1、1制定项目章程制定项目章程1制定项目管理计划制定项目管理计划2指导与管理项目工作指导与管理项目工作3监控项目工作监控项目工作4实施整体变更控制实施整体变更控制5结束项目或阶段结束项目或阶段6编辑版pppt2 项目整合管理要求确保对项目的各种要素进行正确的协调。为满足或超越项目参与者的需要和愿望，它包括在相互冲突的目标和众多的任选目标中权衡得失。为了能成功地完成一个项目，整合管理必须把项目管理各个领域的成果有机地结合在一起，发挥项目管理的综合优势。而且，通过项目整合管理把项目的具体工作同项目执行组织正在进行的具体操作结合起来。编辑版pppt3虽然各项目管理过程通常以界限分明、相互虽然各项目管理过
2、程通常以界限分明、相互独立的形式出现，但独立的形式出现，但在实践中它们会以在实践中它们会以PMBOKPMBOK无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。就资源分配做出决定，在各目标及可供选项中做权衡。处理项目管理知识体系中 的依赖关系。职业和社会责任必须始终考虑。项目整合管理定义：定义：包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。编辑版pppt4编辑版pppt5 制定项目章程（定义：制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程）通过编制项目章程，就可以把项目与组织的战略及日常运
3、营工作联系起来。项目章程的批准（项目正式启动的标志）案例案例：反映干系人需要和期望的初步要求的是哪一个文件？A.项目章程 B.项目管理计划 C.项目工作说明书 C.项目文件一、创建项目章程一、创建项目章程答案：A编辑版pppt6项目经理应尽早任命（最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前）应该参与制定项目章程。被项目章程授权在项目活动中使用组织资源。案例案例：哪一个文件的批准，标志着项目的正式启动？A.项目章程 B.项目管理计划 C.绩效报告 D.项目档案答案：A编辑版pppt71、项目工作说明书2、商业论证3、协议4、事业环境因素5、组织过程资产输入输入1、专家判断 2、引导技术
4、工具与技术工具与技术编辑版pppt8编辑版pppt9p项目工作说明书(SOW)定义（是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。）提供者（内部项目：项目启动者或发起人；外部项目：采购SOW（或合同SOW）从客户方面获取，作为投标文件的一部分）SOW涉及（业务需要，产品范围描述，战略计划划）案例：案例：下列哪一项是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明？A.项目工作说明书 B.商业论证 C.合同 D.项目章程输入输入答案：A编辑版pppt10p商业论证定义从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。包括：业务需求和成本效益分析 撰写者：外部项目由项目发起组织或客户撰写 编制原因（市场、组织、客
5、户、法律、技术、生态等需要）案例案例：关于商业论证说法错误的是（）A.制定项目章程过程的输入 B.内部项目由项目发起组织或客户来撰写 C.从商业角度说明为什么要做某个项目 D.多阶段的项目可以对商业论证进行定期审核答案：B编辑版pppt11p协议定义了启动项目的初衷。协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录（MOUs）、服务品质协议（SLA）、协议书、意向书等p事业环境因素 政府或行业标准组织的基础设施市场条件p组织过程资产组织标准化过程、政策等等历史信息及经验教训积累情况思考题：电子邮件与口头协议是否属于协议的一种？编辑版pppt12组织过程资产（定义：包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一
6、或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功）组织过程资产包括（正式和非正式的计划、政策、程序和指南），还包括（组织的知识库，如经验教训和历史信息），可能包括（完整的进度计划、风险数据和挣值数据）项目团队成员通常有责任在项目全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充。组织过程资产可分成以下两大类：流程与程序共享知识库编辑版pppt13 以下所有都是组织过程资产的例子，除了（）A.标准化的工作指南 B.过程测量数据库 C.组织结构和组织文化 D.配置管理知识库 组织过程资产可以分为哪两大类？（）流程与程序、共享知识库 标准与规范、项目管理信息系统 C.模板与指南、基础设施D.控制程序、工作授权系统 C
