第2章-工程项目管理相关的组织理论及基本组织工具课件.pptx

1、2022年11月6日星期日第第2章章_工程项目管理相工程项目管理相关的组织理论及基本组关的组织理论及基本组织工具织工具2.1 与工程项目管理相关的组织理论概述与工程项目管理相关的组织理论概述2.2 组织结构的基本类型、特点和适用范围组织结构的基本类型、特点和适用范围2.3 工程项目组成分解及其编码工程项目组成分解及其编码2.4 任务分工与管理职能分工设计任务分工与管理职能分工设计2.5 工作流程组织工作流程组织2.6 业主方工程项目管理的组织结构业主方工程项目管理的组织结构2.7 工程项目管理中的项目经理工程项目管理中的项目经理2.8 项目建设大纲项目建设大纲2.1 组织理论概述组织理论概述业

2、主业主设计设计监理监理施工施工供货供货 项目管理的组织既是一种人力资源的配置方式，也是项目管理的组织既是一种人力资源的配置方式，也是一种信息沟通的制度安排，一种信息沟通的制度安排，PMIPMI和和IPMAIPMA均对项目组织有较均对项目组织有较大的关注。大的关注。设设 机机 构构设设 人人实实 施施能实现目标吗？能实现目标吗？定定 制制 度度授授 权权分分 层层 次次定定 责责 任任确定项目目标确定项目目标设设 事事NOYES建立项目组织步骤建立项目组织步骤21 组织有两重含义：组织机构、组织行为。组织有两重含义：组织机构、组织行为。组织机构组织机构是按一定的领导体制、部门设是按一定的领导体制

3、、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。息系统而构成的有机整体。组织行为组织行为又称组织活动，即为达到一定又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。资源进行合理配置。组织与目标的关组织与目标的关系系目标目标决定决定组织，组织，组织是目标能否实现的组织是目标能否实现的决定性因素决定性因素 从组织与项目目标关系的角度看，项目管理从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是保证项目目标的实现。主组织的根本作用是保证项目目标的实现。主要体现在：要体现在：合

4、理的管理组织可以提高项目团队的工作率；合理的管理组织可以提高项目团队的工作率；管理组织的合理确定，有利于项目目标的分管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成；解与完成；合理的项目组织可以优化资源配置，避免资合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费；有利于项目工作的管理；源浪费；有利于项目工作的管理；有利于项目内外关系的协调。有利于项目内外关系的协调。组织论组织论组织结构模式组织结构模式组织分工组织分工工作流程组织工作流程组织矩阵矩阵组织结构组织结构职能组织结构职能组织结构项目组织结构项目组织结构工作任务分工工作任务分工管理职能分工管理职能分工管理工作流程组织管理工作流程组织信息处理工

5、作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织物质流程组织线性线性组织结构组织结构总目标总目标子目标子目标子目标子目标.（决策层）（决策层）（协调层）（协调层）（执行层）（执行层）（操作层）（操作层）（2）2、部门职能与部门划分部门职能与部门划分 （1）部门的划分）部门的划分 部门过多将造成资源浪费和工作效率部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。部门管理困难等问题。（2）部门职能的确定）部门职能的确定 部门负责的工作与事务太少，部门将部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过人浮于事

6、，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。影响工作质量。组织机构设置的原则组织机构设置的原则高效精干的原则高效精干的原则管理跨度与管理分层统一的原则管理跨度与管理分层统一的原则业务系统化管理和协作一致的原则业务系统化管理和协作一致的原则因事设岗、按岗定人、以责授权的原则因事设岗、按岗定人、以责授权的原则项目组织弹性、流动的原则项目组织弹性、流动的原则23 项目管理的组织结构形式项目管理的组织结构形式 常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、用范围、使用条件和特点，

7、可根据工程项目的性质、规模使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构（或（或项目经部）。项目经部）。项目型组织结构项目型组织结构 直线型组织结构直线型组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构职能职能型组织结构型组织结构1.1.直线制组织直线制组织特点：直线排列，传递信息快，但专业分工差，沟通困难，特点：直线排列，传递信息快，但专业分工差，沟通困难，适用于中小型项目。适用于中小型项目。公司（经理）公司（经理）工区（主任）工区（主任）现场（工地）现场（工地）现现 场场现现 场场工区（主任）工区（主任）现现

