1、LOGO项目和项目管理项目和项目管理2、项目和项目管理项目和项目管理v项目项目 v项目管理项目管理 v项目管理核心内容项目管理核心内容 v项目管理的生命周期理论项目管理的生命周期理论 v国际工程项目管理模式国际工程项目管理模式 2.1 项目项目v项目项目v项目的属性项目的属性v项目的三重约束项目的三重约束v项目的分类项目的分类2.1.1 项目项目 人类有组织的活动随着人类的发展逐步分化为两类：人类有组织的活动随着人类的发展逐步分化为两类：一是一是连续不断、连续不断、周而复始的活动，人们称之为周而复始的活动，人们称之为“作业或动作作业或动作”（Operation），），如企业日常生产产品的活动；
2、如企业日常生产产品的活动；二是二是临时性、一次性的活动，人们临时性、一次性的活动，人们称之为称之为“项目项目”（Projects），如企业的技术改造活动、一项环），如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施等。保工程的实施等。v 一般认为一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。次性工作。v PMI的定义的定义：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中：（其中
3、：“时限时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特特定定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务）。相似的产品和服务）。2.1.1 典型项目典型项目v 建造一座大楼、一座工厂或一座水库；建造一座大楼、一座工厂或一座水库；v 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴等；举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴等；v 新企业、新产品、新工程的开发；新企业、新产品、新工程的开发；v 进行一个组织的规划、规划实施一项活动；进行一个组织的规划、规划实施一项活动；v 进行一次旅行、解决
4、某个研究课题、开发一套软件等等。进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件等等。在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席美国项目管理专业资质认证委员会主席 Paul Gracev 唯一性（或独特性）唯一性（或独特性）v 一次性：一次性：是对项目整体而言的，并不排斥在项目中存在着重复性的工是对项目整体而言的，并不排斥在项目中存在着重复性的工作。作。v 多目标性：多目标性：包括成果性目标和约束性目标。包括成果性目标和约束性目标。v 生命周期性：生命周期性：有起点和终点，任何项目都历经启动、实施和结束。有起点和终
5、点，任何项目都历经启动、实施和结束。v 相互依赖性：相互依赖性：项目常与组织中同时进展的其他工作或项目相互作项目常与组织中同时进展的其他工作或项目相互作 用，但项目总是与项目组织的标准及手头的工作相抵触。用，但项目总是与项目组织的标准及手头的工作相抵触。v 冲突属性冲突属性v 其它属性：其它属性：包括项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进包括项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进 性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。2.1.2 项目的属性项目的属性2.1.3 项目的三重约束项目的三重约束性能性能 费用费用时
6、间时间 功效功效功能要求功能要求有限预算有限预算费用费用完成期限完成期限时间时间目标目标 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。在时间、费用和性能上的不同要求。v 业务项目和自我开发项目业务项目和自我开发项目 业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。开发项目。v 企业项目、政府项目和非盈利机构的项目企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 企业项
7、目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。2.1.4 项目的分类项目的分类v 盈利性项目和非盈利性项目盈利性项目和非盈利性项目 盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非盈利项目盈利性项目是以获得平均利润为目标
8、而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。v 大项目、项目和子项目大项目、项目和子项目 大项目（大项目（Program）：由若干项目组成，实行统一管理。）：由若干项目组成，实行统一管理。项目（项目（Project）：由若干子项目组成。）：由若干子项目组成。子项目（子项目（Subproject）：一个项目可以组合分解成各种不同层次）：一个项目可以组合分解成各种不同层次的子项目。的子项目。子项目可细分为：活动或任务工作包工作单元。工作单子项目可细分为：活动或任务工作包工作单元。工作单元为项目最基础的组成单元元为项目最基础的组成单元2
9、.1.4 项目的分类项目的分类2.2 项目管理基本概念项目管理基本概念v项目管理定义项目管理定义v项目管理的基本特性项目管理的基本特性v项目管理和作业管理的区别项目管理和作业管理的区别v项目管理的环境项目管理的环境v不同层次的项目管理不同层次的项目管理v“项目管理项目管理”给人的一个直观概念就是给人的一个直观概念就是“对项目进行的管理对项目进行的管理”，这是，这是其最原始的概念。其最原始的概念。它说明了两个方面的内涵：它说明了两个方面的内涵：（1）项目管理是属于）项目管理是属于管理的大范畴；（管理的大范畴；（2）项目管理的对象是项目。）项目管理的对象是项目。v“项目管理项目管理”一词有两种不同