7、A编辑版pppt14 事业环境因素-指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。包括（但不限于）组织文化、结构和流程；政府或行业标准；基础设施；现有人力资源状况；人事管理制度；公司的工作授权系统；市场条件；干系人风险承受力；政治氛围；组织已有的沟通渠道；商业数据库；项目管理信息系统。编辑版pppt15 如何区分组织过程资产和事业环境因素？简单一点区分如下：1）凡是可裁剪的、可选择的均为组织过程资产；凡是不可选择的、只能适应的均为事业环境因素2）凡是带系统的一般均为事业环境因素（比如：工作授权系统、项目管理信息系统）；凡是带程序的一般均为组织过程资产（比如：财务控制程序、变更控制程序、风险控
8、制程序）。注意：事业环境因素和组织过程资产并非是互相排斥的，是有交叉的。编辑版pppt16 来自项目执行组织内部和外部的各种事业环境因素，可能限制项目经理管理项目时的灵活性。以下所有都是事业环境因素，除了（）。A.项目管理信息系统 .公司的工作授权系统 C.组织中的标准化流程 .信息收集与发布系统 事业环境因素包括（）。A.组织文化 B.基础设施 C.政治氛围和干系人风险承受力 D.以上皆是CB编辑版pppt17工具与技术工具与技术p专家判断常用于评估制定项目章程的输入。可用于本过程的所有技术和管理细节组织内的其他部门顾问干系人，包括客户或发起人专业与技术协会行业协会主题专家项目管理办公室（P
9、MO）p引导技术头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等编辑版pppt18案例：案例：用于制定项目章程的专家判断的渠道不包括？A.组织内的其他部门 B.顾问 C.项目管理团队 D.干系人答案：C编辑版pppt19输出输出p项目章程记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果。由项目以外的某个人发布，其级别适合为项目提供资金（CEO、发起人、项目启动者、高级管理人员等）项目目的或批准项目的原因；可测量的项目目标和相关的成功标准；项目的总体要求；概括性的项目描述；项目的主要风险；总体里程碑进度计划；总体预算；项目审批要求（用什么标准评价项目成功，
10、由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；委派的项目经理及其职责和职权；发起人或其他批准项目章程的人员的姓名及其职权。编辑版pppt20课堂练习题课堂练习题1.项目整合管理是指（）。A.识别、比较和选择项目的资源配置方案 B.平衡相互竞争的项目目标，如范围、进度、成本和质量 C.协调项目管理各知识领域之间的相互影响 D.以上都是2.项目章程记录了如下内容，除了（）。A.干系人管理策略 B.项目经理及其职责和职权 C.总体里程碑进度计划 D.项目目的或上项目的原因3.以下哪个不是项目章程的内容？（）A.项目目的或批准项目的原因 B.委派的项目经理及其职责和职权 C.总体里程碑进度计划 D.具体
11、的项目描述DAD编辑版pppt21p 项目管理计划 制定项目管理计划：是定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划。本过程的主要作用是，生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据。二、制定项目管理计划二、制定项目管理计划思考题：项目管理计划是否在规划期间一次编写到位？将子计划的定义、准备、整合及协调的各项活动进行归档。项目管理计划确定项目是如何执行、如何监控和收尾。项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细，这些更新需要由实施整体变更控制过程进行控制和批准。项目管理计划必须现实，其目标可以实现的。编辑版pppt22思考题：项目管理计划是否在规划期间一次编写到位？1、项目章程2、其
12、他过程的输出3、事业环境因素4、组织过程资产输入输入1、专家判断 2、引导技术工具与技术工具与技术编辑版pppt23编辑版pppt24输入输入p项目章程p其它规划的输出编制项目管理计划需要整合诸多规划过程的输出。其他规划过程所输出的任何基准和子管理计划，都是本过程的输入。pEEF事业环境因素政府或行业标准PMIS组织结构及文化、基础设施人力管理制度（人员招聘、解聘指南、员工绩效评价等）pOPA组织过程资产指南纲领、工作指南、绩效测量标准项目管理计划模板项目收尾指南、变更控制程序以往项目数据、历史信息配置管理知识库编辑版pppt25案例：案例：以下哪一个不是制定项目管理计划过程的输入？A.项目章