8、场场现现 场场现现 场场工区（主任）工区（主任）现现 场场现现 场场现现 场场直线型组织结构案例直线型组织结构案例1营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理研究与开发研究与开发生生 产产财财 务务人人 事事营营 销销研究与开发研究与开发生生 产产财财 务务人人 事事营营 销销会展中心工程建设协调领导小组会展中心工程建设协调领导小组 组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长 市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理董事长/何文才总经理/何文才 会展部 副总经理廖军洲人事部副总经理兰铁

9、民业主代表/副总经理欧旭副总经理李大华 物业管理部 保卫部 办公室 办公室主任陆文平财务部财务部负责人王琪工程部直线型组织结构案例直线型组织结构案例2（二）（二）1.项目经理对项目全权负责，统一指挥、职责清楚项目经理对项目全权负责，统一指挥、职责清楚2.项目组所有成员直接对项目经理负责项目组所有成员直接对项目经理负责3 项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁，避免重复领导项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁，避免重复领导4.易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为 固定成员，保持了职能部门目标管理专业化的特点，可利用固定成员，保持了职能

10、部门目标管理专业化的特点，可利用 职能部门提高工作效率职能部门提高工作效率5.项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，团队精神能充分发挥团队精神能充分发挥6.权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图 作出快速响应作出快速响应 7.命令源的唯一性命令源的唯一性1.当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复 配置。配置。2.项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。3.

11、易造成在公司规章制度上的不一致性（不同的项目中）。易造成在公司规章制度上的不一致性（不同的项目中）。4.信息传递路线长，信息传递速度慢。信息传递路线长，信息传递速度慢。5.不利于项目与外界的沟通。不利于项目与外界的沟通。项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表的项目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若

12、干个子项目，由相应的各职能单元完成职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。各方面的工作。职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组在这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。二、二、职能型组织结构职能型组织

13、结构总经理总经理营销部营销部生产部生产部研究与开发部研究与开发部财务部财务部人事部人事部项目组项目组A项目组项目组B项目组项目组C市场部副总裁市场部副总裁工程部副总裁工程部副总裁制造部副总裁制造部副总裁供应部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁财务部副总裁人力部副总裁人力部副总裁客户服务部经理客户服务部经理内销部经理内销部经理进出口部经理进出口部经理制造部经理制造部经理装配部经理装配部经理检测部经理检测部经理生产计划部经理生产计划部经理装运部经理装运部经理系统工程经理系统工程经理电子工程经理电子工程经理软件工程经理软件工程经理机械工程经理机械工程经理技术记录经理技

14、术记录经理采购部经理采购部经理检验部经理检验部经理职能型组织结构案例职能型组织结构案例1工程部工程部 施工管理组组长：副组长：组员：设备材料采购组招投标与合同管理组投资控制组财务组市政协调组设计管理组电气组 （强电、智能化）组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：（三）（三）项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目考虑，去工作。各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量

15、，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目的管理与发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。（四）（四）职能型组织结构的缺点职能型组织结构的缺点项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目经理的双重领导，而相对于职能部门来说，项目经理的约束显得更为无力。项目团队中的成员不易产生事业

16、感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目中工作没有更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。不利于不同职能部门团队成员之间的交流。项目的发展空间容易受到限制。3.3.矩阵式项目组织矩阵式项目组织每个项目成员都受到项目经理和业务部门领导的双每个项目成员都受到项目经理和业务部门领导的双重重 指挥，是一种灵活的项目组织，越来越受到社指挥，是一种灵活的项目组织，越来越受到社会重视，但要求组织有较好的管理基础。会重视，但要求组织有较好的管理基础。公司公司职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能

17、部门职能部门职能部门项目甲项目甲项目乙项目乙项目丙项目丙矩阵型组织结构案例矩阵型组织结构案例1总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理114321214111131项目项目A项目经理项目经理项目项目B项目经理项目经理项目项目C项目经理项目经理矩阵型组织结构案例矩阵型组织结构案例2Ajax快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁市场部副总裁市场部副总裁财务部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁法律部副总裁项目副总裁项目副总裁工程部副总裁工程部副总裁制造部

