1、供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain&Logistics Management 2022年11月6日星期日第第8章章 供应链风险管理供应链风险管理供应链运行的风险与稳健性管理供应链运行的风险与稳健性管理供应链供应链风险因素的来源风险因素的来源供应链风险管理的措施与方法供应链风险管理的措施与方法供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain&Logistics Management 第第1节节 供应链运行的风险与稳健性管理供应链运行的风险与稳健性管理n2000年，美国新墨西哥州飞利浦公司
2、的第年，美国新墨西哥州飞利浦公司的第22号芯片厂发生火号芯片厂发生火灾，灾，Ericsson公司因此损失了公司因此损失了4亿美元的销售额，市场占有亿美元的销售额，市场占有率也从原来的率也从原来的12%下降为下降为9%。nNike公司在公司在2001年，因为供应链管理软件的运用错误，导致年，因为供应链管理软件的运用错误，导致公司损失了公司损失了3/4的销售收入，公司的市场占有率也下降了的销售收入，公司的市场占有率也下降了20%之多。之多。nCisco公司公司2001年因为对需求预测的失误造成年因为对需求预测的失误造成25亿美元的存亿美元的存货报废。货报废。22022年11月6日星期日一、供应链运
3、行中的突发事件一、供应链运行中的突发事件供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain&Logistics Management n2002年年9月，美国西海岸发生工人罢工，由于这里是我月，美国西海岸发生工人罢工，由于这里是我国中远集团进入美国的主要门户，致使中远集团在两周国中远集团进入美国的主要门户，致使中远集团在两周内损失至少内损失至少2400万美元。万美元。n2002年的年的9.11恐怖袭击使得北美的机场被迫关闭，致使恐怖袭击使得北美的机场被迫关闭，致使数千条供应链中断，造成难以估计的损失。数千条供应链中断，造成难以估计的损失。n2005
4、年，雀巢奶粉碘含量超标，宝洁年，雀巢奶粉碘含量超标，宝洁SK-II被诉含有有被诉含有有害成分，光明害成分，光明“回奶回奶”事件，亨氏、肯德基部分产品发事件，亨氏、肯德基部分产品发现含有苏丹红一号。现含有苏丹红一号。n2008年中国的三鹿奶粉事件。年中国的三鹿奶粉事件。n2009-2010年的年的“丰田门丰田门”事件事件n2011年日本大地震、双汇年日本大地震、双汇“瘦肉精瘦肉精”事件事件32022年11月6日星期日供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain&Logistics Management 二、柔韧性二、柔韧性 在意外中断后回复正常
5、运行的能力在意外中断后回复正常运行的能力n近几年来，各种供应链中断事件已经让很多公司损失惨重近几年来，各种供应链中断事件已经让很多公司损失惨重。越来越多的案例表明，随着现代供应链的复杂性不断增。越来越多的案例表明，随着现代供应链的复杂性不断增加，供应链的脆弱性正在逐渐增加。加，供应链的脆弱性正在逐渐增加。n面对不确定性事件及突发事件的冲击，供应链如何保持稳面对不确定性事件及突发事件的冲击，供应链如何保持稳健运行，尽快从各种危机和冲击中恢复过来，尽量减少损健运行，尽快从各种危机和冲击中恢复过来，尽量减少损失，成为失，成为21世纪供应链管理的重要内容。世纪供应链管理的重要内容。42022年11月6
6、日星期日供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain&Logistics Management 三、提高供应链柔韧性的意义三、提高供应链柔韧性的意义n随着制造过程的离岸外包和全球化的日益普遍，供应链正随着制造过程的离岸外包和全球化的日益普遍，供应链正从地理上变得越来越具多变性，从而也面临着各种各样的从地理上变得越来越具多变性，从而也面临着各种各样的人为和自然灾害的威胁。人为和自然灾害的威胁。n供应链柔韧性管理的提出供应链柔韧性管理的提出柔韧性，柔韧性，是指系统的稳定性和强壮性，即在受到干扰的是指系统的稳定性和强壮性，即在受到干扰的情况下，能维
