1、第二章 项目集成管理项目管理 融会贯通第中南大学商学院毕文杰 教授第二章 项目集成管理目 录项目管理概论01项目集成管理02项目范围管理03项目时间管理04项目成本管理05项目质量管理06项目人力资源管理07项目沟通管理08项目供应管理09项目风险管理10第二章 项目集成管理2第章项目集成管理第二章 项目集成管理项目管理的宏观视角01项目启动与决策立项02项目管理计划的衔接03目 录协调实施与互动控制04第二章 项目集成管理项目管理的宏观视角2.12.1.1 项目管理框架式横观纵览五个管理过程 项目启动阶段 主要任务是决策立项 涉及的领域首先是项目的范围，做什么的决策取决于对项目效 益的评估；
2、而不做什么的决策则取决于对项目风险的评估 项目计划阶段项目管理中最重要的环节 项目计划阶段最能体现集成管理的特点，评价项目成功的是一个 满意值，体现为一个综合性指标 项目实施阶段相对简单 涉及质量管理、人力资源管理、采购供应管理和信息沟通管理四 大领域。集成管理的作用是在实施过程中协调四者的关系。项目控制阶段集成管理在控制阶段发挥非常关键的作用 项目收尾阶段 涉及合同的收尾，文档整理并建立检索系统第二章 项目集成管理项目管理的宏观视角2.12.1.2 滚动式循序渐进图2-1 阶段性滚动完善集成管理的宏观视角，需要动态眼光。计划随不确定因素明朗而逐步清晰。项目计划由粗到细的滚动模式，经常用于范围
3、说明书、工作分解结构、活动定义、项目预算等的编制流程。第二章 项目集成管理项目管理的宏观视角2.12.1.3 领域间互动关系图2-2 约束条件相互影响工期工期成本成本质量质量三条约束边界的变动置换，可能是被动的，也可以是主动的；更重要的是不同要素的相互影响力之比在不同情况下是不同的，这一切构成了项目管理知识体系中最具挑战性的内容。第二章 项目集成管理项目管理的宏观视角2.12.1.4 角色定位与转换集成管理的宏观视角，还意味着项目经理角色的准确定位和灵活转换。两面派？执行者决策者供应商客户发包商投标者儿子父亲立场不同角色不同第二章 项目集成管理项目管理的宏观视角2.12.1.5 时空的二维优化
4、项目如棋局，一盘棋的输赢取决于双方在时空上的运筹优化水平。图2-3 时空坐标的二维优化系统工程：经济目标资源的空间优化优选法：效率目标资源的时间优化效益的最优化第二章 项目集成管理项目管理的宏观视角2.12.1.6 以运营模式为导向麦当劳麦当劳普通快餐店普通快餐店以运营为导向的项目独立项目 标准的加盟标准 统一的食品种类 标准的门面装修 半成品统一加工 统一配送 ERP联网系统 随机选择位置 灵活独立口味 合适的装修项目最终的结果就是为运营打造一个可以千百次重复的商务模式。通过打造模式的试点项目，在探索中不断屏蔽各种外部和内部的不确定性：在外部用一套规范的指标选择趋于理想化的环境，在内部形成一
5、个各个环节可控的流程，以便最大限度地降低将来进入运营后的风险。第二章 项目集成管理项目管理的宏观视角2.12.1.8 管理科学基本思路图2-4 科学管理的四大要素管理科学的基本思路：复杂的事情简单化 手段：分解 如人体研究大卸八块 简单的事情数量化 用数学语言建立统一标准 量化的事情专业化 以事物的共性进行专业化分工 专业的事情模块化 用集成模块的方法增强对付复 杂事情的能力 如药方第二章 项目集成管理项目管理的宏观视角2.12.1.9 定义事业环境因素事业环境因素（Enterprise Environmental Factors）指的是在项目计划编制之前就已经形成的背景因素，它们是客观存在的
6、，不以项目经理和项目团队的意志为转移。自然环境市场行情法规和标准社会文化背景基础设施条件技术发展程度现行管理体制外部信息资料刚性约束条件第二章 项目集成管理项目管理的宏观视角2.12.1.10 定义组织过程资产组织过程资产（Organizational Process Assets）指一个学习型组织在项目操作过程中所积累的无形资产。各种规章制度规范标准操作程序工具方法等。经验与教训包括文字档案、未成文的思想各种文档 包括知识资料库、各类文档模板历史信息包括外部组织信息和本组织信息组织过程资产的累积是组织过程资产的累积是一个循环往复的更新过程一个循环往复的更新过程第二章 项目集成管理项目启动和决