13、程 B.项目范围基准 C.过程改进计划 D.关于计划更新的变更答案：D编辑版pppt26工具与技术工具与技术p专家判断根据项目需要而裁剪项目管理过程编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节确定项目所需的资源与技能水平定义项目的配置管理级别确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程 确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作p引导技术头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等编辑版pppt27输出输出项目管理计划-是说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件。它合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。已选生命周期及过程变更管理计划配置管理计划如何保持绩效测量基准
14、的统一性干系人沟通的需求与技术为解决开发式问题，就内容、程度及进度安排进行关键管理评审基准计划-在整个变更控制过程中，项目管理计划与基准比较时只有在变更请求提出并通过时而进行调整。编辑版pppt28项目管理子计划与基准子计划子计划基准基准范围管理计划范围基准需求管理计划进度管理计划进度基准成本管理计划成本基准配置管理计划绩效测量基准（PMB）：通常将范围、进度和成本基准合并为一个绩效测量基准，作为项目的整体基准，以便据此测量项目的整体绩效。质量管理计划过程改进计划人力资源计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划编辑版pppt29项目管理计划与项目文件编辑版pppt30案例：案例：下列说法错误的
15、是？A.所有批准的变更都需要进行相应的基准变更B.项目基准只在变更请求批准后才有可能发生变更C.全部变更的状态，无论批准与否都要在变更请求日志中更新D.对基准的变更，只能针对今后的情况，而不能变更以往的绩效答案答案 A A案例：案例：通常项目的绩效测量基准不包括以下哪一项？A.进度基准 B.成本绩效基准 C.范围基准 D.质量基准答案答案 D D编辑版pppt31定义：是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。具体活动包括开展活动来实现项目要求；创造项目的可交付成果；配备、培训和管理项目团队成员以及获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备与设施；执行已计
16、划好的方法和标准；建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道；生成项目数据（如成本、进度、技术和质量进展情况据），为预测提供基础；提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更；管理风险并实施风险应对活动；管理卖方和供应商；收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动。三、指导和管理项目执行三、指导和管理项目执行编辑版pppt321、项目管理计划2、批准的变更请求3、事业环境因素4、组织过程资产输入输入1、专家判断 2、项目信息管理系统3、会议工具与技术工具与技术编辑版pppt33编辑版pppt34输入输入p项目管理计划该计划是在项目执行过程中不断渐进明细、并得到循环优化的p批准的变更请求
17、应列入计划，以便由项目团队加以实施。可用来修改政策、项目管理计划、程序、成本、预算或进度计划。实施批准的变更请求纠正措施（为使未来期望绩效与项目管理计划保持一致，而对项目执行工作下达的书面指令预防措施（来降低项目风险消极后果的发生概率的书面指令缺陷补救（用于如何修补缺陷或彻底替换提出建议pEEFpOPA编辑版pppt35工具与技术工具与技术p项目管理信息系统-为指导与管理项目执行提供自动化工具p专家判断组织内的其他部门顾问干系人，包括客户或发起人专业与技术协会案例：案例：项目管理信息系统是一种？A.事业环境因素 B.整合管理某一过程的输入 C.组织过程资产 D.整合管理某一过程的输出答案答案
