多样性可考核性可考核性目标网络目标网络挑战性挑战性层次性层次性伴随信息反馈性伴随信息反馈性可接受性可接受性目标管理目标管理
5、目标管理的基目标管理的基本思想本思想目标的性质目标的性质目标管理的过目标管理的过程程滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划业务流程再业务流程再造造5p目标的层次性目标的层次性组织目标形成一个有层次的体系组织目标形成一个有层次的体系这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述，这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述，第二层次是组织的任务第二层次是组织的任务p目标网络目标网络目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作体协调方面来进行工作目标网络的内涵目标网络的内涵p目标的多样性目标的多样性企业任务的主要目标，通常是多种多
6、样的企业任务的主要目标，通常是多种多样的在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的可能是多种多样的目标的性质（续）目标的性质（续）目标管理目标管理目标管理的基目标管理的基本思想本思想目标的性质目标的性质目标管理的过目标管理的过程程滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划业务流程再业务流程再造造6p目标的可考核性目标的可考核性目标考核的途径是将目标量化目标考核的途径是将目标量化p目标的可接受性目标的可接受性工作积极性效价工作积极性效价期望值期望值（维克多（维克多弗鲁姆）弗鲁姆）效价是对目标有性性的评价效价是对目标有性性
7、的评价期望值是对目标顺利完成可能性的评价期望值是对目标顺利完成可能性的评价p目标的挑战性目标的挑战性弗鲁姆弗鲁姆 的期望理论的期望理论p目标的伴随信息反馈性目标的伴随信息反馈性把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况情况目标的性质（续）目标的性质（续）目标管理目标管理目标管理的基目标管理的基本思想本思想目标的性质目标的性质目标管理的过目标管理的过程程滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业
8、资源计企业资源计划划业务流程再业务流程再造造7p孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标率高地实现组织目标和个人目标p目标管理会经历如下过程：目标管理会经历如下过程：制定目标制定目标明确组织的作用明确组织的作用执行目标执行目标评价成果评价成果实行奖惩实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环制定新目标并开始新的目标管理循环目标管理的过程目标管理的过程目标管理目标管理目标管理的基目标管理的基本思想
9、本思想目标的性质目标的性质目标管理的过目标管理的过程程滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划业务流程再业务流程再造造8目标管理的过程（续）目标管理的过程（续）明确组织明确组织的作用的作用制定新目标制定新目标开始新循环开始新循环制定目标制定目标实行奖惩实行奖惩目标管理目标管理的过程的过程执行目标执行目标评价成果评价成果p两熊赛蜜两熊赛蜜p黑熊与棕熊比赛酿蜜。黑熊与棕熊比赛酿蜜。p目标管理实施案例目标管理实施案例 p 一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上目标实施和完
10、成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。p 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和
11、高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。和库存成本两个部分。p 他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工询顾问高昂的费用修改基本薪
12、资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。业绩。p 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交部销售预测准确
13、性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。利润也在下滑。p 思考题思考题1、本案例的问题可能出在哪里？、本案例的问题可能出在哪里？2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？剧和利润下降？1.设定的目标不全面。每个部门只专注于对设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。自己非常重要的几个目标。2.因为这家公司的传统是一年进行一次绩效因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所
14、以评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。进行及时的修改。3.各部门的目标互相之间没有联系，只是和各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。组织内上下级之间有联系。4.修改后的系统仍然存在定性或主观评估。修改后的系统仍然存在定性或主观评估。目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划物料需求计划物料需求计划闭环物料需求闭环物料需求计划计划制造资源计划制造资源计划企业资源计划企业资源计划业务流程再业务流程再造造13p企业资源计划（企业资源计划（ERP）发
15、展的四个阶）发展的四个阶段：段：1960年代年代开环的物料需求计划开环的物料需求计划(MRP)1970年代年代闭环的物料需求计划闭环的物料需求计划(MRP)1980年代的年代的制造资源计划制造资源计划(MRP)1990年代的年代的企业资源计划企业资源计划(ERP)企业资源计划企业资源计划目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划物料需求计划物料需求计划闭环物料需求闭环物料需求计划计划制造资源计划制造资源计划企业资源计划企业资源计划业务流程再业务流程再造造14pMRP的基本内容是的基本内容是编制零件的生产计划和编制零件的生产计划和采购计划采购计划p步骤：步骤