10、的含义，一词有两种不同的含义，其一是一种管理活动，其一是一种管理活动，即一种即一种有意识地按照项目特点和规律，对项目进行组织管理地活动；有意识地按照项目特点和规律，对项目进行组织管理地活动；其二是其二是指一种管理学科，指一种管理学科，即项目管理是以项目管理活动为研究对象的一门学即项目管理是以项目管理活动为研究对象的一门学科，是探求项目活动科学组织管理的理论与方法。前者是一种客观实科，是探求项目活动科学组织管理的理论与方法。前者是一种客观实践活动，后者是前者的理论总结；前者以后者为指导，后者以前者为践活动，后者是前者的理论总结；前者以后者为指导，后者以前者为基础，就其本质而言，两者是统一的。基础
11、，就其本质而言，两者是统一的。2.2.1 项目管理定义项目管理定义v 项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的作业。项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的作业。v 项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。项目管理把项目看成一个完整的系统，贯穿系统论项目管理把项目看成一个完整的系统，贯穿系统论“整体整体分分解解综合综合”的原理；同时项目管理把项目看成一个有完整生命周期的的原理；同时项目管理把项目看成一个有完整生命周期的过程，强调部分对整体的重要性。过程，强调部分对整体的重要性。v 项目管理的组织具有特殊性项目管理的组织具有特殊性 是临时性的、柔性的（可变
12、的），强调其协调控制职能。是临时性的、柔性的（可变的），强调其协调控制职能。2.2.2 项目管理的基本属性项目管理的基本属性v 项目管理的体制是一种基于团队管理的个人项目管理的体制是一种基于团队管理的个人 负责制。负责制。v 项目管理的方式是目标管理。项目管理的方式是目标管理。v 项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。v 项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。2.2.2 项目管理的基本属性项目管理的基本属性v 工作性质与内容的不同工作性质与内容的不同 “运营运营”中存在着大量
13、的常规性、不断重复的工作或劳动，而中存在着大量的常规性、不断重复的工作或劳动，而“项目项目”中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。v 工作环境与方式的不同工作环境与方式的不同 “运营运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目项目”的环的环境是相对开放和相对不确定的。境是相对开放和相对不确定的。v 组织与管理上的不同组织与管理上的不同 一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，运营的组织形一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性式基本上是分
14、部门成体系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。的，项目的组织形式多数是团队性的。2.2.3 项目管理与作业管理的区别项目管理与作业管理的区别项目项目作业作业独一无二独一无二重复的重复的有限时间有限时间无限时间（相对）无限时间（相对）革命性的改变革命性的改变渐进性的改变渐进性的改变不均衡状态不均衡状态均衡状态均衡状态目标之间不均衡目标之间不均衡均衡均衡多变的资源需求多变的资源需求稳定的资源需求稳定的资源需求柔性的组织柔性的组织稳定的组织稳定的组织效果性效果性效率性效率性以完成目标、目的为宗旨以完成目标、目的为宗旨以完成任务、指标为宗旨以完成任务、指标为宗旨风险
15、和不确定性风险和不确定性经验性经验性项目与作业的比较项目与作业的比较v政治和经济环境政治和经济环境v科学和技术环境科学和技术环境v法规和标准环境法规和标准环境v文化和意识环境文化和意识环境v地理和资源环境地理和资源环境 2.2.4 项目管理的环境项目管理的环境v 宏观项目管理（项目群管理）宏观项目管理（项目群管理）v 中观项目管理（同类项目的项目组管理）中观项目管理（同类项目的项目组管理）v 微观项目管理（具体的某个项目的管理）微观项目管理（具体的某个项目的管理）不同主体的项目管理（投资方、设计方、施工方等）不同主体的项目管理（投资方、设计方、施工方等）不同层次的项目管理（高层、中层和基层管理
16、）不同层次的项目管理（高层、中层和基层管理）不同生存周期的项目管理（不同生存周期的项目管理（C、D、E、F阶段的管理）阶段的管理）2.2.5 不同层次的项目管理不同层次的项目管理宏观管理宏观管理-项目群管理项目群管理项目管理内容项目管理内容投资战略投资战略投资政策投资政策投资规划投资规划项目安排与审批项目安排与审批 A、B、C不同类别的项目不同类别的项目CCCCAAABBB中观项目管理中观项目管理-项目组管理项目组管理项目管理内容项目管理内容部门投资战略和计划部门投资战略和计划项目的优先顺序项目的优先顺序相应的行业政策相应的行业政策资金筹措、资源分配资金筹措、资源分配AAAAABBBBCCCC