7、策立项2.22.2.1 决策立项的三件事 项目的立项决策最能体现集成管理的特点，它的过程表现为对其他各个领域专业信息的模糊处理及综合判断。图2-5 项目决策与计划第二章 项目集成管理项目启动和决策立项2.22.2.2 定义目标的必要性 任何一个项目的成功，都涉及两个必要的因素：一是目标，二是团队执行力。目标需要做到：量化可测途径可行利益相关图2-6 确定项目的目标项目失败项目失败项目失败项目成功第二章 项目集成管理项目启动和决策立项2.22.2.3 目标优化矩阵表 需求目标的优化(工作的先后、主次？)工具优化矩阵表。该表将人脑的模糊思维简化为10式逻辑思维。用于干系人需求调查时，还可以大规模取
8、样。图2-7 目标优化矩阵表例例：在一个项目管理的培训中，学员根据自身需求对培训效果提出了五项指标：信息量、实用性、条理性、感染力、通俗性。通过矩阵表比较，各项指标的优先排序结果就出来了：（1）实用性，（2）信息量，（3）感染力，（4）条理性，（5）通俗性。第二章 项目集成管理项目启动和决策立项2.22.2.4 协调干系人利益图2-8 正负力道分析图 项目干系人是指所有与项目有利害关系的人。直接关系人如项目发起人、投资人等；间接干系人如舆论批评者等。干系人的利益分析，应该在识别商机之后，确立目标之前，是项目启动阶段的必修课。项目干系人之间的力量对比事关项目成败。干系人利益分析步骤A.列出干系人
9、名单B.分析其利益关切点C.归纳干系人的利益共同点D.对不同干系人的合力和分力进行力道分析，尽量增加合力减少分力E.对主要干系人的重要性进行排序，并给与不同关注。第二章 项目集成管理项目启动和决策立项2.22.2.5 优劣分析四个象限 对项目进行优劣分析，SWOT坐标是最常用的方法。横坐标的左边代表内因，右边代表外因；纵坐标的上端表示积极因 素，下端表示消极因素。图2-9 SWOT优劣分析 优势与劣势都需要有参照物作为评估标准。这个参照物的水平坐标的圆心。一般情况，SWOT分析的圆心有l 本项目所处行业的平均水平 l 项目团队的现状l 竞争对手的现状第二章 项目集成管理项目启动和决策立项2.2
10、2.2.6 双指标两维评估法 SWOT分析建立在一个坐标体系上的两维分析法，其适用于任何双重指标的评估。同样适用于项目的利弊分析。图2-10 双指标评估模型例：以项目干系人的共同利益为圆心建立坐标体系，以风险为横坐标，效益为纵坐标 横、纵坐标分为10等份 A-G方案各对应的坐标，如A为X6Y4，B为X9Y9。对比两个方案的位置，不难看出其利弊优劣。如果方案比较多，可以画出一个三角决策框，框内方案予以考虑，框外剔除。第二章 项目集成管理项目启动和决策立项2.22.2.7 程序化的决策模型 决策过程本身需要一定的程序和方法。下图演示的刘易斯决策模型，是项目管理中经常使用的决策程序。图2-11 刘易
11、斯决策模型成功虽不可复制，但程序化模型作为重要的方法，值得学习。第二章 项目集成管理项目启动和决策立项2.22.2.8 六顶帽子转换思维图2-12 六顶帽子的思维在头脑风暴中的应用：平行思维法 这需把握各种思维 的平衡。转换思维法 需要注意各种帽子 轮换的先后顺序启示：一元化的思维方法有害无益，决策时要学会多元化思维方式。第二章 项目集成管理项目管理计划的衔接2.32.3.1 计划之间的结构图图2-13 项目决策与计划基础范围管理计划核心时间管理计划 成本管理计划 质量管理计划辅助信息沟通计划 风险管理计划支持采购供应计划 人力资源计划第二章 项目集成管理项目管理计划的衔接2.32.3.2 计
12、划衔接的要点主 要 计 划图2-14 项目管理计划衔接要点A代表影响的主动方，是计划衔接中的变量。V表示被动方，为因变量。X表示相互影响。第二章 项目集成管理项目管理计划的衔接2.32.3.3 制定计划的计划 做计划本身也可以视为一个项目中的子项目，因此也需要为这个子项目制定计划。定目标没有目标的计划是没有方向的车广参与各干系人的参与程度越广泛越好领导、客户、供应商灵活性在制定计划的过程中需要预留足够灵活的接口有备选计划制定需有风险意识，准备两个以上备选方案制定计划的计划，需遵循的原则第二章 项目集成管理项目管理计划的衔接2.32.3.4 项目管理参谋部 编制各种管理制度和规范流程 普及项目管