18、A A自动化工具（包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统）进入其他在线自动化系统的网络界面编辑版pppt36输出输出p可交付成果p工作绩效数据p变更请求定义：对正规受控的文件或计划等的变更，以反映修改或增加的意见或内容可以是直接或间接的，可以由外部或内部提出，可以是自选的或由法律/合同强制的，必是正式的。p项目管理计划更新p项目文件更新包括需求文件；项目日志；风险登记册；干系人登记册。案例：案例：下列哪一项不属于项目文件？A.需求文件 B.项目日志 C.风险登记册 D.项目基准 答案答案 D D编辑版pppt37可交付成果可交付成果Deliverables批准的可交付成果是在某一过
19、程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或服务能力。应识别非可交付成果，任何没有明确要求的结果，都意味着其在项目可交付成果之外。具体成果应包括中间结果(项目计划、工作分解结构、进度计划、状态报告等)和项目成果(产品、服务、用户手册等)，其在完成后必须提交出来以满足合同的要求。案例：案例：以下关于可交付成果说法错误的是？A.批准的可交付成果只在项目完成时产生 B.批准的可交付成果是独特的 C.批准的可交付成果可验证 D.批准的可交付成果可以是产品或者服务能力答案答案 A A编辑版pppt38工作绩效数据工作绩效数据在执行项目的工作过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察
20、结果和测量值。例如：工作完成百分比，质量和技术绩效测量值，进度活动的开始和结束日期，变更请求的数量，缺陷数量，实际成本和实际持续时间等。它强调的是原始的，基础的数据，在执行项目管理计划后，出现的能反映项目当前情况（主要是范围，进度，成本）的原始的，基础的数据。监控过程的输入；指导与管理项目工作的输出。编辑版pppt39工作绩效信息工作绩效信息定义：说明可交付成果的完成情况以及哪些工作已经完成，对工作绩效数据进行整合分析而得到的绩效数据。例如：可交付成果的状况，进度进展情况，变更请求的执行状况，预测的完工估算，已发生的成本。它强调的是用工作绩效数据和基准计划的对比结果，也可以理解为偏差结果，是对
21、工作绩效数据进行处理（主要是与基准计划对比）后的结果。监控过程的输出。案例案例：以下不属于工作绩效信息的是？A.可交付成果的状态 B.进度进展情况 C.已发生的成本 D.变更请求答案答案 D D编辑版pppt40工作绩效报告工作绩效报告由项目团队编制，详细描述各项活动、已完成工作、里程碑和已识别的问题。为指定决策，提出问题，采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。他强调的是可以正式提交给干系人，能全面反映项目情况的正式文件。例如：状况报告，备忘录，论证报告，信息札礼，电子报表，推荐意见或情况更新。绩效报告的内容 当前状态目前项目的执行情况；报告期内完成的重要工作自上
22、次报告以来的成果；已列入计划的活动计划采取的改进措施；预测在下一个项目周期内预期达到的目标；问题自上次报告以来的问题和潜在问题。编辑版pppt41请求的变更请求的变更是指范围、进度、成本、政策、过程、计划或程序等需要变更时提交的请求。根据变更请求的工作内容可将变更请求概括为以下四种形式：纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新。请求的变更如果不涉及项目基准的变更，项目经理根据职责可能有权力接收并批准或否决，但是在批准或否决之前必须进行确认信息准确性和分析变更影响等工作。请求的变更如果涉及项目基准的变更，项目经理必须进行确认信息准确性和分析变更影响等工作。编辑版pppt42批准的变更请求批准的变更请求
23、是经过整体变更控制过程审查并批准的变更请求。批准的变更请求包括：批准的纠正措施、批准的预防措施、批准的缺陷补救、批准的更新。变更被批准后，项目经理(或项目管理团队)应通知相关干系人并正式书面记录(列入项目管理计划)。否决的变更请求否决的变更请求是经过整体变更控制过程审查并否决的变更请求。否决的变更请求，项目经理(或项目管理团队)应通知相关干系人，继续监控或提出新的变更方案。编辑版pppt43确认的变更请求确认的变更请求是指对批准的变更请求的实施结果进行检查，做出接受或拒绝的决定，并把决定通知相关人员。被拒绝的结果可能需要返工。确认的变更是实施质量控制的输出，通过质量控制过程来确认。编辑版ppp
24、t44 批准的变更请求是由哪一个整合管理过程实施的？A.指导与管理项目执行 B.监控项目工作 C.制定项目章程 D.实施整体变更控制答案答案 D D 以下所有都是项目管理团队通常要开展的活动，除了（）。A.明确项目的产品范围和工作范围 B.监控项目进展，采取必要的纠正措施 C.运用灵活的、非结构化的方法来编制项目计划 D.为完成项目而开展各种类型的活动答案答案 C C编辑版pppt45案例：案例：识别项目组成部分的某一缺陷之后所形成的文件，用于就如何修补该缺陷或彻底替换该部分提出建议属于？A.纠正措施 B.预防措施 C.缺陷补救 D.绩效报告案例：案例：指导与管理项目执行过程不需做下列哪一项？