18、副总裁制造部副总裁后勤部副总裁后勤部副总裁项目管项目管理经理理经理系统工系统工程经理程经理电子工电子工程经理程经理软件工软件工程经理程经理机械工机械工程经理程经理技术文件技术文件记录经理记录经理装配部装配部经理经理检测部检测部经理经理生产部生产部经理经理安装部安装部经理经理培训部培训部经理经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul项目主任（项目主任（Project Director）项目经理甲

19、项目经理甲 项目经理乙项目经理乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投资投资/成本成本控制控制C进度进度 控制控制T质量质量 控制控制Q合同合同 控制控制CA信息信息 控制控制IM组织组织与协与协调调Q&C某建筑公司总经理某建筑公司总经理甲项目经理甲项目经理乙项目经理乙项目经理丙项目经理丙项目经理 .经营科经营科计划科计划科技术科技术科预算科预算科供应科供应科设备科设备科人事科人事科财务科财务科.业主方项目管理业主方项目管理 组组 织织 案案 例例 上海上海 地地 铁一期铁一期 工工 程程 指指 挥挥 部部 经经 理理 地地 面面 车车 站站 地地 下下 车车 站站 区区 间间 隧隧 道道

20、 试试 车车 线线 车车 辆辆 段段 机机 电电 设设 备备 系系 统统 线线 总总 工工 室室 总总 体体 组组 征征 地地 拆拆 迁迁 部部 计计 划划 财财 务务 部部 设设 计计 科科 研研 部部 工工 程程 部部 设设 备备 材材 料料 部部.地地 铁铁 工工 程程 总总 指指 挥挥 地地 铁铁 公公 司司 经经 理理投投 资资 控控 制制 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理进进 度度 控控 制制 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理质质 量量 控控 制制 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理合合 同同 管管 理理 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理技技 术术 接

21、接 口口 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理车车 站站 监监 理理 班班 子子投投 进进 质质 合合 技技车车 辆辆 监监 理理 班班 子子投投 进进 质质 合合 技技.投投 进进 质质 合合 技技人民广场站人民广场站驻地监理组驻地监理组.工务段驻地工务段驻地监理组监理组.计计 划划 部部 设设 科科 部部 工工 程程 部部.团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作工作.团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。的工作分心。各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、

22、各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。安排资源力量，提高资源利用率。提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。减少了工作层次与决策环节。相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。资源的屯积与浪费。项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。衡在实际

23、工作中是不易实现的。信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，即要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。不够的问题。项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。

24、(五五)事业部制事业部制施工企业施工企业综合综合工程处工程处地区地区工程处工程处专业化专业化工程处工程处项目项目A项目项目B项目项目A项目项目B项目项目A项目项目B(五五)事业部制事业部制v特征：事业部对企业内来说是职能部门，对企业外特征：事业部对企业内来说是职能部门，对企业外是一个独立单位；在事业部下边设置项目经理部，是一个独立单位；在事业部下边设置项目经理部，项目经理由事业部选派。项目经理由事业部选派。v运用范围：适用于大型经营性企业的工程承包，特别运用范围：适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。是适用于远离公司本部的工程承包。v优点：不仅有利于延伸企业的经营

25、职能，扩大企业的优点：不仅有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应经营业务，开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。环境变化以加强项目管理。v缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，会造成企业结构松散，必须加强制度约束，机会减少，会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。加大企业的综合协调能力。项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务

26、、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。项目型组织结构案例项目型组织结构案例2项目项目A项目经理项目经理工程部经理工程部经理制造部经理制造部经理供应部经理供应部经理顾问顾问项目项目B项目经理项目经理工程部经理工程部经理制造部经理制造部经理供应部经理供应部经理分包商分包商市场部副总裁市场部副总裁财务部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁法律部副总裁二、项目型组织结构二、项目型组织结构项目总经理项目总经理职能部门职能部门A项目经理项目经理职能部门职能部门B项目经理项目经理.项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度管理跨度(幅幅 度度)项目团队成员项目团队成员项目团队

27、成员 适合于经营业务是项目，不生产标准适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。产品的企业。广泛应用于建筑业、航空航天业等价广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目值高、周期长的大型项目 也能应用到非盈利机构，如募捐活动也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。会等。项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正意义上的项外各种有

