1、管理学原理组织职能管理学原理组织职能11/6/20222第五章第五章 组织职能组织职能为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。的。哈罗德哈罗德孔茨孔茨若拿走我的财产若拿走我的财产但留给我这个组织，五年之内，但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。我就能卷土重来。11/6/20223第五章第五章 组织职能组织职能 第一节第一节 组织的基本概念组织的基本概念 第二节第二节 组织设计的任务组织设计的任务 第三节第三节 组织结构的类型组织结构的类型 第四节第四
2、节 组织设计的传统原则组织设计的传统原则 第五节第五节 组织设计的动态原则组织设计的动态原则 第六节第六节 组织设计的权变理论组织设计的权变理论 第七节第七节 团队组织与合作团队组织与合作 第八节第八节 组织变革组织变革11/6/20224第五章第五章 组织职能组织职能学习目的学习目的11/6/202255.1 5.1 组织的基本概念组织的基本概念组织的定义组织的定义 组织是为了达到某些组织是为了达到某些特定目标特定目标经由经由分工与合作分工与合作及及不同层次不同层次的权力和责任制度的权力和责任制度，而构成的人的集合。，而构成的人的集合。组织必须具有目标。正式组织如此，非正式组织也如此，回答“
3、为什么存在”没有分工合作，也不能称作组织。分工合作受目标的限制。组织要有不同层次的权力与责任、制度，不同部门、不同的人有不同的责任和权力。权力和责任是达成组织目标的必要保证。这是古典管理学派的定义（这是古典管理学派的定义（“结构论结构论”），适用于描述），适用于描述初创期的组织。初创期的组织。11/6/20226“行为论行为论”的含义的含义是社会系统学派的巴纳德巴纳德提出的：“组织是两人或两人以上有意识有意识加以协调的活动或效力系统。”“行为论”适用于组织的运行分析组织的运行分析。“系统论系统论”的含义的含义组织是开放开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必
4、然影响其他子系统和整个系统的工作。“系统论”更是用于组织变革组织变革使用。5.1 5.1 组织的基本概念组织的基本概念组织的定义组织的定义11/6/20227 定义：定义：是一切是一切不属于不属于某组织而又某组织而又影响影响该组织运行的客观现实该组织运行的客观现实（包括社会现实和自然现实）所构成的整体。（包括社会现实和自然现实）所构成的整体。组织环境对组织具有组织环境对组织具有两个方面两个方面的影响：一是提供资源的影响：一是提供资源和机会，二是给予限制。不适应环境变化是组织失败和机会，二是给予限制。不适应环境变化是组织失败的主要原因之一。的主要原因之一。5.1 5.1 组织的基本概念组织的基本
5、概念组织环境组织环境 要素：要素：最主要的是人力、物质、资金、气候、市场、文最主要的是人力、物质、资金、气候、市场、文化、政府化、政府 和法律。人力是组织最基本的资源和和法律。人力是组织最基本的资源和环境条件。人力资源是组织最主要的资源。环境条件。人力资源是组织最主要的资源。11/6/20228 组织设计的任务组织设计的任务1 12 23 3为什么要进行组织设计？为什么要进行组织设计？组织设计的目的是什么？组织设计的目的是什么？如何进行组织设计？如何进行组织设计？11/6/20229 矛盾：矛盾：管理对象的复杂性与个人能力的有限性管理对象的复杂性与个人能力的有限性 一个人难以管理一个组织：外部
6、环境复杂多变内部事物决策纷杂需要一群人来管理，明确分工、责任、权力、协作等关系 组织设计的基本任务组织设计的基本任务：就是如何发挥管理者群体作用，有就是如何发挥管理者群体作用，有效地管理复杂多变的对象。效地管理复杂多变的对象。组织设计的任务组织设计的任务组织设计所面对的基本矛盾组织设计所面对的基本矛盾11/6/202210组织设计的目的组织设计的目的 发挥发挥整体大于部分之和整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。佳的综合效果。组织设计与排兵布阵组织设计与排兵布阵 组织设计：组织设计：“理事安人理事安人”的学问的学问 组织设计的任务组织设计的任
7、务11/6/202211组织设计的步骤组织设计的步骤工作划分：落实组织目标规定的任务工作划分：落实组织目标规定的任务建立部门（部门化）建立部门（部门化）把做相近（性质或内容）工作的人放在一起，安排一个“经理”（manager）部门化的方式：职能、产品、地区、顾客等决定管理跨度决定管理跨度 管理跨度管理跨度（span of control）：领导者直接指挥下级的数目 跨度影响因素：管理能力、员工素质、任务类型等 组织设计的任务组织设计的任务11/6/202212确定职权关系确定职权关系授予各级管理者完成任务所需的职务、权力和责任 名不正，则言不顺；言不顺，则事难成 上下级间的职权关系：纵向职权关