7、持正常运营的程度情况下，能维持正常运营的程度供应链的柔韧性，供应链的柔韧性，意味着面对供应链运营中的不确定性意味着面对供应链运营中的不确定性因素，即使出现外部环境和内部结构的变化，也能保持因素，即使出现外部环境和内部结构的变化，也能保持供应链正常运行的能力。供应链正常运行的能力。52022年11月6日星期日供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain&Logistics Management n企业面临的风险水平的上升要求供应链管理层能够系统地企业面临的风险水平的上升要求供应链管理层能够系统地处理飓风、流行病、地震或港口关闭等极端的风险，以及
8、处理飓风、流行病、地震或港口关闭等极端的风险，以及预报错误、采购问题、运输故障和召回问题等运营风险。预报错误、采购问题、运输故障和召回问题等运营风险。n不幸的是，灾难发生后，很多企业几乎无法采取什么补救不幸的是，灾难发生后，很多企业几乎无法采取什么补救措施。措施。n如果能够做好供应链的计划，就可以应对和处理大灾难和如果能够做好供应链的计划，就可以应对和处理大灾难和运营中的突发事件。如果要成功地缓解风险，应采取的主运营中的突发事件。如果要成功地缓解风险，应采取的主要措施包括开发灵活性、投入冗余、更好地调整机构的组要措施包括开发灵活性、投入冗余、更好地调整机构的组织以便使其敏锐察觉到供应链问题并有
9、效地作出反应织以便使其敏锐察觉到供应链问题并有效地作出反应62022年11月6日星期日供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain&Logistics Management 72022年11月6日星期日1、沃尔顿商学院风险管理和决策方法中心主任克林沃尔顿商学院风险管理和决策方法中心主任克林多佛尔认为供应链的突发事件主要有多佛尔认为供应链的突发事件主要有3类：类：运营上的紧急情况，包括设备故障和系统崩溃、供运营上的紧急情况，包括设备故障和系统崩溃、供应突然中断（若主要供应商破产）、破产、欺诈或应突然中断（若主要供应商破产）、破产、欺诈或罢工；罢
10、工；自然灾害，比如地震、飓风和风暴；自然灾害，比如地震、飓风和风暴；恐怖主义活动或政治动荡恐怖主义活动或政治动荡。第第2节节 供应链风险管理的措施与方法供应链风险管理的措施与方法一、供应链风险事件产生的主要来源一、供应链风险事件产生的主要来源供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain&Logistics Management 82022年11月6日星期日2、Yossi Sheffi,麻省理工学院的谢菲教授提出麻省理工学院的谢菲教授提出4种风险来源种风险来源:随机事件随机事件事故事故疏忽大意疏忽大意有意干扰有意干扰供应链与物流管理研究所供应链
11、与物流管理研究所 Institute of Supply Chain&Logistics Management 92022年11月6日星期日3、风险因素的来源风险因素的来源（一般性理论）（一般性理论）n需求风险需求风险依赖于少数大客户依赖于少数大客户难以预测因促销而引起的需求大幅波动难以预测因促销而引起的需求大幅波动运输安排不当导致重要客户的交货期受影响运输安排不当导致重要客户的交货期受影响存货不足引起的需求满足率低存货不足引起的需求满足率低不可预测的需求波动不可预测的需求波动客户财务状况的恶化客户财务状况的恶化新产品市场定位的缺陷新产品市场定位的缺陷客户忠诚度客户忠诚度太低太低供应链与物流管
12、理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain&Logistics Management n环境风险环境风险工厂水污染工厂水污染电力供应中断电力供应中断自然灾害风险自然灾害风险(风暴、洪涝、海啸、飓风、地震等风暴、洪涝、海啸、飓风、地震等)类似于类似于SARS 而中断生产风险而中断生产风险罢工风险罢工风险产业政策风险产业政策风险火灾风险火灾风险类似类似“911”恐怖袭击导致的物流配送风险恐怖袭击导致的物流配送风险国与国之间的政治冲突导致的供应链中断风险国与国之间的政治冲突导致的供应链中断风险汇率风险汇率风险102022年11月6日星期日供应链与物流管理研究所
13、供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain&Logistics Management n经营风险经营风险 产能不足，产能不足，量低于预期量低于预期 产品产品质量质量差差 采购原料的质量采购原料的质量把把关关不严不严 原料存货不足致使生产中断原料存货不足致使生产中断 生产能力闲置生产能力闲置112022年11月6日星期日供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain&Logistics Management n制度风险制度风险 库存控制制度不规范库存控制制度不规范 系统需求预测不可靠系统需求预测不可靠 采购过程控制
