1、第五章第五章 绩效考核管理绩效考核管理第一节第一节 绩效考核的意义绩效考核的意义 绩效考核的目的作用原则绩效考核的目的作用原则第二节第二节 绩效考核的操作流程绩效考核的操作流程 绩效考核的循环流程绩效考核的循环流程 绩效考核项目的设定原则绩效考核项目的设定原则 绩效考核内容的设定绩效考核内容的设定 绩效考核结果的确定绩效考核结果的确定第三节第三节 绩效考核的方法绩效考核的方法第四节第四节 绩效考核的实施与结果运用绩效考核的实施与结果运用 如何避免考核中的不公正因素如何避免考核中的不公正因素 如何发挥考核的最大功效如何发挥考核的最大功效第一节第一节 绩效考核的意义绩效考核的意义 一、绩效考核的含
2、义一、绩效考核的含义 就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程；就是组织的各级管理者通过某种手段对下属的完过程；就是组织的各级管理者通过某种手段对下属的完成情况进行定量或定性的评价过程成情况进行定量或定性的评价过程。三个要点：三个要点：1、绩效考核是管理者的责任、绩效考核是管理者的责任 2、绩效考核是针对员工工作完成情况而做的；、绩效考核是针对员工工作完成情况而做的；3、绩效考核是一个管理过程，不是终点、绩效考核是一个管理过程，不是终点施加压力施加
3、压力不舒服不舒服释放潜能释放潜能创造效益创造效益控控 制制监监 测测纠纠 偏偏检讨检讨/评价评价反馈反馈/改善改善 1、设计和实施一个加压系统、设计和实施一个加压系统：2、建立控制系统：、建立控制系统：二、二、绩效考核的意义绩效考核的意义三、绩效考核的目的三、绩效考核的目的 获获 取取 竞竞 争优争优 势势 改善业绩改善业绩 找出差距找出差距 实现目标实现目标纠偏系统纠偏系统监测系统监测系统 直接目标直接目标改善 技 能 态改善 技 能 态度度 最终目标最终目标四、绩效考核的作用四、绩效考核的作用 1、对员工使其加深了解职责与目标对员工使其加深了解职责与目标 2、帮助主管建立与部下的绩效伙伴关
4、系、帮助主管建立与部下的绩效伙伴关系 对员工对员工对主管对主管帮助建立伙伴关系帮助建立伙伴关系加深了解职责与目标加深了解职责与目标五、绩效考核的原则五、绩效考核的原则8双双 向向7差差 别别6培培 训训1公公 开开5制制 度度4实实 用用3反反 馈馈2客客 观观 绩效考核绩效考核 八大原则八大原则六、传统的绩效考核与现代的绩效考六、传统的绩效考核与现代的绩效考核的区别核的区别 传统绩效考核传统绩效考核 现代绩效考核现代绩效考核1 单向的单向的1 双向的双向的2 注重性格注重性格2 注重结果注重结果3 注重惩罚注重惩罚3 注重改善注重改善4 主管像法官主管像法官4 主管像教练主管像教练七、人事经
5、理和直线经理职责区分七、人事经理和直线经理职责区分 人事经理人事经理 部门经理部门经理 1 设计方案设计方案2.培训主管培训主管3 监督实施监督实施 1 实施评估实施评估2.绩效反馈绩效反馈3 .绩效改善绩效改善第二节第二节 绩效考核的操作流程绩效考核的操作流程 一、绩效考核的循环流程一、绩效考核的循环流程 准备阶段准备阶段 1、设计项目、设计项目 2、制定标准、制定标准辅导阶段辅导阶段 1、改善项目、改善项目 2、改善方法、改善方法改善阶段改善阶段 1、实施改善、实施改善 2、检查反馈、检查反馈实施阶段实施阶段 1、绩效评估、绩效评估 2、反馈面谈、反馈面谈1、实施阶段面谈需注意的技巧 第一
6、：要解释说明评语第一：要解释说明评语 第二：要肯定成绩进步第二：要肯定成绩进步 第三：要指出缺点不足第三：要指出缺点不足 第四：要提供改善的建议第四：要提供改善的建议2、实施阶段面谈时管理者应注意的问题 、建立并维持彼此信赖、建立并维持彼此信赖、清楚地说明面谈的目的、清楚地说明面谈的目的、在平等的立场上进行商讨、在平等的立场上进行商讨 、倾听并鼓励部属讲话、倾听并鼓励部属讲话、不要与他人做比较、不要与他人做比较、重点在绩效而非性格、重点在绩效而非性格、重点在未来而非过去、重点在未来而非过去、优点与缺点并重、优点与缺点并重、勿将考核与工资混为一谈、勿将考核与工资混为一谈、以积极的方式结束面谈、以