8、系（授权程度）直线部门和参谋部门之间的职权关系：横向职权关系通过组织的运行不断修改和完善组织结构通过组织的运行不断修改和完善组织结构磨合组织设计的步骤组织设计的步骤 组织设计的任务组织设计的任务11/6/202213 组织结构的类型组织结构的类型组织结构组织结构11/6/202214厂长厂长车间主任车间主任班长班长工人工人工人工人班长班长工人工人工人工人车间主任车间主任班长班长工人工人工人工人班长班长工人工人工人工人车间主任车间主任班长班长工人工人工人工人班长班长工人工人工人工人直线式结构直线式结构 组织结构的类型组织结构的类型11/6/202215 结构特征结构特征：组织从决策到执行构成一个
9、单元系统，组织的最高领导 人是组织的决策者，最低一级的是执行者，从上到下执 行者单一的命令。优势优势：-管理人员少 -职权明确 -上下关系清楚 缺点缺点：-缺乏弹性 -职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通 -主管人员大权独揽，任务繁重，缺少监督 适用范围适用范围：组织初创期、企业规模不大 直线式结构直线式结构 组织结构的类型组织结构的类型11/6/202216直线职能结构直线职能结构 组织结构的类型组织结构的类型是在直线型组织结构的基础上发展起来的。是在直线型组织结构的基础上发展起来的。11/6/202217 学校的组织机构图学校的组织机构图直线职能结构直线职能结构 组织结构的类型
10、组织结构的类型11/6/202218 结构特征结构特征在直线式组织结构的每一领导层中设置必要的在直线式组织结构的每一领导层中设置必要的职能管职能管理部门理部门，以协调该层次主管人员管理工作。，以协调该层次主管人员管理工作。直线职权直线职权：管理者指导下属工作的职权（直线指挥人员）参谋职权参谋职权：为直线管理者提供支持、建议和服务，并受到一定限制的职权（职能人员）。参谋职权对直线职权是指导关系指导关系，而不是领导关系 直线职能结构是单纯直线型和职能型结构的综合直线职能结构是单纯直线型和职能型结构的综合直线型：统一的指挥链职能型：工作专门化直线职能结构直线职能结构 组织结构的类型组织结构的类型11
11、/6/202219 优点优点可以减少主管人员的决策失误明确，界限清楚，效率较高 缺点缺点各部门缺乏全局观点职能人员与直线人员目标不易统一不适应较大的环境变化 使用范围使用范围 组织规模较小，产出比较单一，集中在一个地区的组织直线职能结构直线职能结构 组织结构的类型组织结构的类型11/6/202220总经理总经理财务财务人事人事计划计划研究研究电池电池事业部事业部录音机录音机事业部事业部电视机电视机事业部事业部收音机收音机事业部事业部职能职能部门部门职能职能部门部门车间车间车间车间车间车间事业部结构事业部结构 组织结构的类型组织结构的类型11/6/202221事业部结构事业部结构 组织结构的类型
12、组织结构的类型总公司首席总公司首席执行官执行官彩电部总监彩电部总监冰箱部总监冰箱部总监空调部总监空调部总监洗衣机部洗衣机部总监总监销售部经理销售部经理财务部经理财务部经理人事部经理人事部经理市场部经理市场部经理生产部经理生产部经理11/6/202222 1924 1924 年由年由 通用汽车公司总裁斯隆提出的。现已成为特通用汽车公司总裁斯隆提出的。现已成为特大型企业、跨过企业普遍采用的组织结构。大型企业、跨过企业普遍采用的组织结构。结构特征：结构特征：按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的
13、领导下这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导下实行独立的经济核算，自负盈亏。实行独立的经济核算，自负盈亏。事业部的三个要素：独立的产品和市场、实行独立核算、事业部的三个要素：独立的产品和市场、实行独立核算、自主经营。自主经营。事业部结构事业部结构 组织结构的类型组织结构的类型11/6/202223 优点优点：企业最高管理层可摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策有利于培养经营管理人才（事业部经理）。改善了组织的决策决策，划小了核算单位，有利于大企 业进行目标分解和决策管理；各事业部经济责任明确，有利于调动各事业部的积极性；缺点缺点：如果控制不利，事业部的利益可以“高过”企业整体利益机构重