28、利因素，因而是真正意义上的项目负责人。目负责人。团队成员工作目标比较单一。独立于原团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，不受原各自工作的干扰，职能部门之外，不受原各自工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。去，也有利于团队精神的形成和发挥。项目管理层次相对简单，使项目管理的项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、响应速度变得快捷起来。决策速度、响应速度变得快捷起来。项目管理指令一致。命令主要来自于项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、项目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从

29、的情况。无所适从的情况。项目管理相对简单，使项目费用、质项目管理相对简单，使项目费用、质量及进度等控制更加容易进行。量及进度等控制更加容易进行。项目团队内部容易沟通。项目团队内部容易沟通。当项目需要长期工作时，在项目团队当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。的基础上容易形成一个新的职能部门。【案例】某大厦项目经理部的部门设置和人员配备。【案例】某大厦项目经理部的部门设置和人员配备。某市某综合大厦工程位于某某路某市某综合大厦工程位于某某路106号，建筑面号，建筑面积积31 000m2，地下，地下3层，地上层，地上21层，檐高层，檐高66m，框筒结构，箱形基础，基础埋深

30、框筒结构，箱形基础，基础埋深14.5m，基坑采用，基坑采用护坡桩支护，地下水位埋深护坡桩支护，地下水位埋深3.94.9m，采用大口，采用大口井加渗水井降水法；该工程按井加渗水井降水法；该工程按8度抗震设防，结构度抗震设防，结构抗震等级框架为二级，剪力墙为抗震等级框架为二级，剪力墙为1级，基础底板、级，基础底板、外墙为外墙为C30防水混凝土，抗渗防水混凝土，抗渗S8；结构混凝土最大；结构混凝土最大等级等级C40。该项目经理部的部门设置和人员配备情况：项目该项目经理部的部门设置和人员配备情况：项目经理经理1人，执行经理人，执行经理1人，现场经理、技术经理、商人，现场经理、技术经理、商务经理、机电经

31、理各务经理、机电经理各1人，工程部人，工程部3人，机电部人，机电部2人，人，商务部商务部2人，质量安全部人，质量安全部2人，物资部人，物资部2人，技术部人，技术部2人，办公室人，办公室3人。人。图图 某大厦项目经理部的部门设置和人员配备某大厦项目经理部的部门设置和人员配备 2.4 管理任务分工分工表管理任务分工分工表工作工作部门部门工作工作任务任务项目经理项目经理部部投资控制投资控制部部进度控制进度控制部部质量控制质量控制部部合同管理合同管理部部信息管理信息管理部部设计阶段的任务31083301、3302施工2.4 管理职能分工五个职能管理职能分工五个职能提出问题提出问题计划计划P P决决 策

32、策D D执执 行行I I检检 查查C C-提出解决问题的多个可能的方案提出解决问题的多个可能的方案-对可能方案进行比较对可能方案进行比较-从多方案中选择从多方案中选择-执行决策执行决策-决策是否执行决策是否执行-决策执行效果决策执行效果如发现新的问题如发现新的问题2.4 管理职能分工四个职能分工表管理职能分工四个职能分工表P-筹划筹划 D-决策决策 E-执行执行 C-检查检查2.5 工作流程组织流程的类工作流程组织流程的类型型投资控制工作流程图投资控制工作流程图进度控制工作流程图进度控制工作流程图质量控制工作流程图质量控制工作流程图合同管理工作流程图合同管理工作流程图信息管理工作流程图信息管理

33、工作流程图设计的工作流程图设计的工作流程图施工的工作流程图施工的工作流程图物资采购的工作流程图物资采购的工作流程图工作流程图工作流程图反映一个组织系统中各项工作之反映一个组织系统中各项工作之间的间的逻辑关系逻辑关系2.6 业主方工程项目管理的组织结业主方工程项目管理的组织结构构根据管理的模式来确定管理的组织形根据管理的模式来确定管理的组织形式式业主方项目管理的模式业主方项目管理的模式业主方自行管理业主方自行管理委托全过程、全方位的委托全过程、全方位的项目管理公司项目管理公司自行管理自行管理+部分委托部分委托影响业主方项目管理组织结构图设计的因影响业主方项目管理组织结构图设计的因素素业主方管理的