13、理知识体系 负责项目管理计划之间的衔接 制定绩效考核指标体系 跟踪计划实施的绩效情况项目办公室权利机构？职能部门？参谋部 大型综合组织中，项目 办公室直接成为项目经 理的工作班子 矩阵式组织中，项目管 理办公室可成为最高经 理直属的项目工作班子 核心项目组织，如价值 链式项目组织，项目办 公室则为主体。职能：第二章 项目集成管理协调实施与互动控制2.42.4.1 2.4.1 以质量保证为核心以质量保证为核心项目集成管理最经常采用的计划调整手段，往往都是以质量标准不变为前提，在成本与时间这两个要素之间进行资源转换。计 阶 划 段质量管理质量管理是计划阶段的核心反例：大跃进运动时期的“多快好省”第
14、二章 项目集成管理协调实施与互动控制2.42.4.2 2.4.2 以人力资源为桶底以人力资源为桶底 进入项目的实施阶段，项目管理的灵魂变成了人力资源的管理。木桶能装多少水，最终取决于最短的那条木板的长度。而人力资源不是木桶的任何一块板，而是木桶的底，这个底要是漏水，其他的板再长也没有用。目标确定了，团队素质决定项目成败。第二章 项目集成管理协调实施与互动控制2.42.4.3 2.4.3 范围变更影响全局范围变更影响全局作为一个集成的有机整体，项目中任何局部计划的变更都起其他部分的连锁反应。时间成本、质量计划的变更是相对变更，三条约束边界在一定范围内呈反比例关系，一条边界的缩短至少可以从另一条边
15、界的延长中获得补偿。范围的变更是绝对变更，它与任何一条边界的约束都呈正比例关系。只能用制度严防死守。第二章 项目集成管理协调实施与互动控制2.42.4.4 2.4.4 沟通是管理润滑剂沟通是管理润滑剂沟通管理渗透在项目的每个领域、每一个环节，是项目管理的润滑剂。内部沟通是项目团队的核心竞争力的基础。团队独特的知识结构和默契的互动关系，构成团队协作模式，两者结合则最终形成团队的核心竞争力。外部沟通决定着项目的成败。与高层领导或投资者的沟 通效果 与客户的沟通效果 与供应商的沟通效果第二章 项目集成管理协调实施与互动控制2.42.4.5 2.4.5 时间成本相互置换时间成本相互置换时间与成本的置换
16、，对两者的权衡，贯穿于计划阶段始终，是项目控制阶段最常用的调整手段。最佳组合原则时间、成本，兼顾质量以满足客户需求为前提。以柔就刚原则区别两者的刚性和非刚性抓住主要矛盾，以刚性边界需求为主变量，然后调整弹性约束的因变量，以此获得相对优化的满意值第二章 项目集成管理协调实施与互动控制2.42.4.6 2.4.6 风险意识常备不懈风险意识常备不懈从集成管理的宏观视角看问题，风险管理系统是项目管理的一个辅助系统。但它渗透在项目管理的每个角落，需紧绷几根弦：风险信息系统常备不缺风险控制的核心就是信息管理，信息系统不能休息风险防范制度不可或缺如财务审计制度、技术保密制度、库存盘点制度、质量检验制度等风险
17、防范预案不可忽视不同备选方案的利弊结构尽量不要趋同，要有强可替代性第二章 项目集成管理协调实施与互动控制2.42.4.7 2.4.7 计划变更控制原则计划变更控制原则“计划赶不上变化”说明：一是计划做得太粗；二是社会信誉环境差，第三方难以把握。计划变更需严格控制，原则如下：不轻易变更计划 随时为变更计划做好准备变更计划必须书面申请预先制定计划变更程序对变更临界点做出规定第二章 项目集成管理协调实施与互动控制2.42.4.8 2.4.8 项目控制基本原理项目控制基本原理任何实施过程都不可能与计划完全重合，正常的情况会围绕着计划指标上下浮动。控制就是控制计划与绩效之间的偏差。图10-15 三类偏差
18、类型 红色曲线为基准计划，是项目的约束边界 蓝色曲线为实施计划，此为内部计划，指导计 划实施 黑色虚曲线是项目实施 的实际绩效，围绕这实 施计划上下波动第二章 项目集成管理协调实施与互动控制2.42.4.8 2.4.8 项目控制基本原理项目控制基本原理三类偏差VS三类问题实际偏差执行问题计划偏差管理问题=实际值计划值=计划值基准值0则项目可能失败目标偏差决策问题=实际值-基准值0则项目已经失败偏差VS措施 偏差不大，随机偏差则 无需行动 偏差较大且偏向计划曲 线但未超出临界值，纠 正实施过程 严重偏离计划并超出临 界值，需要修改计划第二章 项目集成管理协调实施与互动控制2.42.4.9 2.4.9 多快好省的满意值多快好省的满意值多快好省意味着突破由范围、时间、质量、成本四条边界构成的约束。从绝对意义上，实现多快好省的关键在于技术革命 从相对意义上说，多快好省正是集成管理的宗旨 找出范围、时间、成本、质量相对值的优化组合，即为满意值图10-16 多快好省的满意值满意值：时间准确、及时成本经济、节约质量适用、稳定范围适量、力所能及第二章 项目集成管理本章结束