14、叠使管理活动重复、增加管理成本 适应范围适应范围：大型的多角化、跨地区经营的企业。事业部结构事业部结构 组织结构的类型组织结构的类型11/6/202224模拟分权结构模拟分权结构 组织结构的类型组织结构的类型11/6/202225 介于直线职能结构和事业部结构之间的一种组织结构形式介于直线职能结构和事业部结构之间的一种组织结构形式。适用于企业规模大、产品品种或生产过程无法分解成独立事业部的企业组织（钢铁、化工、玻璃、造纸）（钢铁、化工、玻璃、造纸）与事业部的不同之处：与事业部的不同之处：组成单元是生产阶段而非事业部生产阶段依赖性强按企业内部价格核算企业内部价格核算 优点：优点：-从一定程度上把
15、高管从日常事务中“解放”出来 -调动生产单位的积极性 缺点：缺点：任务不明确，考核困难模拟分权结构模拟分权结构 组织结构的类型组织结构的类型11/6/202226结构特征结构特征：根据任务的需要把各种人才集合起来，任务完成后就解散，适用于重大项目开发。（研发组织、建筑公司、（研发组织、建筑公司、装修公司、咨询公司）装修公司、咨询公司）矩阵结构矩阵结构 组织结构的类型组织结构的类型二维矩阵结构二维矩阵结构：职能部门*项目组三维矩阵结构三维矩阵结构：职能部门*产品事业部*区域11/6/202227 优点优点：机构设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性克服了部门之间相互脱节的现象，协调条块关系容易协
16、调，发挥职能专家的优势 缺点缺点：发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境；稳定性较差，容易使成员产生临时观念；决策效率较低。矩阵结构矩阵结构 组织结构的类型组织结构的类型11/6/202228 执行某方面管理职能并实施集体行动的一组人，适合处理裁判、司法、审批性问题以及部门间的争论（审判委员（审判委员会、仲裁委员会）会、仲裁委员会）按时间划分：按时间划分：临时委员会：为了某一特定目的而组成的委员会，完成特定的目后解散常设委员会：促进协调沟通与合作，行使制定和执行重大决策的职能 按职权划分：按职权划分：直线式：决策要求下级必须执行，如董事会。参谋式：为直线人员提供咨询建议和方案等，
17、如顾问委员会。委员会组织委员会组织 组织结构的类型组织结构的类型11/6/202229 优点：优点：集思广益集思广益：不是简单相加，而是一种重新创造、组合集体决策集体决策：包括行政人员和专家，委员平等，采用少数服从多数的原则便于协调便于协调：讨论的过程就是沟通、协调的过程，有助于相互了解、决策执行鼓励参与鼓励参与：使下级干部和职工有可能参与决策的制定 缺点：缺点：议而不决；委曲求全，折衷调和（“谈判”）责任不清，缺乏个人行动（个人决策、集体负责？个人决策、集体负责？）委员会组织委员会组织 组织结构的类型组织结构的类型11/6/202230使委员会发挥作用应注意：使委员会发挥作用应注意：必须明确
18、委员会的目的、任务和职责范围，不议小事，不应做由个人作决策的事；精心挑选委员会的组成人选（权威性、代表性权威性、代表性）；委员会的规模不宜过大，便于充分讨论问题，反映各方面意见便于做出正确的决策即可；讨论有关议题的情报应预先通知，做好调查研究和数据准备，不要“坐而论道”（要带着要带着“口口”、“眼眼”、“心心”、“脑脑”）委员会主席不应当在委员中占有支配地位委员会组织委员会组织 组织结构的类型组织结构的类型11/6/202231组织结构的新形式组织结构的新形式 团队型结构团队型结构 虚拟组织虚拟组织 学习型组织学习型组织 组织结构的类型组织结构的类型11/6/202232团队型结构团队型结构
19、由执行各项任务的小组或团队组成 需要跨职能工作的技巧 需要基于团队的薪酬方案 可能是基于顾客部门化组建的“专家会诊”组织结构的类型组织结构的类型11/6/202233 虚拟组织是一种无边界组织 完全突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法 网络技术为虚拟组织的发展提供了条件和平台 成员之间可能并不需要见面而共同完成工作 举例：网络游戏中组建的“战队”虚拟组织虚拟组织 组织结构的类型组织结构的类型11/6/202234 组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，使组织形成持续的适应和变革能力。自我超越（追求卓越）改善心智模式（思考和行为方式）建立共同愿景（个人愿景组织愿景）团队学习（个
20、人团队；创造团队学习的氛围）系统思考（治标治“本”）引自彼得圣吉：第五项修炼学习型组织学习型组织 组织结构的类型组织结构的类型缺乏学习能力，对个人是悲惨的，对组织是致命的。韦尔奇11/6/202235组织设计组织设计无边界无边界团队团队授权授权领导领导共同愿景共同愿景协作协作组织文化组织文化集体意识集体意识关心关心信赖信赖信息共享信息共享公开公开及时及时准确准确学习型组织学习型组织的特点的特点学习型组织学习型组织 组织结构的类型组织结构的类型11/6/202236小组作业小组作业 背景资料：西方大学如何起源？最初的大学组织呈现出什么特征？在现代高校中，教授拥有学术权力，而学校当局拥有行政权力。