7、积极的方式结束面谈3、辅导阶段的绩效改善计划书的制定、辅导阶段的绩效改善计划书的制定目标计划目标计划衡量标衡量标准准完成情况完成情况未完成原未完成原因因改善措改善措施施实施时实施时间间1、2、3、新 增 计 新 增 计划划1、2、3 二、绩效考核项目的设定原则二、绩效考核项目的设定原则 1、希望有什么样的员工行为导向，就设定什、希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目么样的考核项目 2、要想改变员工的行为，先改变考核项目、要想改变员工的行为，先改变考核项目 案例一：出租车司机案例一：出租车司机 案例二：某家钢铁公司案例二：某家钢铁公司三、绩效考核内容的设定三、绩效考核内容的设定 1如
8、何设定绩效考核内容工工作作态态度度工作成绩工作成绩工作能力工作能力2、不同职务类别的考核项目设定工作成绩考核项目体系工作成绩考核项目体系业务人员业务人员销售收入销售收入销售费用销售费用满意程度满意程度产品收入产品收入研发人员研发人员有效工时有效工时管理项目管理项目职能人员职能人员3、不同层次人员的考核内容比例、不同层次人员的考核内容比例 管理功能管理功能管理内容管理内容经营性经营性 方针、目标、战略、远景方针、目标、战略、远景 高级高级管理性管理性 计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制中级中级执行性执行性 具体操作具体操作 初级初级 高级中级初级70%20%10%10%20%70%工作
9、工作工作成绩能力态度4、考核标准的设定、考核标准的设定：企业的目标管理中的三个原则：期望原则 参与原则 SMART原则 考核标准的设定：主要以期望原则为主考核标准的设定：主要以期望原则为主四、绩效考核结果确定四、绩效考核结果确定 CBADCBEDC工作能力/工作态度 工作业绩例：正态分布考核结果 5%20%50%20%5%A B C D E第三节第三节 绩效考核的方法绩效考核的方法 绩效考核的核心绩效考核的核心，是搜集到与每一个员工的，是搜集到与每一个员工的工作状态、工工作状态、工作行为、工作结果作行为、工作结果有关的信息，并将其转化为对员工工作有关的信息，并将其转化为对员工工作的评价，据此为
10、与员工管理或开发有关的活动提供信息支的评价，据此为与员工管理或开发有关的活动提供信息支持。因此，绩效考核的方法，也就成为绩效考核的核心内持。因此，绩效考核的方法，也就成为绩效考核的核心内容所在容所在.美国著名的人力资源专家韦恩美国著名的人力资源专家韦恩卡肖指出卡肖指出：“多少年来，有多少年来，有些人事管理专家一直在煞费苦心地寻找一种些人事管理专家一直在煞费苦心地寻找一种完美无缺完美无缺的绩效评估方法，似乎这样的方法是万应药，它能医治好的绩效评估方法，似乎这样的方法是万应药，它能医治好组织的绩效系统所患的种种顽疾。不幸的是这样的方法并组织的绩效系统所患的种种顽疾。不幸的是这样的方法并不存在。不存
11、在。总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包含有人和数据资料在内的对话过程。这个过程既涉及技术含有人和数据资料在内的对话过程。这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。问题，又牵连着人的问题。”一、常用的员工绩效考核方法一、常用的员工绩效考核方法1、民意测验法民意测验法2、共同确定法、共同确定法3、配对比较法、配对比较法4、等差图表法、等差图表法5、要素评定法（点因素法）、要素评定法（点因素法）6、关键事件法（欧德伟法）、关键事件法（欧德伟法）7、情境模拟法、情境模拟法8、关联矩阵法关联矩阵法9、强制选择法、强制选择法1、民意测验法、民意测验法 民意测验法民
12、意测验法就是请被考核者的同事、下级及有工作就是请被考核者的同事、下级及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价，从而得联系的人对被考核者从几个方面进行评价，从而得出对被考核者绩效的考核结果。出对被考核者绩效的考核结果。它的优点是它的优点是：具有民主性、群众性具有民主性、群众性。它的缺点是它的缺点是：只有由下而上，缺乏由上而下，只有由下而上，缺乏由上而下，受群受群众素质局限众素质局限 民意测验法适用于：民意测验法适用于：在群众中工作的干部，比如企业中的工会主席、在群众中工作的干部，比如企业中的工会主席、工会干部、人力资源部门负责员工福利与劳动保护工会干部、人力资源部门负责员工福利与劳动保护的干