34、模式业主方管理的模式业主方自行管理业主方自行管理业主方委托工程管理业主方委托工程管理咨询公司进行管理咨询公司进行管理业主方和工程管理咨业主方和工程管理咨询公司共同管理询公司共同管理业主方管理业主方管理的组织结构的组织结构工程的规模工程的规模和特点和特点项目结构项目结构业主方管理人员的人业主方管理人员的人力资源的条件力资源的条件合同结构合同结构工程任务的委托工程任务的委托和发包的模式和发包的模式2.7 工程项目管理的项目经理工程项目管理的项目经理1 项目经理项目经理（Project Manager）建设工程项目经理，简称项目经理，是指企业为建设工程项目经理，简称项目经理，是指企业为建立以建设工程

35、项目管理为核心的质量、安全、进度建立以建设工程项目管理为核心的质量、安全、进度和成本的责任保证体系，全面提高工程项目管理水平和成本的责任保证体系，全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位，是企业法定代表人在工程项而设立的重要管理岗位，是企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人。目上的委托授权代理人。2 项目经理的地位项目经理的地位施工项目经理是项目实施阶段的第一责任人。施工项目经理是项目实施阶段的第一责任人。施工项目经理是施工责、权、利的主体。施工项目经理是施工责、权、利的主体。施工项目经理是各种信息的集散中心。施工项目经理是各种信息的集散中心。施工项目经理是协调各方面关系的桥梁和纽带。

36、施工项目经理是协调各方面关系的桥梁和纽带。项目经理资质项目经理资质 建造师资质建造师资质一、二、三、四级一、二、三、四级一级建造师一级建造师二级建造师二级建造师项目经理项目经理部门经理部门经理称谓称谓项目负责人项目负责人公司职能部门负公司职能部门负责人责人调配人员调配人员通过部门经理通过部门经理安排技术人员去安排技术人员去项目项目影响力影响力项目的经费、工作、项目的经费、工作、进度进度技术的选择及人技术的选择及人员的安排员的安排时间段时间段项目开始到结束项目开始到结束与项目无关与项目无关负责范围负责范围项目的工作与团队项目的工作与团队本部门的业务与本部门的业务与人员人员项目经理与部门经理的区别

37、项目经理与部门经理的区别项目经理的成长项目经理的成长设计工作设计工作施工现场施工现场采购工作采购工作小项目经理小项目经理项目经理助理项目经理助理大项目经理大项目经理应熟的应熟的项目经理项目经理项目管理学术研讨会项目管理学术研讨会项目管理专愿研讨班项目管理专愿研讨班项目管理理论方法培训项目管理理论方法培训设计施工业务训练设计施工业务训练510152025项目工作经历（年）项目工作经历（年）项目经理的成长过程项目经理的成长过程管理知识管理知识项目管理，企业管理，项目控制，网络技术，项目管理，企业管理，项目控制，网络技术，价值工价值工程，行为科学，系统工程，计算机应用，信程，行为科学，系统工程，计算

38、机应用，信息管理息管理经济知识经济知识技术经济，投资学，可行性研究，造价管理，技术经济，投资学，可行性研究，造价管理，概预算概预算编制及审核编制及审核法律知识法律知识合同管理，经济合同法，民法通则，建设市合同管理，经济合同法，民法通则，建设市场管理场管理国际工程国际工程合同条件合同条件（FIDIC）国际土木工程承发包合同条件，业主与设计国际土木工程承发包合同条件，业主与设计单位合同单位合同条件，业主与项目经理咨询单位合同条件条件，业主与项目经理咨询单位合同条件项目经理的责、权、利项目经理的责、权、利 项目经理的职责总体上是项目经理的职责总体上是组织、计划和控制组织、计划和控制，具体责任一般有：

39、具体责任一般有：a、认真执行国家和项目所在地的与建设工程相关的认真执行国家和项目所在地的与建设工程相关的法律、法规和政策。法律、法规和政策。b、严格财经制度，加强财务管理，正确处理项目、严格财经制度，加强财务管理，正确处理项目、企业、用户和国家的利益关系。企业、用户和国家的利益关系。c、认真执行项目经理同施工企业签订的内部认真执行项目经理同施工企业签订的内部承包合同规定的各项条款。承包合同规定的各项条款。d、对项目施工进行有效控制，保证质量目标、对项目施工进行有效控制，保证质量目标、费用目标和进度目标的实现。做到安全、文明费用目标和进度目标的实现。做到安全、文明施工。施工。e、严格执行有关技术