21、针对高校过度行政化的问题，有人主张“教授治校”，你们怎么看？你们认为教授应该在高校中扮演什么样的角色、发挥什么作用？11/6/2022375.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则传统的组织设计原则主要适用于从事重传统的组织设计原则主要适用于从事重复的稳定的例行工作的组织。复的稳定的例行工作的组织。层级原则层级原则管理跨度原则管理跨度原则统一指挥原则统一指挥原则责权一致原则责权一致原则精简与效率原则精简与效率原则执行监督分离原则执行监督分离原则分工与协作原则分工与协作原则经济原则经济原则适当授权原则适当授权原则11/6/202238 组织中的每个人都必须明确组织中的每个人都必须明确岗
22、位、任务、职责、权限岗位、任务、职责、权限在组织中的位置（上下级关系）在组织中的位置（上下级关系）工作的程序和渠道（信息、指示、资源）工作的程序和渠道（信息、指示、资源）层级原则是组织能够运行的基础层级原则是组织能够运行的基础岗位说明书岗位说明书5.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则层级原则层级原则11/6/202239 内容内容 位置、岗位性质、职责要求、任职资格等 作用作用为选聘员工提供依据为员工培训提供基础为员工考核提供基准为制定薪酬提供根据5.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则层级原则层级原则v 岗位说明书岗位说明书11/6/202240总经理的困惑总经理的
23、困惑 某公司总经理自创业以来一直都亲自主管营销工作。某公司总经理自创业以来一直都亲自主管营销工作。随着公司规模的扩大，他所主管的营销队伍从随着公司规模的扩大，他所主管的营销队伍从5 5人增人增加到加到8080人。最近，总经理发现公司的营销人员有些散人。最近，总经理发现公司的营销人员有些散漫，对公司的一些做法有异议时也不像从前那样直接漫，对公司的一些做法有异议时也不像从前那样直接找总经理本人沟通，常常采取背后议论的方式。这种找总经理本人沟通，常常采取背后议论的方式。这种情况是以前所没有过的。对此，总经理感到比较困惑，情况是以前所没有过的。对此，总经理感到比较困惑，但又找不到确切的原因但又找不到确
24、切的原因 从管理角度来看，你认为出现这种状况的根本原因是从管理角度来看，你认为出现这种状况的根本原因是什么？什么？11/6/202241 管理跨度管理跨度是指一名管理者直接管理下级的人数。是指一名管理者直接管理下级的人数。管理层次管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。理组织的组织等级。组织规模一定，管理层次与管理跨度成反比。组织规模一定，管理层次与管理跨度成反比。5.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则管理跨度原则管理跨度原则并不是说管理跨度越大越好并不是说管理跨度越大越好原因原因：当直接指挥的下级数目成算术级
25、增长时，主管领：当直接指挥的下级数目成算术级增长时，主管领导人需要协调的关系成几何级数增长。导人需要协调的关系成几何级数增长。11/6/202242v 扁平型结构与高耸型结构扁平型结构与高耸型结构 扁平型结构：扁平型结构：管理幅度大，管理层次少的组织结构形态管理幅度大，管理层次少的组织结构形态 高耸型结构：高耸型结构：管理幅度小，管理层次多的组织结构形态管理幅度小，管理层次多的组织结构形态5.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则管理跨度原则管理跨度原则传统观点传统观点：主张窄小的管理跨度，以便对下属的紧密控制。：主张窄小的管理跨度，以便对下属的紧密控制。现代观点现代观点：根据环境的
26、不同，管理跨度发生变化。：根据环境的不同，管理跨度发生变化。11/6/202243v 管理跨度的选择管理跨度的选择5.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则管理跨度原则管理跨度原则 监督不严监督不严 下级等上级，浪费时间下级等上级，浪费时间 下级感到不被重视下级感到不被重视 上级劳累过度上级劳累过度管理跨度过宽管理跨度过宽 管理层次增加，费用增加管理层次增加，费用增加 信息流通慢，效率低信息流通慢，效率低 管理太严，下属不满管理太严，下属不满 可做的事太少，无聊可做的事太少，无聊管理跨度过窄管理跨度过窄11/6/202244 格拉丘纳斯的上下级关系理论格拉丘纳斯的上下级关系理论 变量