13、部等的干部等。案例：海尔集团1984年-2009年：27年发展现代化大型企业集团（全球营业额1222亿元；96大门类15100多个规格的产品群，产品出口世界100多个国家和地区）集科研、生产、贸易、金融于一体，跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营海尔文化：物质文化、制度行为文化、精神文化（海尔文化的核心：创新）海尔精神：敬业报国、追求卓越海尔作风：迅速反应、马上行动要么不干，要干就争第一：要么不干，要干就争第一：每一种产品在国内市场中的份额不低于前3名的目标亚洲第一代四星级电冰箱中国第一代豪华型大冷冻电冰箱中国第一代全封闭抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合式电冰箱、中国第一台宽气候带电冰箱、中国第
14、一代保温无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱海尔电冰箱亚洲出口德国第一海尔集团首席执行官：张瑞敏海尔空调国内出口欧共体第一海尔洗衣机成为国内出口日本第一2005年家用冰箱全球产量海尔第一2005年9月1日北京人民大会堂海尔冰箱被国家质检总局授予001号“中国世界名牌产品”的奖牌，迄今为止中国企业的最高荣耀；2009年，海尔连续8年位居“中国最有价值品牌排行榜”榜首，目前面对互联网时代用户的个性化需求，海尔正在打造满足用户动态需求的体系；2009年世界五大品牌价值评估机构：世界最具影响力的100个品牌中国海尔唯一入选品牌价值：812亿元。青岛是家电公司的副经理-青岛日用电器厂（1984年）-青岛电
15、冰箱总厂（1989年）-海尔集团（1991年）2 2、共同确定法、共同确定法这一方法的基本过程：这一方法的基本过程：先由基层考评小组推荐，然后进行学科（专业）考核小组初评，先由基层考评小组推荐，然后进行学科（专业）考核小组初评，再由评分委员会评议投票，最后由评定总委员会审定。再由评分委员会评议投票，最后由评定总委员会审定。它的优点：它的优点：通过专家来进行评价通过专家来进行评价,保证被考核人的水平、能力、素质保证被考核人的水平、能力、素质等方面确实符合要求等方面确实符合要求,得到比较公允的考核结果得到比较公允的考核结果它的缺点：它的缺点：考核的结果可能受到考核者主观因素的影响考核的结果可能受到
16、考核者主观因素的影响 3、配对比较法、配对比较法 配对比较法配对比较法就是将被考核者进行两两逐对比较，比较后就是将被考核者进行两两逐对比较，比较后认为绩效更好的得认为绩效更好的得1分，绩效不如比较对象的得分，绩效不如比较对象的得0分。在分。在进行完所有比较后，将每个人的所得的分加总就是这个进行完所有比较后，将每个人的所得的分加总就是这个人的相对绩效，根据这个得分来评价出被考核者的绩效人的相对绩效，根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。如表优劣次序。如表5-3所示。所示。其优点是：其优点是：准确度比较高。准确度比较高。其缺点是：其缺点是：1、费时、费力（在需要同时评价的员工很多的情况下，、
17、费时、费力（在需要同时评价的员工很多的情况下，这样的方法需要进行相当多次数的比较，同时考核这样的方法需要进行相当多次数的比较，同时考核N个员个员工就需要进行工就需要进行N（N-1）/2次比较。次比较。2、难以得出绝对评价，只能给出相对的位置；、难以得出绝对评价，只能给出相对的位置；3、会造成循环：三个人的绩效、会造成循环：三个人的绩效A优于优于B、B优于优于C、C又又优于优于A，则每人都得则每人都得1分，这就无法进行了。分，这就无法进行了。被比较者被比较者1被比较者被比较者2张三张三李四李四王五王五赵六赵六刘七刘七被比较者被比较者2得分总得分总数数张三张三 11013李四李四0 1012王五王
18、五00 011赵六赵六111 14刘七刘七0000 0考核结论：考核结论：被考核的被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。表表5-3 配对比较法的应用配对比较法的应用4、等差图表法、等差图表法实际操作中主要考虑两个因素：实际操作中主要考虑两个因素：一是：考核项目，即要从哪些方面对员工的绩效进行考核；一是：考核项目，即要从哪些方面对员工的绩效进行考核；二是：评定分等（标准），即对每个考核项目分成几个等级。二是：评定分等（标准），即对每个考核项目分成几个等级。它的优点是它的优点是：1、考核内容全面，打分档次可以设