25、A.实施由管理层提出的变更请求 B.按项目计划的规定，实施各种项目活动 C.随项目实施收集工作绩效信息 D.管理各种技术、人际和组织接口答案答案 A A答案答案 C C编辑版pppt46四、监控项目工作四、监控项目工作p监控项目工作：是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。p监控项目工作的内容把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；评估绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险、报告风险状态，并执行适当的风险应对计划；为状态报告、进展测量和预测提供信息。在整个项目期间，维护一个准确并及时更新的信息
26、库，来反映项目产品及相关文件的情况；做出预测，来更新当前的成本与进度信息；在已批准的变更实际发生时，监督其实施情况编辑版pppt47案例案例：监控项目工作过程涉及到哪个活动？A.收集与发布项目绩效信息 B.执行风险应对计划C.做出预测，更新项目信息库 D.实施已批准的变更答案答案 C C编辑版pppt481、项目管理计划2、进度预测3、成本预测4、确认的变更5、工作绩效信息6、事业环境因素7、组织过程资产输入输入1、专家判断 2、分析技术3、项目管理信息系统4、会议工具与技术工具与技术编辑版pppt49编辑版pppt50输输 入入p项目管理计划p工作绩效信息p进度预测p成本预测p确认的变更p事
27、业环境因素公司工作审批体制干系人风险容忍PMISp组织过程资产组织沟通要求财务控制程序问题及缺陷管理程序风险控制程序过程测量数据库编辑版pppt51工具与技术工具与技术专家判断分析技术会议项目信息管理系统回归分析分组方法因果分析挣值管理差异分析等编辑版pppt52p工作绩效报告p变更请求通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。变更请求可能导致需要收集和记录新的需求。变更可能会影响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。p项目管理计划更新管理计划-进度、成本、质量基准-进度、成本、质量p项目文件更新预测
28、、问题日志输出输出编辑版pppt53五、实施整体变更控制五、实施整体变更控制实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。项目的任何干系人都可以提出变更请求。主要作用是，从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。评审所有的变更请求、审批可交付成果的变更，管理可交付成果的变更及项目文件和项目管理计划的变更应该通过否决或批准变更，来确保只有经批准的变更才能纳入修改后的基准保持基准的完整性及时评审和决策实为关键口头变更请求需记录，录入变更管理系统。
29、编辑版pppt54案例案例：对于一个一年期项目，进行一个月之后因资金不足及过多的变更订单而落后进度计划。面对这些变更订单，作为项目经理的你该怎么做？A.根据变更控制程序，对变更进行重新确定 B.向客户提出变更的条件 C.向公司申请更多的资金资源支持变更的订单 D.以进度落后、资金不足为由，拒绝客户变更的订单答案答案 A A案例：项目进度基准的变更需要哪一个整合管理过程的批准？A.指导与管理项目执行 B.监控项目工作 C.制定项目管理计划 D.实施整体变更控制答案答案 D D编辑版pppt55思考题：如果书面变更不方便，口头变更是否可以作为一种官方承诺？1、项目管理计划2、工作绩效报告3、变更请
30、求4、事业环境因素5、组织过程资产输入输入1、专家判断 2、会议3、变更控制工具工具与技术工具与技术编辑版pppt56编辑版pppt57输入输入p项目管理计划p绩效报告包括：资源可用情况、进度和成本数据、挣值管理（EVM）报告、燃尽图。p变更请求p事业环境因素p组织过程资产变更控制程序批准与签发变更的程序过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据。编辑版pppt58n挣值管理报告项目挣值曲线示意图成本 实际成本曲线 挣值曲线日历工期预算（基准）实际工期PV2 年4年EV AC编辑版pppt59n燃尽图(burn down chart)是在项目完成之前，对需要完成的工作的一种可视化表示。