16、：首先，必须落实最终产品的出产进度计划，即首先，必须落实最终产品的出产进度计划，即主生产计划主生产计划其次，需要知道产品的零件结构，即物料清单其次，需要知道产品的零件结构，即物料清单(BOM),把主生产计划展开成零件计划把主生产计划展开成零件计划同时，需要知道库存数量才能准确计算出零件同时，需要知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量的采购数量p依据：依据：主生产计划主生产计划(MPS)；物料清单；物料清单(BOM)；库；库存信息存信息物料需求计划（物料需求计划（MRPMRP）目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划物料需求计划物料需求计划闭环物料需求闭
17、环物料需求计划计划制造资源计划制造资源计划企业资源计划企业资源计划业务流程再业务流程再造造15pMRP的基本构成及其逻辑关系：的基本构成及其逻辑关系：物料需求计划（物料需求计划（MRPMRP）生产什么？生产什么？主生产计划主生产计划MPSMPS物料需求计划物料需求计划MRPMRP物料清单物料清单BOMBOM库存信息库存信息每一项加工件的建议计划每一项加工件的建议计划开始生产日期和完工日期开始生产日期和完工日期需求数量需求数量每一项采购件的建议计划每一项采购件的建议计划订货日期和到货日期订货日期和到货日期需求数量需求数量有什么？有什么？需要什么？需要什么？生产作业计划生产作业计划采购计划采购计划
18、目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划物料需求计划物料需求计划闭环物料需求闭环物料需求计划计划制造资源计划制造资源计划企业资源计划企业资源计划业务流程再业务流程再造造16p闭环闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划生产能力需求计划、车间作业计划车间作业计划和和采购采购作业计划作业计划纳入纳入MRP，形成一个封闭的系统，形成一个封闭的系统p基本基本MRP系统进一步发展，把能力需求计系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环形成一
19、个环形回路，称为闭环MRP闭环的物料需求计划闭环的物料需求计划目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划物料需求计划物料需求计划闭环物料需求闭环物料需求计划计划制造资源计划制造资源计划企业资源计划企业资源计划业务流程再业务流程再造造17闭环闭环MRPMRP逻辑流程图逻辑流程图生产作业计划生产作业计划资源需求计划资源需求计划可行否？可行否？物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划可行否？可行否？执行能力需求计划执行能力需求计划执行物料需求计划执行物料需求计划库存信息库存信息物料信息物料信息是是是是否否否否目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络
20、计划技术术企业资源计企业资源计划划物料需求计划物料需求计划闭环物料需求闭环物料需求计划计划制造资源计划制造资源计划企业资源计划企业资源计划业务流程再业务流程再造造18p在在1980年代，人们把销售、采购、生产、年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划，集成，并称该集成系统为制造资源计划，简称简称MRPpMRP最大的成就在于把企业经营的主要最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成信息进行集成在物料需求计划的基础上向物料管理延伸在物料需求计划的基础上向物料管理延伸系统扩展到产品成本核算、成本分析系统扩
21、展到产品成本核算、成本分析向前又可扩展到销售管理业向前又可扩展到销售管理业制造资源计划（制造资源计划（MRPMRP）目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划物料需求计划物料需求计划闭环物料需求闭环物料需求计划计划制造资源计划制造资源计划企业资源计划企业资源计划业务流程再业务流程再造造19MRPMRP工作逻辑图工作逻辑图营销计划营销计划生产计划大纲生产计划大纲生产计划生产计划粗生产能力粗生产能力可行否？可行否？物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划可行否？可行否？生产活动控制生产活动控制采购采购财务与成本管理财务与成本管理是是是是否否否否目标管理
22、目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划物料需求计划物料需求计划闭环物料需求闭环物料需求计划计划制造资源计划制造资源计划企业资源计划企业资源计划业务流程再业务流程再造造20p进入进入1990年代，主要面向企业内部资源全年代，主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为怎样有效利面计划管理的思想逐步发展为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，在用和管理整体资源的管理思想，在MRP的基础上发展出的基础上发展出ERP系统系统pGartner Group公司通过一系列的功能对公司通过一系列的功能对ERP的界定的界定超越超越MRP范围的集成功能范围的集成功能支持混合方
23、式的制造环境支持混合方式的制造环境支持能动的监控能力，提高业务绩效支持能动的监控能力，提高业务绩效支持开放的客户机服务器计算环境支持开放的客户机服务器计算环境企业资源计划企业资源计划目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划物料需求计划物料需求计划闭环物料需求闭环物料需求计划计划制造资源计划制造资源计划企业资源计划企业资源计划业务流程再业务流程再造造21p从管理思想、软件产品、管理系统三个层从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解次理解ERP：ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在是在MRP基础上进一步发展而成
24、的面向供应基础上进一步发展而成的面向供应链链(supply chain)的管理思想的管理思想ERP是综合应用了客户机服务器体系、关系是综合应用了客户机服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，、网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品产品ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统企业资源管