19、置较多。、考核内容全面，打分档次可以设置较多。2、实用而且开发成本小。、实用而且开发成本小。它的缺点是它的缺点是：1、受、受主观主观因素影响；因素影响；2、被考核的因素对于考核的总结果都具有、被考核的因素对于考核的总结果都具有同样的重要性同样的重要性（没有考虑加权）。（没有考虑加权）。3、不能指导行为不能指导行为，员工并不知道自己该如何做才能得到高分。，员工并不知道自己该如何做才能得到高分。4、为绩效考核面谈而提供、为绩效考核面谈而提供信息信息方面不够成功。方面不够成功。鉴于此，此方法适用于考核工人、职员等工作行为和结果都比较容易被了解的员鉴于此，此方法适用于考核工人、职员等工作行为和结果都比
20、较容易被了解的员工。工。姓名：姓名：职务职务：考核项目考核项目评级记位评级记位得分得分工作质量工作质量 5 10 15 20 25 太太 不不 基基 很很 最最 粗粗 精精 本本 精精 精精 糙糙 确确 精精 确确 确确 确确 工作数量工作数量 5 10 15 20 25 完完 完完 完完 超超 超超 成成 成成 成成 额额 额额 任任 任任 任任 完完 完完 务务 务务 务务 成成 成成 极极 较较 一一 差差 差差 倍倍 工作知识工作知识 5 10 15 20 25 缺缺 不不 一一 较较 很很 乏乏 足足 般般 好好 好好 工作协调工作协调 5 10 15 20 25 差差 较较 一一
21、较较 很很 差差 般般 好好 好好 总分总分 表5-4等差图表法考核举例等差图表法等差图表法等差图表法还可以进行一定的修改、补充。等差图表法还可以进行一定的修改、补充。比如，表比如，表5-5所示的对一位汽车工人进行考核的等所示的对一位汽车工人进行考核的等差图表并没有在考核表上给出分数，是为了使考核差图表并没有在考核表上给出分数，是为了使考核者避免分数的干扰，从行为的角度便于考核者给出者避免分数的干扰，从行为的角度便于考核者给出更为准确的分数，分数由人力资源部门在事后计算；更为准确的分数，分数由人力资源部门在事后计算；同时，还加上了评语，有助于提供更丰富的信息。同时，还加上了评语，有助于提供更丰
22、富的信息。等差图表法在西方还被叫做等差图表法在西方还被叫做图解式评定量表图解式评定量表（graphic rating scales）。请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（）。同时你）。同时你可以自由地进行相应的评价。可以自由地进行相应的评价。1工作所需要的知识对其工作工作所需要的知识对其工作的各个阶段及有关知识的理解的各个阶段及有关知识的理解 需要指导需要指导 具备自己工作及具备自己工作及 有比自己工作及相关情有比自己工作及相关情 相关的知识相关的知识 况更多的知识况更多的知识 评价：在汽油发动机方面特
23、别在行。评价：在汽油发动机方面特别在行。2首创性首创性创造新想法及推动工作进展创造新想法及推动工作进展的能力的能力 缺乏想像力缺乏想像力 可达到必需的要求可达到必需的要求 通常很有创见通常很有创见 问到的时候，有好想法；不问的话就不说。有时有点缺乏自信。问到的时候，有好想法；不问的话就不说。有时有点缺乏自信。3操作操作关注工作，能够操作关注工作，能够操作 浪费时间浪费时间 稳定、愿意工作稳定、愿意工作 特别能干特别能干 需要认真监督需要认真监督 评价：布置工作都能完成评价：布置工作都能完成。4工作质量工作质量工作的完整性、整洁和正确工作的完整性、整洁和正确 需要改进需要改进 通常能达到要求通常
24、能达到要求 一直高质量一直高质量 评价：他做的工作总是质量最高的。评价：他做的工作总是质量最高的。5工作量工作量接受工作的数量接受工作的数量 应该增加应该增加 通常能达到要求通常能达到要求 一直高产出一直高产出 评价评价:如果不是总检查来检查去的话工作量可以更高如果不是总检查来检查去的话工作量可以更高.5、要素评定法（点因素法）、要素评定法（点因素法）要素评定法实际上是在等差图表法的基础上，经两点改动要素评定法实际上是在等差图表法的基础上，经两点改动而形成的：而形成的：1、考虑到不同的、考虑到不同的考核项目具有具有不同的重要性，因而考虑加，因而考虑加权的因素，将不同的项目赋予不同的重要性，这个