31、理想情况下，该图表是一个向下的曲线，随着剩余工作的完成，“烧尽”至零。燃尽图向项目组成员和企业主提供工作进展的一个公共视图。编辑版pppt60工具与技术工具与技术p专家判断可邀请专家加入变更控制委员会PMOp变更控制会议CCB变更控制委员会（ChangeControlBoard）正式组成的干系人小组，负责对项目基准变更进行审批评审变更请求，或批准或驳回某项变更请求尚属可能，但超出项目范围，则批准该请求便意味着基准变更CCB的角色和职责在配置控制和变更控制程序中明确定义下列，并经项目干系人通过项目经理可以是CCB的成员p变更工具-为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手工或自动化的工具。工具的
32、选择应基于项目干系人的需要，并考虑组织和环境情况和或制约因素。编辑版pppt61输出输出p变更请求更新项目经理、CCB或指定的团队成员应该根据变更控制系统处理变更请求。批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。全部变更请求的处理结果，无论批准与否，都要在变更日志中更新，这有助于保护基准和历史绩效数据的严肃性。p变更日志p项目管理计划更新基准变更基准变更只能显示从现在开始的变更 情形，之前的绩效可能不做调整。p项目文件更新编辑版pppt62课堂练习题课堂练习题1.关于实施整体变更控制，以下哪个说法是正确的？（）A.整体变更控制只针对较大的变更，而不必针对较小的变更 B.整体变更控制要针
33、对所有变更，无论大小 C.整体变更控制通常由变更控制委员会进行 D.整体变更控制只针对关于项目计划的变更请求，而不针对各种纠正措施建议2.下列哪项不是整体变更控制的内容？（）。A.对可能引起变更的因素施加影响 B.在整个项目期间和整个项目范围内协调各种类型的变更 C.确保项目的绩效测量基准不发生变化 D.当变更实际发生时对变更进行管理3.以下关于变更请求的说法都是正确的，除了（）。A.变更请求包括对所有项目文件或计划的更新 B.变更请求包括为使未来项目绩效与项目计划一致而采取的纠正措施 C.变更请求包括为降低消极风险发生的概率而采取的预防措施 D.变更请求包括针对质量缺陷的补救建议答案答案 B
34、 B答案答案 C C答案答案 A A编辑版pppt63六、项目收尾或阶段收尾六、项目收尾或阶段收尾结束项目或阶段：结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。本过程的主要作用是，总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。p收尾项目管理过程中所有的活动，以正式完成项目或阶段性工作p在项目终止时，此 过程设立调查原因及采取措施缘由的程序p项目经理评审所有已得信息，确保项目工作完成，且目标已实现p管理收尾项目或阶段编辑版pppt64项目经理需要做的工作：需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现；需要审查项目范围文
35、件，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束。案例案例：作为项目经理的你，在项目开发阶段即将结束的时候，接到上级管理者的通知，要求把一个核心的设计人员调离项目组，这时你该怎么做？A.立即通知该设计人员调离B.与该人沟通，记录此项目的主要信息，之后将其调离C.立即完成其绩效考核 D.通过沟通确保其愿意调离答案答案 B B编辑版pppt65 思考题：1、项目管理计划2、验收的可交付成果3、组织过程资产输入输入1、专家判断 2、分析技术3、会议工具与技术工具与技术编辑版pppt66编辑版pppt67输入输入p项目管理计划项目管理计划相当于项目经理和项目发起人之间的协议，其中规定了项目完工的标准。p验收
36、的可交付成果验收的可交付成果可能包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。p组织过程资产收尾指南或要求项目审计、项目评估及度量标准历史信息及经验教训知识库编辑版pppt68工具与技术工具与技术p专家判断在执行管理收尾活动时，专家确保项目或阶段收尾符合适用标准。p分析技术可用于项目收尾的分析技术有：回归分析、趋势分析p会议会议的类型包括（但不限于）经验教训总结会、收尾会、用户小组会和用户审查会。案例：案例：在项目整合管理中要使用哪个工具与技术来实施各过程？A.项目管理方法论 B.专家判断 C.挣值技术 D.项目管理信息系统答案答案 B B
37、编辑版pppt69输出输出p最终产品、服务或成果的移交p组织过程资产更新项目档案（在项目活动中产生的各种文件）项目或阶段收尾文件（如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，来把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。）历史信息编辑版pppt70案例：案例：作为项目经理的你，在结束项目过程中，发现轮班制度的实行有利于加快项目的进度和节省成本，面对这种情况，你该怎么做？A.纳入个人经验库，在下次从事相似工作时，向上级反映。B.将这个信息认真调查核实后，记入公司的经验教训库，并提交给上级主管部门，以供组织未来使用。C.告知客户，提醒客户以后为此节省资金