27、依据法变量依据法v 确定管理跨度的方法确定管理跨度的方法5.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则管理跨度原则管理跨度原则11/6/202245 法国管理顾问格拉丘纳斯（法国管理顾问格拉丘纳斯（V.A.GraicunasV.A.Graicunas）在）在19331933年年首次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，首次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关并提出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的数学模型。系数的数学模型。他把上下级关系分为三种类型他把上下级关系分为三种类型 直接单一关系直
28、接单一关系:指上级直接地、个别地与其直属下级发生联系。指上级直接地、个别地与其直属下级发生联系。直接群体关系直接群体关系:存在于上级与其下属人员的各种可能组合之间的存在于上级与其下属人员的各种可能组合之间的联系。联系。交叉关系交叉关系:即下属彼此打交道的联系。即下属彼此打交道的联系。5.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则v 格拉丘纳斯的上下级关系理论格拉丘纳斯的上下级关系理论11/6/2022465.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则v 格拉丘纳斯的上下级关系理论格拉丘纳斯的上下级关系理论ABM11/6/202247 通过这三种上下级关系的分析，格拉丘纳斯认为，在管
29、理通过这三种上下级关系的分析，格拉丘纳斯认为，在管理跨度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的互跨度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的互相交往的人际关系数几乎将以相交往的人际关系数几乎将以几何级数几何级数增加。增加。5.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则v 格拉丘纳斯的上下级关系理论格拉丘纳斯的上下级关系理论 121nnn 公式中：公式中：需要协调的关系数，包括需要协调的关系数，包括三种上下级关系三种上下级关系 n n管理跨度（下属人数）管理跨度（下属人数）n12345678910111316184410022249010802376521011374235960
30、211/6/2022485.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则v 变量依据法（洛克希德公司）变量依据法（洛克希德公司）影响管理影响管理跨度因素跨度因素职能相似性职能相似性指导和控制工作量指导和控制工作量职能复杂性职能复杂性协调工作量协调工作量地区相似性地区相似性计划工作量计划工作量11/6/202249 影响管理跨度的因素：影响管理跨度的因素：管理者的能力管理者的能力员工的能力员工的能力沟通（信息传达）容易程度沟通（信息传达）容易程度管理层次高低（复杂性、不确定性、例外）管理层次高低（复杂性、不确定性、例外）管理跨度不是越大越好，也不是越小越好管理跨度不是越大越好，也不是越小越好
31、一般来讲，上层管理跨度一般来讲，上层管理跨度4-84-8人为宜；人为宜；下层管理跨度下层管理跨度8-158-15人为宜人为宜v 确定管理跨度的方法确定管理跨度的方法5.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则11/6/202250法约尔：一个下级只能接受一个上级指挥法约尔：一个下级只能接受一个上级指挥 一个下级只能接受一个下级只能接受同一同一命令（领导沟通）命令（领导沟通）事前来不及沟通，事后必须通报、形成统一意见事前来不及沟通，事后必须通报、形成统一意见5.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则统一指挥原则统一指挥原则责权一致原则责权一致原则权力是完成工作任务的保障权力是完
32、成工作任务的保障权力必须与责任相适应权力必须与责任相适应 有责无权：责任形同虚设，束缚管理人员的积极性有责无权：责任形同虚设，束缚管理人员的积极性 有权无责：滥用权力有权无责：滥用权力11/6/202251教授不耐烦了教授不耐烦了 刘教授应邀到一个国有大型企业去咨询，该刘教授应邀到一个国有大型企业去咨询，该企业的张总在办公室热情接待了教授，并向刘教企业的张总在办公室热情接待了教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到授介绍企业的总体情况。张总讲了不到1515分钟，分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出来一下，于是张总就说：来一下，于是张