14、不科学采购过程控制不科学 财税和财务制度有缺陷财税和财务制度有缺陷 不不遵守环境政策法规遵守环境政策法规122022年11月6日星期日供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain&Logistics Management n供应风险供应风险 过度过度依赖少数关键供应商依赖少数关键供应商 部分供应商部分供应商存在存在财务财务制度制度不健全不健全 供应商供应商的供货的供货质量问题质量问题 供应商供应商缺少柔性缺少柔性n信息技术风险信息技术风险 资料备份不完整资料备份不完整 数据传输过程中数据传输过程中泄露泄露132022年11月6日星期日供应链与
15、物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain&Logistics Management 企业脆弱性分析2022年11月6日14单一港口关闭运输环节中断失去关键供应商工人示威活动经济衰退明显的质量问题多个港口关闭计算机系统崩溃产品篡改技术变革地震蓄意破坏计算机病毒洪水暴力事件飓风灾害高高 冲冲击击事事件件发发生生概概率率低低轻微轻微 冲击事件后果冲击事件后果 严重严重会计舞弊供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain&Logistics Management 二、有效管理供应链中的风险、特别是跟大灾
16、难相二、有效管理供应链中的风险、特别是跟大灾难相关的风险四大主要方法关的风险四大主要方法n察觉并作出反应：察觉并作出反应：快速的察觉和反应能力可帮助公司克服意外的供应链问题。快速处理信息并提出取代供应商或解决生产问题的计划的能力，对企业的生死存亡至关重要。对供应链中的变更缺乏应对能力，将迫使公司退出特定的市场。n适应性和灵活性适应性和灵活性：这是要达到有效执行的最难做到的风险管理方法。它要求供应链的所有组成部分分享同样的文化，共同致力于同一个目标并从中获得经济收益。事实上，它创建了一个供应链合作伙伴的团体，它能进行一定的变更和重组以便更好地应对突如其来的危机。152022年11月6日星期日供应
17、链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain&Logistics Management n冗余度：冗余度：风险管理中的一个主要挑战是，如何设计好的供应链使其能在未显著提高成本的前提下有效应对无法预料的事件。通过对供应链成本平衡的仔细分析，可达到上述目的。这样，就能在供应链中构建恰当的冗余水平n全局优化全局优化：传统做法是就事论事。每个部门都试图优化自身的决策，但却毫不顾及该决策对供应链中的其他参与方的影响。这么做的结果就是造成了供应链的高库存水平、低库存周转率、低服务水准和高推进成本。供应链管理人员最近开始专注于优化整个供应链的决策。建模端对端的
18、供应链能力，为识别成本和服务问题的驱动因素提供了一个平台，从而能够使大家专注于那些改进供应链效率所必需的因素。162022年11月6日星期日供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain&Logistics Management n供应链运行中的风险因素是客观存在。供应链运行中的风险因素是客观存在。n建立供应链风险管理的有效机制，提高供应链的建立供应链风险管理的有效机制，提高供应链的抗风险能力。抗风险能力。三、供应链风险管理机制三、供应链风险管理机制供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain
19、&Logistics Management 1.供应链风险管理的基本原则供应链风险管理的基本原则 自然灾害自然灾害 地理政治上的风险地理政治上的风险 流行病流行病 恐怖分子袭击恐怖分子袭击 不稳定的油价不稳定的油价 货币的波动货币的波动 港口延时港口延时 市场变化市场变化 供应商绩效供应商绩效 预测精确性预测精确性 执行问题执行问题已知的不确定因素不可控制的不可控制的可控制的可控制的未知的不确定因素建立风险防建立风险防范体系范体系建立危机建立危机应急机制应急机制供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain&Logistics Manageme