38、。D.告知项目小组成员，征求大家的意见答案答案 B B编辑版pppt71合同收尾和行政收尾合同收尾和行政收尾都需要进行产品核实，都需要总结经验教训，对资料进行归档和整理，更新组织过程资产。行政收尾针对整个项目和各项目阶段，每个阶段结束都需要行政收尾，而合同收尾针对合同，每个合同需要且只需要一次合同收尾。行政收尾需要由项目发起人或高层管理者给项目经理签发书面确认，而合同收尾则要由买方采购管理员向卖方签发合同结束的书面确认。合同收尾发生在行政收尾之前。如果以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先要进行采购审计和合同收尾，然后再做行政收尾。编辑版pppt72课堂练习题课堂练习题1.以下哪个是结束项目或阶
39、段过程的输入？（）A.完成的可交付成果 B.验收的可交付成果 C.确认的可交付成果 D.最终的可交付成果2.为了使项目收尾，除了下述哪项外，其余各项都需要具备？（）A.与团队成员交流项目情况 B.获得客户对项目成果的接受 C.审核项目文档的完整性 D.更新项目计划3.下列关于行政收尾和合同收尾的说法，正确的是（）。A.项目或阶段结束时都要进行行政收尾和合同收尾 B.行政收尾和合同收尾都需要进行产品核实，都需要总结经验教训，对相关资料进行整理和归档，更新组织过程资产 C.合同收尾通常在行政收尾之后进行 D.整个项目通常只需要做一次合同收尾和一次行政收尾答案答案 B B答案答案 D D答案答案 B
40、 B编辑版pppt73一个变更失控的项目案例一个变更失控的项目案例王先生刚出任项目经理，承接了一个中型软件项目。上任时王先生刚出任项目经理，承接了一个中型软件项目。上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。项目公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。项目开始比较顺利，后来，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。开始比较顺利，后来，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。但需求变更却越来越多。为了节省时间，客户的业务人员不但需求变更却越来越多。为了节省时间，客户的
41、业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。程序员疲于应付，再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何纪录，很多相关文档也忘记修改。很往往直接改程序而不做任何纪录，很多相关文档也忘记修改。很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统能说清楚现在系统“到底改成什么样了到底改成什么样了”。版本管理也出现了混。版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下，他也只能佯
42、装不知此事。但因频繁出现序。但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示的问题，客户已经明确表示“失去了失去了耐心耐心”。这只是噩梦的开始，一个程序员未经许可擅自修改了核这只是噩梦的开始，一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然最终花费了整整最终花费了整整3天解决了这个问题，但客户却投诉了，表示天解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平无法容忍这种低下的项目管理水平”。编辑版pppt74更糟糕
43、的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并发生了激烈争执。王先生人对界面风格的看法不一致，并发生了激烈争执。王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。最终客户决定调整所有界面，王先生只好立刻动员大家抓最终客户决定调整所有界面，王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面而造成了项目