33、总就说：“对不起，我先出去一对不起，我先出去一下下”。1010分钟后张总回来继续介绍情况；不到分钟后张总回来继续介绍情况；不到1515分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出来一分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出来一下，这回张总又出去下，这回张总又出去1010分钟。整个下午分钟。整个下午3 3小时张小时张总共出去了总共出去了1010多次，企业情况介绍时断时续，刘多次，企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。教授显得很不耐烦。11/6/2022526 组织设计的权变理论D、事业部制调整为矩阵制位置、岗位性质、职责要求、任职资格等第一，实达组织变革没有充分考虑企业文化的作用。通过组织的运行不断
34、修改和完善组织结构“在棒球中，每个人都是孤立的”，底特津传统的汽车设计队伍推行组织变革的策略属于哪几种方式？多品种小批量介于二者之间：需要权衡风暴期：冲突发生及对团队任务与结构的抗拒分工的目的是提高专业化程度和工作效率在组织中的位置（上下级关系）在康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中，旭日升创造出来的概念日渐释稀、弱化。组织设计：“理事安人”的学问下级的参与深度（命令、参与、分权）美式足球队，交响乐团非常正式化和集权化遵循传统原则的机械性系统法国管理顾问格拉丘纳斯（V.授权：领导将部分事情的决定权由高层转移到较授权：领导将部分事情的决定权由高层转移到较低的层级低的
35、层级 组织层面授权的表现：集权组织层面授权的表现：集权分权分权 授权授权?授授“责责”授权可以提高员工的自主性、积极性和能动性授权可以提高员工的自主性、积极性和能动性 领导决策授权。领导要善于决策，善于授权。领导决策授权。领导要善于决策，善于授权。如何选好授权者？如何选好授权者？5.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则适当授权原则适当授权原则11/6/202253以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到管以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到管理的效果。理的效果。5.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则经济原则经济原则分工与协作原则分工与协作原则分工的目的是提高专业化
36、程度和工作效率分工的目的是提高专业化程度和工作效率协作的目的是解决冲突、实现组织目标协作的目的是解决冲突、实现组织目标常见的分工方法：操作专业化、过程专业化、职常见的分工方法：操作专业化、过程专业化、职能专业化、产品专业化、地区专业化、顾客专业能专业化、产品专业化、地区专业化、顾客专业化化11/6/202254对于重复、简单、呆板的工作，其工作程序和效果都是可以预测的，故宜采用集权式的组织结构；一夜之间独占了中国茶饮料市场鳌头。委曲求全，折衷调和（“谈判”）改变随着奶酪的变化而变化是在直线型组织结构的基础上发展起来的。组成单元是生产阶段而非事业部建立共同愿景（个人愿景组织愿景）-顾客需求稳定6
37、 组织设计的权变理论集权与分权相平衡的原则推行组织变革的策略属于哪几种方式？享受变化尝试冒险，去享受新奶酪的美味。这个“洋处方”与实达的本土文化相遇之后并没有出现奇迹。管理者的数量（多，分权；-职权明确 执行必须与监督分开，否则二者的利益一体化，执行必须与监督分开，否则二者的利益一体化，使监督名存实亡使监督名存实亡 （“监守自盗监守自盗”）会计与出纳会计与出纳5.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则执行与监督分离原则执行与监督分离原则精简与效率原则精简与效率原则精简、统一、效率是组织设计的最重要原则。机构精简、精简、统一、效率是组织设计的最重要原则。机构精简、人员精干，才能实现高效
38、率。同时实现管理成本的下降。人员精干，才能实现高效率。同时实现管理成本的下降。人员精简（需要几个人员精简（需要几个“和尚和尚”？）？）层级、跨度适当：层级多，效率低层级、跨度适当：层级多，效率低 层级少，管理跨度大，管理效果受影响层级少，管理跨度大，管理效果受影响11/6/202255 动态原则是让组织结构具有弹性，能比较快的适动态原则是让组织结构具有弹性，能比较快的适应环境的变化，并迅速地作出决策。应环境的变化，并迅速地作出决策。动态原则：动态原则：职权与知识相结合的原则职权与知识相结合的原则集权与分权相平衡的原则集权与分权相平衡的原则弹性结构原则弹性结构原则5.5 5.5 组织设计的动态原