40、规范和标准，结合具体严格执行有关技术规范和标准，结合具体项目推广新技术，确保合同目标实现。项目推广新技术，确保合同目标实现。f、执行本企业的各项管理制度执行本企业的各项管理制度。项目合同目标负责的制度：项目合同目标负责的制度：“经理负责、标价分离、项目核算、指标经理负责、标价分离、项目核算、指标考核、严格奖惩考核、严格奖惩”的原则。的原则。主要通过项目经理与本企业签订项主要通过项目经理与本企业签订项目管理目标责任书来实现。目管理目标责任书来实现。a a、企业应转变观念，有资质的项目经理可在全国、企业应转变观念，有资质的项目经理可在全国人才市场流动，双向选择。人才市场流动，双向选择。b b、项目

41、经理应逐步实行年薪制，根据我国和各企、项目经理应逐步实行年薪制，根据我国和各企业的实际，设置不同级别的年薪等级。业的实际，设置不同级别的年薪等级。c c、有条件的企业应经常选择优秀项目经理参加全、有条件的企业应经常选择优秀项目经理参加全国项目管理研究班或到国外考察和短期培训，不国项目管理研究班或到国外考察和短期培训，不断提高他们能力。断提高他们能力。项目经理的核心能力是：项目经理的核心能力是：协协 调调 能能 力力与项目经理有关的各方与项目经理有关的各方业业 主主项目部内部项目部内部公司公司有关政府部门有关政府部门供货商供货商设计单位设计单位监理单位监理单位上级主管部门上级主管部门分承包商分承

42、包商其它承包商其它承包商当地居民当地居民项目经理项目经理公 安 机 关社 区 组 织文 物 保 护 单 位环 保 单 位远 外 层建 设 单 位监 理 单 位分 包 单 位设 计 单 位项 目 组 织 内 近 外 层工程项目协调的范围和层次工程项目协调的范围和层次 a a、政治素质：、政治素质：、具有高度的政治思想觉悟，能正确处理好国家、集体、具有高度的政治思想觉悟，能正确处理好国家、集体、职工三者之间的利益关系。职工三者之间的利益关系。、有强烈的事业心责任感，敢于承担风险，实事求是，、有强烈的事业心责任感，敢于承担风险，实事求是，讲求经济效益。讲求经济效益。、密切联系群众，发扬民主作风，大公

43、无私、作风正派，、密切联系群众，发扬民主作风，大公无私、作风正派，克已奉公、不谋私利；言行一致，以身作则；任人唯贤，克已奉公、不谋私利；言行一致，以身作则；任人唯贤，不计个人恩怨，铁面无私、赏罚严明。不计个人恩怨，铁面无私、赏罚严明。b b、知识素质：、知识素质：、具有大、中专以上相应专业学历和文凭。掌握建、具有大、中专以上相应专业学历和文凭。掌握建筑施工技术知识，经营管理知识，掌握施工项目管理筑施工技术知识，经营管理知识，掌握施工项目管理基本规律和基本知识。基本规律和基本知识。、懂得基本经济理论，了解国家的方针、政策，特、懂得基本经济理论，了解国家的方针、政策，特别是有关经济方面的法令、法规

44、和法律知识。别是有关经济方面的法令、法规和法律知识。、受过有关项目经理的专门培训、具有相当的实践、受过有关项目经理的专门培训、具有相当的实践经验，取得任职资质证书。经验，取得任职资质证书。c c、技能素质：、技能素质：、在项目施工的各项工作、活动中，对其间发生的矛、在项目施工的各项工作、活动中，对其间发生的矛盾，具有正确分析、判断，并有效解决问题的严谨思维盾，具有正确分析、判断，并有效解决问题的严谨思维能力。能力。、在与外界洽谈、在与外界洽谈(谈判谈判)以及处理问题时，多谋善断、以及处理问题时，多谋善断、有当机立断的科学决策能力。有当机立断的科学决策能力。、有合理安排工作和生产经营活动，协调人