25、重要性权的因素，将不同的项目赋予不同的重要性，这个重要性是通过它们各自的分值范围体现的。是通过它们各自的分值范围体现的。2、为了更好地明确各考核要素之间的关系，更有条理地、为了更好地明确各考核要素之间的关系，更有条理地分清各考核因素之间的关系，确定了子项目。它的优点是它的优点是：考核要素比较全面，并且考虑了加权，并且：考核要素比较全面，并且考虑了加权，并且有不同的人员参加考核。有不同的人员参加考核。它的缺点是它的缺点是：比较烦琐，比起等差图表法来略为费时费力。：比较烦琐，比起等差图表法来略为费时费力。因因 素素1级级2级级3级级4级级5级级技能技能 1知识知识 2经验经验 3创造力创造力绩效绩
26、效 1数量数量 2质量质量 3特殊贡献特殊贡献态度态度 1责任感责任感 2协作态度协作态度141214 202010 1010282428 404020 2020423642 606030 3030564856 808040 4040706070 10010050 5050 表表5-6 要素评定法要素评定法 6、关键事件法（欧德伟法）、关键事件法（欧德伟法）它的基本方法是它的基本方法是：每人都以一定的分数（如：每人都以一定的分数（如70分）为基本分，然分）为基本分，然后根据一系列加分或减分项目进行计算得出考核总分。一般是由后根据一系列加分或减分项目进行计算得出考核总分。一般是由主管人员将每一位
27、下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在某的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在某一段固定的时间（比如一段固定的时间（比如6个月）里，根据所记录的特殊事件来决个月）里，根据所记录的特殊事件来决定下属的工作绩效。定下属的工作绩效。它的优点是它的优点是：1、排除了主观因素的影响，使绩效考核的结果有确切的事实证据。、排除了主观因素的影响，使绩效考核的结果有确切的事实证据。2、避免了近因效应，并能为绩效改善提供依据、避免了近因效应，并能为绩效改善提供依据在使用这种方法时，可以将
28、其与工作计划、目标及工作规范结合起在使用这种方法时，可以将其与工作计划、目标及工作规范结合起来使用。来使用。负有的职负有的职责责目标目标关键事件（加分、减分项目）关键事件（加分、减分项目）安排工厂安排工厂的生产计的生产计划划充分利用工厂中充分利用工厂中的人员和机器；的人员和机器；及时发布各种指及时发布各种指令令为工厂建立了新的生产计划系统；上为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了个月的指令延误率降低了10%；上个；上个月提高机器利用率月提高机器利用率20%监督原材监督原材料采购和料采购和库存控制库存控制在保证充足的原在保证充足的原材料供应前提下，材料供应前提下，使原材料的库存使
29、原材料的库存成本降低到最小成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和部件和“B”部件的定购富余了部件的定购富余了20%；而；而“C”部件的定购却短缺了部件的定购却短缺了30%监督机器监督机器的维修保的维修保养养不出现因机器故不出现因机器故障而造成的停产障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏止了机器的损坏表表5-7 欧德伟法举例：对工厂助理的绩效考核（部分）欧德伟法举例：对工厂助理的绩效考核（部分）7、情境模拟法、情境模拟法 情境模
30、拟法情境模拟法是美国心理学家茨霍恩等首先提出的。是美国心理学家茨霍恩等首先提出的。情境模拟法情境模拟法是将被考核人员放进一个模拟工作环境之中运用仿是将被考核人员放进一个模拟工作环境之中运用仿真的评价技术，对其处理实际问题的能力、应变能力、规划能力、真的评价技术，对其处理实际问题的能力、应变能力、规划能力、决策能力、组织指挥能力、协调能力等作模拟的现场考核用来确决策能力、组织指挥能力、协调能力等作模拟的现场考核用来确定被考核者在过去一段时间内的绩效。定被考核者在过去一段时间内的绩效。是为了适应当前很多管理和执行工作的发展而提出来的：工作越来越复杂，每一项任务的执行都需要多方面的素质和能力，而各不