39、则组织设计的动态原则11/6/202256职权与知识相结合原则职权与知识相结合原则v职能人员和专家要拥有必要的职权职能人员和专家要拥有必要的职权v两类管理人员：两类管理人员：w 直线指挥直线指挥人员，决策、负责；人员，决策、负责；w 职能管理职能管理人员，参谋、建议、专家。人员，参谋、建议、专家。v职能人员拥有参谋职权（但无决策权、指挥权、命令权）职能人员拥有参谋职权（但无决策权、指挥权、命令权）w 好处：保证指挥命令一致好处：保证指挥命令一致w 缺点：有碍职能人员和专家专业技能的发挥缺点：有碍职能人员和专家专业技能的发挥5.5 5.5 组织设计的动态原则组织设计的动态原则11/6/20225
40、7v扩大职能部门功能的三种方式扩大职能部门功能的三种方式w 强制性措施：强制性措施：“必经之路必经之路”下级行动前需要与职能部门磋商，征求意见下级行动前需要与职能部门磋商，征求意见w 赞同性职权：赞同性职权：“生杀大权生杀大权”要征求职能部门的意见，并要获得职能部门的同意要征求职能部门的意见，并要获得职能部门的同意w 功能性职权：功能性职权：“尚方宝剑尚方宝剑”w 上级直接将某一方面权力授给职能部门，可行使直线上级直接将某一方面权力授给职能部门，可行使直线权力、下达命令，效力相同权力、下达命令，效力相同w 处理好直线指挥人员（权力）与职能人员（专业知识）处理好直线指挥人员（权力）与职能人员（专
41、业知识）的关系的关系职权与知识相结合原则职权与知识相结合原则5.5 5.5 组织设计的动态原则组织设计的动态原则11/6/202258v集权与分权是相对的，主要参考因素：集权与分权是相对的，主要参考因素：v工作重要性（重要，集权；反之，分权）工作重要性（重要，集权；反之，分权）v方针统一性（统一，集权；反之，分权）方针统一性（统一，集权；反之，分权）v组织规模（大，分权；反之，集权）组织规模（大，分权；反之，集权）v工作性质（变化大，分权；反之，集权）工作性质（变化大，分权；反之，集权）v组织组织 （分（分并，分权；逐渐成长并，分权；逐渐成长集权）集权）v管理者的数量（多，分权；反之，集权）管
42、理者的数量（多，分权；反之，集权）v管理者的控制力（强，集权；反之，分权）管理者的控制力（强，集权；反之，分权）v外部环境（变化大，分权；反之，集权）外部环境（变化大，分权；反之，集权）集权与分权相平衡原则集权与分权相平衡原则5.5 5.5 组织设计的动态原则组织设计的动态原则11/6/202259课堂小讨论课堂小讨论 集权好还是分权好？集权好还是分权好？衡量的标准是什么？衡量的标准是什么？危机管理中适合集权还是分权？危机管理中适合集权还是分权？决策的及时性、决策的及时性、正确性，以及对正确性，以及对决策执行的有利决策执行的有利程度程度11/6/202260v弹性弹性：一个组织的部门结构、人员
43、职责和职位都是可以变动的，以保证知识和职权相结合，保证集权和分权的均衡。v应注意两点：应注意两点：弹性结构原则弹性结构原则5.5 5.5 组织设计的动态原则组织设计的动态原则w 使部门结构具有弹性使部门结构具有弹性 -国务院组织机构的调整（工信部、人社部、环保部、住建部的合并、升格和重组；从组织结构变革看社 会变迁）-矩阵式组织的应用、团队组织的出现w 使职位具有弹性：使职位具有弹性：-因事设岗、定期轮换、一专多能 -多种用工制度（正式工、临时工/季节工、小时工）11/6/202261课堂练习课堂练习 希望是一家成立于1985年的计算机设备公司，由于其新颖的产品，富有想象力的销售方法和为公司客
44、户提供优质的服务，已经发展为国内该经营领域的前列企业。销售额逐年上升，利润率也比较高。1996年，该公司 上市。上市之后 价格就节节上升。由此该公司获得了许多 者的青睐。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司的需要。多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究开发。随着公司的发展，公司已将其产品系列扩大化，从商用计算机扩张到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。11/6/202262 随着时间的推移，人们注意到企业中存在以下不良情况：随着时间的推移，人们注意到企业中存在以下不良情况：该公司