25、理系统企业资源计划（续）企业资源计划（续）目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划物料需求计划物料需求计划闭环物料需求闭环物料需求计划计划制造资源计划制造资源计划企业资源计划企业资源计划业务流程再业务流程再造造22p从开环从开环MRP经过闭环经过闭环MRP直到直到MRP，其，其发展基本上是沿着两个方面延伸：发展基本上是沿着两个方面延伸：其一，资源概念内涵的不断扩大其一，资源概念内涵的不断扩大其二，计划闭环的形成其二，计划闭环的形成p这种发展均没有突破两个局限这种发展均没有突破两个局限其一，资源均限于企业内部的资源，尽管从物其一，资源均限于企业内部的资源，
26、尽管从物料资源扩展到制造资源料资源扩展到制造资源其二，功能上以优先级计划以及需求和能力平其二，功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策衡的计划为核心，基本上是结构化决策ERP发展突破了这两个局限发展突破了这两个局限企业资源计划（续）企业资源计划（续）目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划物料需求计划物料需求计划闭环物料需求闭环物料需求计划计划制造资源计划制造资源计划企业资源计划企业资源计划业务流程再业务流程再造造23pERP与与MRP、闭环、闭环MRP、MRP的区别：的区别：在资源管理范围方面的差别在资源管理范围方面的差别在
27、生产方式管理方面的差别在生产方式管理方面的差别在管理功能方面的差别在管理功能方面的差别在事务处理控制方面的差别在事务处理控制方面的差别在跨国在跨国(或地区或地区)经营事务处理方面的差别经营事务处理方面的差别在计算机信息处理技术方面的差别在计算机信息处理技术方面的差别企业资源计划（续）企业资源计划（续）目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划业务流程再业务流程再造造业务流程再造业务流程再造的概念的概念业务流程再造业务流程再造的过程的过程24p 业务流程再造业务流程再造(business process reengineering,BPR)，又称业务流程重组
28、、企业经营过程再造是最早由美又称业务流程重组、企业经营过程再造是最早由美国的哈默国的哈默(Michael Hammer)和钱皮和钱皮(Jame Champy)提提出的，并将它引入西方企业管理领域出的，并将它引入西方企业管理领域p 哈默提出了流程再造的七个原则哈默提出了流程再造的七个原则1.1.围绕结果而不是任务进行组织围绕结果而不是任务进行组织2.2.让使用流程最终产品的人参与流程的进行让使用流程最终产品的人参与流程的进行3.3.将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去4.4.对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来对于地理上分散的资源，按照集中
29、在一起的情况来看待和处理看待和处理5.5.将并行的活动联系起来而不是将任务集成将并行的活动联系起来而不是将任务集成6.6.在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中7.7.在信息源及时掌握信息在信息源及时掌握信息业务流程再造的概念业务流程再造的概念目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划业务流程再业务流程再造造业务流程再造业务流程再造的概念的概念业务流程再造业务流程再造的过程的过程25p业务流程再造强调以业务流程为改造对业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度象和中心、以关心客户的
30、需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构能型组织结构(function organization)，建，建立全新的过程型组织结构立全新的过程型组织结构(process oriented organization)，从而实现企业经，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面
31、的营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。巨大改善。业务流程再造的概念（续）业务流程再造的概念（续）目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划业务流程再业务流程再造造业务流程再造业务流程再造的概念的概念业务流程再造业务流程再造的过程的过程26业务流程再造的过程业务流程再造的过程2.2.流程再造流程再造5.5.实现远实现远 景目标景目标1.1.观念再造观念再造4.4.试点和切换试点和切换BPRBPR的过程的过程3.3.组织再造组织再造目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划业务流程再业务流程再造造业务流程再造业务流
32、程再造的概念的概念业务流程再造业务流程再造的过程的过程27p观念再造观念再造要解决的是有关要解决的是有关BPR的观念问题，要在整个企的观念问题，要在整个企业内部树立实施业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员的正确观念，使企业的员工理解工理解BPR对于企业管理、应用对于企业管理、应用ERP的重要性的重要性p流程再造流程再造指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程设计，然后重新构建新的流程的过程p组织再造组织再造在新流程实施之前，对组织基础结构进行评审在新流程实施之前，对组织基础结构进行评审和必要的变革是非常必要的和必要的
33、变革是非常必要的这种基础结构包括人力资源和技术这种基础结构包括人力资源和技术业务流程再造的过程业务流程再造的过程目标管理目标管理滚动计划滚动计划网络计划技网络计划技术术企业资源计企业资源计划划业务流程再业务流程再造造业务流程再造业务流程再造的概念的概念业务流程再造业务流程再造的过程的过程28p试点和切换试点和切换对于新流程、人力资源结构和能力、技术结构对于新流程、人力资源结构和能力、技术结构和能力充分思考并完成工作后，就到了转入实和能力充分思考并完成工作后，就到了转入实施改进阶段施改进阶段最好的实施过程应该是先试点，后推广最好的实施过程应该是先试点，后推广p实施远景目标实施远景目标评价流程再造的成效评价流程再造的成效获取改进业绩的效益及其信息获取改进业绩的效益及其信息发展流程再造所得能力的新用途发展流程再造所得能力的新用途不断改进，不断创新，创造持续竞争优势不断改进，不断创新，创造持续竞争优势业务流程再造的过程业务流程再造的过程