31、同任务所需要的素质和能力又是不同的。单纯凭借远离工作的考试、测评，无法全面考核出候选人是否能够胜任工作。为此，通过计算机仿真、模拟现场等技术手段进行模拟现场考核；或者通过代理职务进行实际操作的现场考核）它的优点是它的优点是：使被考核者真实地面对实际工作，能够表现出自己：使被考核者真实地面对实际工作，能够表现出自己实际的水平；实际的水平；它的缺点是它的缺点是：成本高，费时费力。因此，这种方法适用于关键岗：成本高，费时费力。因此，这种方法适用于关键岗位、特殊岗位的员工。位、特殊岗位的员工。8 8、关联矩阵法、关联矩阵法 关联矩阵法关联矩阵法是系统综合评价法，是用矩阵形式来表示个体方案有是系统综合评
32、价法，是用矩阵形式来表示个体方案有关评价指标及其重要度与方案关于具体指标的价值评定量之间的关评价指标及其重要度与方案关于具体指标的价值评定量之间的关系。关系。该法一般分三个步骤：该法一般分三个步骤：（1）确定指标体系和权重体系。）确定指标体系和权重体系。指标体系即评价要素构成的体系，指标体系即评价要素构成的体系，如表如表5-8所示，德、才、勤、绩、体五方面为一级指标，其后的所示，德、才、勤、绩、体五方面为一级指标，其后的具体要素则构成二级指标。权重则反映该要素的相对重要程度，具体要素则构成二级指标。权重则反映该要素的相对重要程度，一组评价指标相对应的权重则构成了权重体系。表一组评价指标相对应的
33、权重则构成了权重体系。表5-9、5-10、5-11、5-12列出了常见的几组指标体系和权重体系。列出了常见的几组指标体系和权重体系。（2）单项评价。）单项评价。通常有下述两种方法：通常有下述两种方法：专家评定法。由专家评定法。由711人组成的专家委员会按照考核指标体系和人组成的专家委员会按照考核指标体系和权重体系对被考核者进行全面的考核，然后计算得分。权重体系对被考核者进行全面的考核，然后计算得分。德尔菲咨询法。即利用专家们的知识和经验，通过保密的、德尔菲咨询法。即利用专家们的知识和经验，通过保密的、背对背的方式进行循环打分，确定考核结果。背对背的方式进行循环打分，确定考核结果。（3）综合评价
34、。综合评价。根据各人在各单项的得分，按照权重体系计算出根据各人在各单项的得分，按照权重体系计算出每个人的综合得分。每个人的综合得分。9、强制选择法、强制选择法 强制选择法要求考核者从许多陈述中选择与被考核者的特征最相强制选择法要求考核者从许多陈述中选择与被考核者的特征最相近的陈述。这些陈述通常是成对出现的，它们分别标志着员工完近的陈述。这些陈述通常是成对出现的，它们分别标志着员工完成工作的成功与否。而哪句话表明员工的绩效更高，考核者事先成工作的成功与否。而哪句话表明员工的绩效更高，考核者事先并不知道。比如，一些强制选择的陈述可能如表并不知道。比如，一些强制选择的陈述可能如表8-14所示。所示。
35、它的缺点：它的缺点：考核的准确性问题（这种考核方法中给出的选项，考核的准确性问题（这种考核方法中给出的选项，很可能与被考核者的特征都有差距）。很可能与被考核者的特征都有差距）。它的优点（改进措施）：它的优点（改进措施）：真正的强制选择陈述必须是真正的强制选择陈述必须是行为科学专行为科学专家家结合企业实际、针对各个岗位的工作要求制定出来的，而且其结合企业实际、针对各个岗位的工作要求制定出来的，而且其分析、整理都要求很高的科学性。在这样的基础上，虽然每对陈分析、整理都要求很高的科学性。在这样的基础上，虽然每对陈述中的两个选项都可能与被考核者的实际表现相差比较大，但是述中的两个选项都可能与被考核者的
36、实际表现相差比较大，但是他们很多选项放在一起的组合，就可以通过系统化的分析方法，他们很多选项放在一起的组合，就可以通过系统化的分析方法，得出被考核者工作绩效的得出被考核者工作绩效的实际结果实际结果。因此，企业要想使用这种方法，必须在绩效考核方面花大力气、因此，企业要想使用这种方法，必须在绩效考核方面花大力气、严格坚持科学性，并且不要求这种方法简单易懂。严格坚持科学性，并且不要求这种方法简单易懂。表表8-14 强制选择陈述举例强制选择陈述举例 1a努力工作努力工作 1b迅速工作迅速工作 2a对顾客负责对顾客负责 2b表现出首创精神表现出首创精神 3a产出质量差产出质量差 3b缺乏良好的工作习惯缺