45、的组织结构使总裁办公室以下的人员和结构无法对公司该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员和结构无法对公司的利润负责，无法适应目前在国外许多公司进行的广泛的业务，的利润负责，无法适应目前在国外许多公司进行的广泛的业务，而且还加重了销售、生产和工程各职能部门之间的壁垒，使它而且还加重了销售、生产和工程各职能部门之间的壁垒，使它们难以进行有效协调。此外，有许多决策似乎除了总裁办公室们难以进行有效协调。此外，有许多决策似乎除了总裁办公室外，其他任何低于这一级的都不能做出。外，其他任何低于这一级的都不能做出。因此，因此，19971997年，总裁将公司分为年，总裁将公司分为1515个在本国和海外的各自个在本
46、国和海外的各自独立经营的分公司，每个分公司对利润负有全部的责任。然而独立经营的分公司，每个分公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司在实行公司重组和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。课堂练习课堂练习11/6/202263在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职
47、权，并要求他们就下述于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述一些重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准。包括：一些重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准。包括：超过超过1010万元的资本支出；新产品的开发和推广；销售和价格万元的资本支出；新产品的开发和推广；销售和价格策略；人事策略；人事 的改变等。的改变等。当分公司的一般经理看到他们的这些自主权被收回时，当分公司的一般经理看到他们的这些自主权被收回时，他们非常生气，并且开始抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿他们非常生气，并且开始抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。分权，一会儿集权。总裁对于自己处于这种情况感到忧虑。总裁
48、对于自己处于这种情况感到忧虑。课堂练习课堂练习11/6/202264组织结构调整组织结构调整是从：是从：A A、直线制调整为事业部制、直线制调整为事业部制 B B、职能制调整为事业部制、职能制调整为事业部制 C C、职能制调整为矩阵制、职能制调整为矩阵制D D、事业部制调整为矩阵制、事业部制调整为矩阵制从分权到集权从分权到集权的做法，你认为如何评价最合理？的做法，你认为如何评价最合理？A A、他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控。、他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控。B B、他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要、他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通
49、常都会要求对于组织结构进行调整，否则就会阻碍发展。求对于组织结构进行调整，否则就会阻碍发展。C C、他的分权和改组的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁、他的分权和改组的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁 D D、他后来的再次控制是对的，在预计到要发生重大危机的前夕，、他后来的再次控制是对的，在预计到要发生重大危机的前夕，及时地制止了。及时地制止了。课堂练习课堂练习11/6/2022653.3.事业部制事业部制的特点为：的特点为：A A、统一决策、分散经营、统一决策、分散经营 B B、各事业部通常是独立核算的利润中心、各事业部通常是独立核算的利润中心 C C、事业部制适合于超大型企业、事
50、业部制适合于超大型企业 D D、以上三者都是、以上三者都是4.4.如果你是该公司总裁，在这种情况下你认为下列哪个做法更可取？如果你是该公司总裁，在这种情况下你认为下列哪个做法更可取？A A、由于引起了分公司经理的不满，看来重新控制公司的做法有失、由于引起了分公司经理的不满，看来重新控制公司的做法有失妥当，应该把收上来的权力放下去。妥当，应该把收上来的权力放下去。B B、不管怎样，为了维护作为总裁的威严，必须坚持已做出的决定，、不管怎样，为了维护作为总裁的威严，必须坚持已做出的决定，在这时千万不能向他们妥协。在这时千万不能向他们妥协。C C、决定已做出不应该马上更改，否则只会在公司内造成更大的混