44、延迟紧时间修改。可后来当听说因修改界面而造成了项目延迟一周交工后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，一周交工后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。自己到底错在哪里了。从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，王先生主要犯了几个错误：的后果，王先生主要犯了几个错误：编辑版pppt751.没有明确的授权没有明确的授权
45、事先应明确客户方有权提出变更申请的人员和实事先应明确客户方有权提出变更申请的人员和实施方有权受理变更的人员，并控制双方人数。决不能施方有权受理变更的人员，并控制双方人数。决不能进行进行“私下交易私下交易”，而没有人能完整地知道到底改了，而没有人能完整地知道到底改了些什么。另外，授权双方接口人的好处是可以屏蔽客些什么。另外，授权双方接口人的好处是可以屏蔽客户内部的矛盾。从实际经验看，授权可以显著减少变户内部的矛盾。从实际经验看，授权可以显著减少变更，特别是那些因内部看法不同而导致的反复变更。更，特别是那些因内部看法不同而导致的反复变更。2.对变更没有进行必要的审核对变更没有进行必要的审核并不是所
46、有的变更都要修改，也不是都要立刻修并不是所有的变更都要修改，也不是都要立刻修改，审核的目的就是为了决定是否需要修改和什么时改，审核的目的就是为了决定是否需要修改和什么时候修改。另外，对于核心模块的修改要严格审核把关，候修改。另外，对于核心模块的修改要严格审核把关，否则会引起全局问题。否则会引起全局问题。编辑版pppt763.对变更的影响没有评估对变更的影响没有评估变更是有代价的，应该评估一下变更的代价和对变更是有代价的，应该评估一下变更的代价和对项目的影响，要让客户了解变更的后果，并与客户项目的影响，要让客户了解变更的后果，并与客户一起作判断。案例中客户刚开始对王先生加班处理一起作判断。案例中
47、客户刚开始对王先生加班处理变更相当满意，只是对工作态度满意，后期当变更变更相当满意，只是对工作态度满意，后期当变更引发一系列问题时客户并没有感谢他的苦劳。引发一系列问题时客户并没有感谢他的苦劳。4.应该让客户确认是否接受变更的代价应该让客户确认是否接受变更的代价在评估代价和与客户讨论的过程中，应请客户一在评估代价和与客户讨论的过程中，应请客户一起做判断：起做判断：“我可以修改，但您能接受后果吗？我可以修改，但您能接受后果吗？”编辑版pppt771 1、概述、概述 项目整合计划是指以项目的各种单项计划的结果为基础，从战项目整合计划是指以项目的各种单项计划的结果为基础，从战略和全局的目标出发，运用
48、集成和综合平衡的方法所制定出来略和全局的目标出发，运用集成和综合平衡的方法所制定出来的，用于指导项目实施和管理的综合计划文件。的，用于指导项目实施和管理的综合计划文件。一般情况下，项目的单项计划包括范围计划、进度计划、成本一般情况下，项目的单项计划包括范围计划、进度计划、成本计划、人力资源计划、沟通计划、采购计划和风险管理计划等。计划、人力资源计划、沟通计划、采购计划和风险管理计划等。由于由于各计划之间存在相互关联、相互影响和相互制约的关系各计划之间存在相互关联、相互影响和相互制约的关系，为了协调各项工作的开展，保证项目在计划的范围内顺利实施，为了协调各项工作的开展，保证项目在计划的范围内顺利
49、实施，必须要对项目的各单项计划进行整体管理，制定出一个必须要对项目的各单项计划进行整体管理，制定出一个指导各指导各项工作顺利进行的整体性的综合计划项工作顺利进行的整体性的综合计划。补充：制定项目整合计划补充：制定项目整合计划编辑版pppt782 2、项目整合计划的作用、项目整合计划的作用 1)1)指导项目的实施指导项目的实施 项目综合计划是项目组织为了达到项目的各种目项目综合计划是项目组织为了达到项目的各种目标，建立和健全项目的有效管理与控制系统，完善标，建立和健全项目的有效管理与控制系统，完善和提高项目组织的管理功能，有效地实施项目的方和提高项目组织的管理功能，有效地实施项目的方案，及时地发
50、现项目工作中的偏差，积极采取各种案，及时地发现项目工作中的偏差，积极采取各种纠正偏差的措施，从而保证项目有效实施的依据。纠正偏差的措施，从而保证项目有效实施的依据。2)2)度量项目绩效和控制项目的基础度量项目绩效和控制项目的基础 项目整合计划中最重要的内容是项目整合计划中最重要的内容是项目的各种目标项目的各种目标和计划要求和计划要求，这些计划指标和要求是人们制定绩效，这些计划指标和要求是人们制定绩效考核和管理控制的出发点和基准。通常，项目控制考核和管理控制的出发点和基准。通常，项目控制工作都需要根据项目整合计划去建立各种控制和考工作都需要根据项目整合计划去建立各种控制和考核的标准。核的标准。编