20、nt 2、供应链运行风险管理机制、供应链运行风险管理机制n组建危机管理小组。小组领导一般由企业最高领导者来担任，以企业各职能部门负责人为主，兼有基层员工介入。n制定危机应急计划，定期进行风险分析。企业要对自身的危机体系处于什么阶段，要详细掌握，然后定期或不定期地进行企业运营危机与风险分析。n做好“被害预测”。当发生重大危机时，公司会受到什么损害，必须要迅速做好“被害预测”，然后进行风险分级管理，根据每一项风险的解决方案，明确责任人与责任完成时间。供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain&Logistics Management n根据“被
21、害预测”，做成对应的措施脚本，另外还要不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练。n当对策制定完毕，在危机爆发付诸实施时，公司内部经费的安排一定要保障硬件与软件的配合。n确保企业内部对话渠道畅通，并与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。如果缺乏内部的沟通，危机可能会放大百倍以上。丰田失灵丰田失灵:应对危机反应力差与危机管理存在漏洞应对危机反应力差与危机管理存在漏洞 首先，丰田公司危机防范体制存在缺陷。据丰田有关首先，丰田公司危机防范体制存在缺陷。据丰田有关人士说，接到顾客投诉后，由于技术部门分工太细，不人士说，接到顾客投诉后，由于技术部门分工太细，不知该由谁负责，因而无法及时解
22、决顾客提出的问题。知该由谁负责，因而无法及时解决顾客提出的问题。其次，公司内部信息沟通不畅，报警信号无法及时传其次，公司内部信息沟通不畅，报警信号无法及时传达到决策层，从而坐失处理危机的良机。丰田共有达到决策层，从而坐失处理危机的良机。丰田共有3232万万从业人员，信息逐级上报需要不少时间，甚至还存在关从业人员，信息逐级上报需要不少时间，甚至还存在关键信息漏报现象。例如键信息漏报现象。例如0909年年7 7月份千叶县发生普锐斯追尾月份千叶县发生普锐斯追尾事件后，事件后，20102010年年1 1月份丰田对月份丰田对ABSABS防抱死制动系统进行修防抱死制动系统进行修理，到理，到2 2月月3 3
23、日日本国土交通厅才得知此事，这使日本媒日日本国土交通厅才得知此事，这使日本媒体一片哗然。体一片哗然。再次，丰田公司处理危机的再次，丰田公司处理危机的“被害预测被害预测”失误。危机发失误。危机发生后，丰田内部保护来自创业家族总裁的呼声很高，认为生后，丰田内部保护来自创业家族总裁的呼声很高，认为丰田章男不宜直接面对记者。从丰田章男不宜直接面对记者。从0909年年8 8月份至月份至1010年年2 2月份，月份，人们才听到总裁的声音。其实事件发生后，消费者最想听人们才听到总裁的声音。其实事件发生后，消费者最想听到的就是丰田总裁的回应。到的就是丰田总裁的回应。此外，丰田处理危机决策摇摆不定。丰田章田此外
24、，丰田处理危机决策摇摆不定。丰田章田2 2月月5 5日开日开始连续几次举行记者招待会与媒体沟通，想利用一切机会始连续几次举行记者招待会与媒体沟通，想利用一切机会解释丰田的想法。但他解释丰田的想法。但他1717日表示无意参加美国国会听证会，日表示无意参加美国国会听证会，在被美国媒体认为是在被美国媒体认为是“逃跑逃跑”后，后，1919日上午又表示很高兴日上午又表示很高兴出席听证会。美国国会听证会向全国实况转播，这正好可出席听证会。美国国会听证会向全国实况转播，这正好可以为丰田阐述想法提供一个很好的平台，丰田章男应该早以为丰田阐述想法提供一个很好的平台，丰田章男应该早做准备。然而像是否出席听证会这样
25、重大的决策都是在被做准备。然而像是否出席听证会这样重大的决策都是在被动状态下作出的，可见丰田公司应对危机是多么缺乏主动动状态下作出的，可见丰田公司应对危机是多么缺乏主动性了。性了。供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain&Logistics Management n设置冗余产能设置冗余产能n改变顾客需求改变顾客需求n建立应急响应管理机制建立应急响应管理机制n协调供应链合作伙伴应对危机事件协调供应链合作伙伴应对危机事件四、四、供应链风险管理的具体措施供应链风险管理的具体措施供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute o