37、乏良好的工作习惯（二）考核员工行为实践中的两种主要方法（二）考核员工行为实践中的两种主要方法 行为观察量表、行为锚定评分法行为观察量表、行为锚定评分法 被国外企业广泛应用的考核方法，它们都是被国外企业广泛应用的考核方法，它们都是关注员工行为的考核，同时充分考虑到员工的关注员工行为的考核，同时充分考虑到员工的各种可能的行为对工作成果的影响，从比较全各种可能的行为对工作成果的影响，从比较全面但同时也都从非常关键的角度来对员工进行面但同时也都从非常关键的角度来对员工进行考核考核。说明：说明：通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定
38、量表在指定区间给出你的评分。你的评分。5=总是总是4=经常经常3=有时有时2=偶尔偶尔1=极少或从不极少或从不工作知识工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。显示关于可供治疗和显示关于可供治疗和/或治疗安排的社会资源的知识。或治疗安排的社会资源的知识。临床技能临床技能很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。人际技能人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通。与所有的医院
39、职员保持开放的沟通。利用恰当的沟通渠道。利用恰当的沟通渠道。表表5-17 行为观察量表举例：药物顾问行为观察量表举例：药物顾问行为锚定评分法行为锚定评分法 行为锚定评分法（行为锚定评分法（Behaviorally Anchored Rating Scales，简称，简称“BARS”）为每一职务的各考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型为每一职务的各考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和的行为描述性说明词与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和联系（锚定），供操作中为被考核者实际表现评分时作参考依据联系（锚定），供操作中为被考核者实际
40、表现评分时作参考依据 （员工行为的每个维度上的典型行为作为（员工行为的每个维度上的典型行为作为“锚锚”），这一方法不），这一方法不仅可以给出员工绩效的评价，而且对于员工如何改进行为、提高仅可以给出员工绩效的评价，而且对于员工如何改进行为、提高绩效也提供了非常明确的建议，给员工一个清晰的努力方向。绩效也提供了非常明确的建议，给员工一个清晰的努力方向。（把量表测评法与关键事件法结合起来）（把量表测评法与关键事件法结合起来）21.63.6466.7577.48.38.79一怒气冲冲顾客持一羊毛衫来，声称上周购自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，
41、结果该顾客满意而去。一女顾客持在本公司另一分店所购的一件女式衬衫，要求退换成另一款式，能很圆满地予以退换，使该顾客大受感动，当场又另购三件衬衫、一条裙子与一件上衣。8一顾客取来购自本店男式大衣一件，说才购得一年多，衬里已经磨损，要求更换。能友好接待，并同意为他更换衬里。一顾客说本周从本店所购一副手套嫌小了，要求换一副大一号的。能礼貌地为她退换。用理性的方式处理了几位持春节前购物高潮中在本店购得的商品，现在节后又来要求退货的顾客。4.65一顾客要求将一件背心退款。未见瑕疵，起先拒退。后在顾客坚持下，终于接受其退货，付还原的付货款。在顾客要求已购商品更换另一颜色或式样的货品时，予以拒绝，态度粗鲁，
42、令顾客悻悻而去。2.73当一顾客要求退换一在本店购得的商品时，虽明知按公司政策，该商品尚在规定可退换有效期内，却慌称已过期限，无法再退。一老年妇女要求更换刚购得的围巾，说原以为是天然羊毛的，回家后女儿指出这是混有大量人造毛的，保温不良。对此始则不理，继则粗暴拒绝，指责顾客自己粗心，最后发生争吵，破口大骂顾客。1图5-18百货店售货员绩效考核行为锚定评分表考核维度：考核维度：对待顾客投诉处理态度与方式第四节第四节 绩效考核的实施与结果运用绩效考核的实施与结果运用 一、考核者训练的目的：一、考核者训练的目的：1、认识考核作用认识考核作用 2、了解考核规则了解考核规则 3、掌握考核要素掌握考核要素