45、力、物力、有合理安排工作和生产经营活动，协调人力、物力、财力，排除干扰实现预期目标的组织控制能力。财力，排除干扰实现预期目标的组织控制能力。、有善于沟通上下级关系、同事之间关系、协调内外、有善于沟通上下级关系、同事之间关系、协调内外关系，调动各方积极性的公共关系能力关系，调动各方积极性的公共关系能力 。、有知人善任，任人唯贤；善于识别，发现培养人才，、有知人善任，任人唯贤；善于识别，发现培养人才，敢于提拔使用人才的用人能力敢于提拔使用人才的用人能力 。d d、身心素质：、身心素质：、年富力强、身体健康、年富力强、身体健康、精力充沛，思维敏捷、记忆力良、精力充沛，思维敏捷、记忆力良好好 、有坚强

46、毅力和意志，健康的情感、有坚强毅力和意志，健康的情感、良好的个性等心理素质良好的个性等心理素质.（1 1）、部门设置：）、部门设置：1 1）工程技术部门：生产调度、技术管理、进度计划、）工程技术部门：生产调度、技术管理、进度计划、施工组织设计等。施工组织设计等。2 2）监督管理部门：质量控制、安全控制、消防保卫、）监督管理部门：质量控制、安全控制、消防保卫、环境保护、计量、测量等。环境保护、计量、测量等。3 3）经营核算部门：预算、合同、成本、资金、劳动力）经营核算部门：预算、合同、成本、资金、劳动力配置等。配置等。4 4）物资设备部门：材料、设备的讯价、采购、运输、）物资设备部门：材料、设备

47、的讯价、采购、运输、管理。管理。（2 2）人员配置：）人员配置：序序等等 级级规模规模人人 数数高级高级职称职称中级中级职称职称初级初级职称职称其他其他1 1一级项目一级项目经理部经理部80008000万万以上以上303045451010%4040%4040%1010%2 2二级项目二级项目经理部经理部30003000万万以上以上202030305 5%3535%5050%1010%3 3三级项目三级项目经理部经理部500500万万以上以上151520203 3%3030%5757%1010%建造师执业资格制度暂行规定建造师执业资格制度暂行规定(人发人发20021112002111号号2002

48、2002年年1212月月9 9日发布）日发布）第一章第一章 总则总则第二条本规定适用于从事建设工程项目总承包、第二条本规定适用于从事建设工程项目总承包、施工管理的专业技术人员。施工管理的专业技术人员。第三条国家对建设工程项目总承包和施工管理关第三条国家对建设工程项目总承包和施工管理关键岗位的专业技术人员实行执业资格制度，纳入全国专键岗位的专业技术人员实行执业资格制度，纳入全国专业技术人员执业资格制度统一规划。业技术人员执业资格制度统一规划。第四条建造师分为第四条建造师分为一级建造师一级建造师和和二级建造师二级建造师。英。英文分别译为：文分别译为：ConstructorConstructor和和

49、Associate ConstructorAssociate Constructor。第二章考试第二章考试第六条一级建造师执业资格实行统一大纲、统一命第六条一级建造师执业资格实行统一大纲、统一命题、统一组织的考试制度，由人事部、建设部共同组织实题、统一组织的考试制度，由人事部、建设部共同组织实施，原则上每年举行一次考试。施，原则上每年举行一次考试。第七条建设部负责编制一级建造师执业资格考试大第七条建设部负责编制一级建造师执业资格考试大纲和组织命题工作，统一规划建造师执业资格的培训等有纲和组织命题工作，统一规划建造师执业资格的培训等有关工作。关工作。第九条一级建造师执业资格考试，分综合知识与能第

50、九条一级建造师执业资格考试，分综合知识与能力和专业知识与能力两个部分。力和专业知识与能力两个部分。第十条凡遵守国家法律、法规，具备下列条件之一第十条凡遵守国家法律、法规，具备下列条件之一者，可以申请参加一级建造师执业资格考试：者，可以申请参加一级建造师执业资格考试：（一）取得工程类或工程经济类大学专科学历，工作（一）取得工程类或工程经济类大学专科学历，工作满满6 6年，其中从事建设工程项目施工管理工作满年，其中从事建设工程项目施工管理工作满4 4年。年。（二）取得工程类或工程经济类大学本科学历，工作（二）取得工程类或工程经济类大学本科学历，工作满满4 4年，其中从事建设工程项目施工管理工作满年