26、f Supply Chain&Logistics Management 1）发展多种、多地域的可选供应源）发展多种、多地域的可选供应源n 为了确保产品供应稳定，供应链上应该发展多种和多个地为了确保产品供应稳定，供应链上应该发展多种和多个地域的供应渠道，不能单单依靠某一个供应商。一旦某个地域的供应渠道，不能单单依靠某一个供应商。一旦某个地域或某个厂商出现问题，就可以专向其它地区的供应商寻域或某个厂商出现问题，就可以专向其它地区的供应商寻求供应。求供应。19981998年年1010月席卷加勒比海的月席卷加勒比海的“米奇米奇”飓风席破坏了中飓风席破坏了中美洲美洲1/41/4的香蕉园，香蕉主要生产者的
27、香蕉园，香蕉主要生产者DoleDole公司由于没有后公司由于没有后备供应源，在飓风后的一年多时间内都无法取得该地区的备供应源，在飓风后的一年多时间内都无法取得该地区的香蕉供应，结果该公司在第四季度就损失香蕉供应，结果该公司在第四季度就损失1 1亿美元，总收亿美元，总收入下降入下降4 4。而同为主要香蕉生产者的。而同为主要香蕉生产者的Chiquita BrandsChiquita Brands公公司，由于在巴拿马等地还有香蕉供应点，结果司，由于在巴拿马等地还有香蕉供应点，结果19981998年第四年第四季度实际总收入反而增加了季度实际总收入反而增加了4 4。设置冗余产能设置冗余产能供应链与物流管
28、理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain&Logistics Management 除了多个供应源，一个好的风险管理策略还应该包除了多个供应源，一个好的风险管理策略还应该包括运输备份计划。对运输备份的正确规划和敏捷执行括运输备份计划。对运输备份的正确规划和敏捷执行甚至可以帮助企业克服类似与甚至可以帮助企业克服类似与“9.11”这样的大灾难。这样的大灾难。例如：联邦快递投入巨额资金用于多余产能的储备。例如：联邦快递投入巨额资金用于多余产能的储备。每天晚上有每天晚上有2 2架空飞机，一架从东海岸起飞，另一架从架空飞机，一架从东海岸起飞，另一架从西海岸起飞，
29、飞往孟菲斯（田纳西州）。每天凌晨，西海岸起飞，飞往孟菲斯（田纳西州）。每天凌晨，这些飞机仍会放空返回。一旦美国的任何地方发生了这些飞机仍会放空返回。一旦美国的任何地方发生了问题问题,这些飞机可以立即在当地降落，取走包裹。同样这些飞机可以立即在当地降落，取走包裹。同样的原因，大约有另外的原因，大约有另外4040架飞机在发行时架飞机在发行时,货舱中总是刻货舱中总是刻意保持一半的空余。最终还有意保持一半的空余。最终还有1414架（美国国内架（美国国内1010架，架，国际国际4 4架）在备用机场随时待命，以备紧急情况下使用架）在备用机场随时待命，以备紧急情况下使用.2）运输备份）运输备份供应链与物流管
30、理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain&Logistics Management 3）维持恰当的库存水平）维持恰当的库存水平 库存水平并不是越少越好，库存能够有效抵御供应链风库存水平并不是越少越好，库存能够有效抵御供应链风险，但库存的微小增加会引起整个供应链成本的较大提高。险，但库存的微小增加会引起整个供应链成本的较大提高。供应链企业必须综合考虑提前期、风险概率和供应不确定性供应链企业必须综合考虑提前期、风险概率和供应不确定性等因素，以决定是采用库存还是其他有效方式来抵御风险。等因素，以决定是采用库存还是其他有效方式来抵御风险。供应链与物流管理研究所
31、供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain&Logistics Management 改变顾客需求改变顾客需求根据生产计划原理，要使供应链在应急环境下满根据生产计划原理，要使供应链在应急环境下满足市场需求，除了可以对供应链各环节进行能力备足市场需求，除了可以对供应链各环节进行能力备份外，另一种方法是改变市场需求使其适合现有能份外，另一种方法是改变市场需求使其适合现有能力。如通过促销、降价、推出新产品等手段来改变力。如通过促销、降价、推出新产品等手段来改变顾客的需求，以避免出现断货。顾客的需求，以避免出现断货。272022年11月6日星期日供应链与物流管理研究所供