43、4、把握考核方式把握考核方式 5、统一考核标准统一考核标准 6、消除失误偏见消除失误偏见二、影响考核结果客观公正的条件与因素二、影响考核结果客观公正的条件与因素（一）、条件（一）、条件 1、项目设计项目设计 2、目标设定目标设定 3、主管能力主管能力 4、主管态度主管态度 （二）、因素（二）、因素 1、单一标准单一标准 2、晕轮错误晕轮错误 3、相似错误相似错误 4、低区分度低区分度 5、事先定性事先定性 6、慈悲倾向慈悲倾向 7、推理错误推理错误 8、标准误差标准误差 9、趋中倾向趋中倾向 10、接近误差、接近误差三、如何避免考核中的不公正性三、如何避免考核中的不公正性 1 1、运用多种标准
44、；运用多种标准；2 2、使用多个评估者、使用多个评估者 （360360度评估）；度评估）；3 3、培训评估者；、培训评估者；4 4、设计工作说明书；设计工作说明书；5 5、设定目标任务书；、设定目标任务书；6 6、个人业绩总结报告；、个人业绩总结报告；7、主管提出表现事实；、主管提出表现事实；8、双向沟通；、双向沟通；9、重视客观数据、重视客观数据 10、二级考核；、二级考核；11、个人签署意见；、个人签署意见；12、允许投诉、允许投诉四、如何发挥考核的最大功效四、如何发挥考核的最大功效运用之一：引导员工的行为趋向组织目标运用之一：引导员工的行为趋向组织目标1、组织成员，无论职位高低，都有一种
45、共同的责任组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责任-为致力实现为致力实现组织目标而奋斗组织目标而奋斗2、组织成员必须了解：组织成员必须了解：组织目标是什么组织目标是什么 为实现这个目标我必为实现这个目标我必须做什么须做什么 3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所作的贡献衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所作的贡献运用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系运用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 1、传统考核是单向的、传统考核是单向的 强调主管如同法官只是在找员工强调主管如同法官只是在找员工 的错误的错误2、现代考核是双向的、现代考核是双向的 强调主管与员工是绩效伙伴关系强调主
46、管与员工是绩效伙伴关系绩绩 效效 不不佳佳 原原 因因能力问题能力问题（不能型）（不能型）态度问题态度问题（不愿型）（不愿型）知识知识技能技能经验经验价值观价值观认知认知情感情感 运用之三：提供员工绩效改善建议运用之三：提供员工绩效改善建议 绩效不佳的原因分析：绩效不佳的原因分析：工资（万元工资（万元/年）年）销售额（万元销售额（万元/年）年）大学生大学生 21 200高中生高中生 14 150 差差 别别 7 50 运用之四：招募与甄选有效性的依据运用之四：招募与甄选有效性的依据 例：谁是最合适的销售员（图）例：谁是最合适的销售员（图）运用之五：培训与开发有效性的依据运用之五：培训与开发有效
47、性的依据 培训是把培训是把“双刃剑双刃剑”，培训并非越，培训并非越多越好多越好 运用之六：晋升辞退的依据运用之六：晋升辞退的依据例如：考核结果的一种运用方法：例如：考核结果的一种运用方法：A:（优秀）优秀）-优先或提前晋升优先或提前晋升 B:（良好）良好）-正常晋升正常晋升 C:（称职）称职）-延缓一期延缓一期 D:（不足）不足）-重新学习和考察重新学习和考察 E:(不胜任不胜任)-降级、辞退降级、辞退 运用之七：淘汰绩效不佳者的运用之七：淘汰绩效不佳者的工具工具人事淘汰的八个环节：人事淘汰的八个环节：招聘甄选招聘甄选 培训考试培训考试 试用期考察试用期考察 合同终止合同终止 月、季、年 度 绩 效 评 估月、季、年 度 绩 效 评 估 组织变革组织变革 违纪行为出现违纪行为出现 效益变化效益变化运用之八：奖酬分配依据运用之八：奖酬分配依据100%100%70%奖金比率奖金比率目标完成率目标完成率运用之九：试用期管理的有效工具运用之九：试用期管理的有效工具对新员工的主要考核内容：对新员工的主要考核内容：-确认工作的一般能力确认工作的一般能力-了解拥有的特殊能力了解拥有的特殊能力-是否适合在公司工作是否适合在公司工作-适合于承担哪项工作适合于承担哪项工作-试用期之后是否转正试用期之后是否转正运用之十：员工潜能评价和职业发展的指导运用之十：员工潜能评价和职业发展的指导