32、应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain&Logistics Management n制定处理突发事件的应急措施和方案制定处理突发事件的应急措施和方案 完善的供应链风险管理，必须对突发事件的完善的供应链风险管理，必须对突发事件的发生有充分的准备。这些准备包括：对现有供发生有充分的准备。这些准备包括：对现有供应链流程进行分析，找出容易出现风险的薄弱应链流程进行分析，找出容易出现风险的薄弱环节，制定应急措施预案和应急工作流程，建环节，制定应急措施预案和应急工作流程，建立应变事件小组等。立应变事件小组等。建立应急响应管理机制建立应急响应管理机制供应链与物流管理研究所供
33、应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain&Logistics Management 案例：案例：n全球手机第一和第三大制造商诺基亚和爱立信，手机市场的全球手机第一和第三大制造商诺基亚和爱立信，手机市场的分量在伯仲之间。但分量在伯仲之间。但20022002年初，爱立信宣布退出手机市场，年初，爱立信宣布退出手机市场，引起业界一片哗然。引起业界一片哗然。n20002000年年3 3月，飞利浦公司位于新墨西哥州阿尔伯克基的工厂月，飞利浦公司位于新墨西哥州阿尔伯克基的工厂突然着火，该工厂为诺基亚和爱立信两大手机巨头提供无线突然着火，该工厂为诺基亚和爱立信两大手机巨头提供无
34、线射频芯片。射频芯片。n工厂被大火吞噬后，诺基亚和爱立信两家公司立即丧失了供工厂被大火吞噬后，诺基亚和爱立信两家公司立即丧失了供应链中的一个关键环节。应链中的一个关键环节。商业周刊商业周刊报道说：报道说：“诺基亚的诺基亚的反应有两方面。首先公司立即创建了一个由经理领导的反应有两方面。首先公司立即创建了一个由经理领导的突突击小组击小组，向飞利浦施压，要求该公司把其他工厂的生产能，向飞利浦施压，要求该公司把其他工厂的生产能力全部投入生产其需要的无线射频芯片。同时诺基亚的工程力全部投入生产其需要的无线射频芯片。同时诺基亚的工程师迅速对无线射频芯片进行重新设计，使公司在日本和美国师迅速对无线射频芯片进
35、行重新设计，使公司在日本和美国的供应商也能生产这种芯片。的供应商也能生产这种芯片。”该计划十分见效：由于行动该计划十分见效：由于行动迅速，诺基亚得以实现其生产目标，甚至将市场份额从迅速，诺基亚得以实现其生产目标，甚至将市场份额从27%27%提高到提高到30%30%，是其最大的竞争对手的，是其最大的竞争对手的2 2倍多。倍多。供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain&Logistics Management n爱立信的反应就慢多了。该公司在几周后才意识到供应上爱立信的反应就慢多了。该公司在几周后才意识到供应上的问题，但那时它满足顾客需求的能
36、力已经大打折扣。而的问题，但那时它满足顾客需求的能力已经大打折扣。而且由于阿尔伯克基的工厂是爱立信唯一的无线射频芯片供且由于阿尔伯克基的工厂是爱立信唯一的无线射频芯片供应商，爱立信应商，爱立信与诺基亚不同与诺基亚不同发现自己根本无从获发现自己根本无从获得这些关键的元件得这些关键的元件公司当年的损失高达公司当年的损失高达17亿美元，并亿美元，并最终将其手机制造业务外包给另一家公司。最终将其手机制造业务外包给另一家公司。这就是应急计划的价值！这就是应急计划的价值！供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain&Logistics Managemen
37、t n协调各方面利益的供应链协调各方面利益的供应链，能激励供应链的伙伴能激励供应链的伙伴提高供应链提高供应链应急响应能力，提高整体应急响应能力，提高整体绩效绩效为所有的合作伙伴提供获得预测、销售数据和计划的为所有的合作伙伴提供获得预测、销售数据和计划的机会；机会；阐明合作伙伴的角色和职责，避免冲突；阐明合作伙伴的角色和职责，避免冲突；突出突出合作伙伴合作伙伴的价值观的价值观，共担提高供应链绩效的风险，共担提高供应链绩效的风险、成本和分享回报；、成本和分享回报；协调激励机制，使各方最大程度的提高供应链的总体协调激励机制，使各方最大程度的提高供应链的总体绩效，同时实现合作回报的最大化。绩效，同时实现合作回报的最大化。n日本爱信精机的案例日本爱信精机的案例2022年11月6日31协调供应链合作伙伴应对危机事件协调供应链合作伙伴应对危机事件