17、微观管理微观管理不同主体的项目管理不同主体的项目管理项目管理内容项目管理内容甲甲投资主体的项目管理投资主体的项目管理乙乙设计主体的项目管理设计主体的项目管理丙丙施工主体的项目管理施工主体的项目管理丁丁监理主体的项目管理监理主体的项目管理BCA甲甲乙乙丙丙丁丁甲甲丙丙丙丙甲甲乙乙v两个层次两个层次v项目生命周期的项目生命周期的4个阶段个阶段v项目管理的项目管理的5个过程个过程v项目管理的项目管理的9个领域个领域2.3 项目管理核心内容项目管理核心内容v 企业层次企业层次 企业层面的项目管理关心的是企业所有项目目标的实现。常常企业层面的项目管理关心的是企业所有项目目标的实现。常常采用采用多项目管理
18、多项目管理的方法，即一个项目经理同时管理多个项目。的方法，即一个项目经理同时管理多个项目。v 项目层次项目层次 项目层次的项目管理就是指一般项目管理的范畴。关注的重点项目层次的项目管理就是指一般项目管理的范畴。关注的重点是是单个项目单个项目的成功。的成功。2.3.1 项目管理的两个层次项目管理的两个层次v 概念阶段概念阶段v 开发阶段开发阶段v 实施阶段实施阶段v 结束阶段结束阶段2.3.2 项目管理的项目管理的4个阶段个阶段 现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成：现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成：其一是项目的实现过程；其二是项目的管理过程。其一是项目的实现过程；其二是
19、项目的管理过程。v 启动过程启动过程 v 计划过程计划过程 v 执行过程执行过程 v 控制过程控制过程 v 结束过程结束过程2.3.3 项目管理的项目管理的5个过程个过程2.3.3 项目管理的项目管理的5个过程个过程起始过程各管理工作过程之间的相互联系各管理工作过程之间的相互联系结束过程结束过程控制过程控制过程实施过程过程实施过程过程计划过程计划过程（图中箭头代表了文件和文件内容的流程）（图中箭头代表了文件和文件内容的流程）起始过程起始过程计划过程计划过程实施过程实施过程控制过程控制过程2.3.3 项目管理的项目管理的5个过程个过程控制过程控制过程计划过程计划过程实施过程实施过程结束过程结束过
20、程起始过程起始过程活动过程活动过程阶段始点阶段始点阶段终点阶段终点时间时间一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示2.3.3 项目管理的项目管理的5个过程个过程（前面的阶段）（前面的阶段）（后面的阶段）（后面的阶段）项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目设计阶段项目设计阶段项目实施阶段项目实施阶段起始过程起始过程起始过程起始过程计划过程计划过程计划过程计划过程实施过程实施过程控制过程控制过程结束过程结束过程结束过程结束过程实施过程实施过程控制过程控制过程2.3.4项目管理的项目管理的9个领域个领域项目
21、管理项目管理v典型项目的生命周期理论典型项目的生命周期理论v项目生命周期的三个概念项目生命周期的三个概念v一般工程建设项目的生命周期一般工程建设项目的生命周期v制药项目的生命周期制药项目的生命周期2.4 项目管理的生命周期理论项目管理的生命周期理论2.4.1 典型项目的生命周期理论典型项目的生命周期理论资源投入水平资源投入水平需求识需求识别阶段别阶段制定制定方案方案阶段阶段实施阶段实施阶段结束结束阶段阶段项目起点项目起点终点终点时间时间典型的项目生命周期示意图典型的项目生命周期示意图2.4.1 典型项目的生命周期理论典型项目的生命周期理论明确需求、策划项目明确需求、策划项目调查研究、收集数据调
22、查研究、收集数据确立目标确立目标进行可行性研究进行可行性研究明确合作关系明确合作关系风险分析风险分析拟订战略方案拟订战略方案进行资源测算进行资源测算提出组建项目组方案提出组建项目组方案提出项目建议书提出项目建议书获准进入下一阶段获准进入下一阶段C概念阶段概念阶段确定项目组主要成员确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定项目最终产品的范围确定实施方案研究实施方案研究项目质量标准的确定项目质量标准的确定项目的资源保证项目的资源保证项目的环境保证项目的环境保证主计划的制订主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订项
23、目政策与程序的制订风险评估风险评估确认项目有效性确认项目有效性提出项目概要报告提出项目概要报告获准进入下一阶段获准进入下一阶段D 开发（规划）阶段开发（规划）阶段2.4.1 典型项目的生命周期理论典型项目的生命周期理论建立项目组织建立项目组织建立与完善项目联络渠道建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目信息控制系统建立项目工作包，细化各项技术建立项目工作包，细化各项技术需求需求执行执行WBS的各项工作的各项工作获得订购物品及服务获得订购物品及服务指导指导/监督监督/预测预测/控制：范围、质控制：范围、质量、进度、成本量、进度、成本解决实施中的问题解决实
24、施中的问题E 实施阶段实施阶段最终产品的完成最终产品的完成评估与验收评估与验收清算最后帐务清算最后帐务项目评估项目评估文档总结文档总结资源清理资源清理转换产品责任者转换产品责任者解散项目组解散项目组F结束阶段结束阶段v 检查点检查点 规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划的差异，并根规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划的差异，并根据差异进行调整。常见的间隔是每周一次。据差异进行调整。常见的间隔是每周一次。v 里程碑里程碑 里程碑是完成阶段性工作的标志。如果没有里程碑，中间想知道里程碑是完成阶段性工作的标志。如果没有里程碑，中间想知道“他们做的怎么样了他们做的怎么样了”是很困难
25、的。其次，可以降低项目风险。是很困难的。其次，可以降低项目风险。v 基线基线 基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。2.4.2 项目生命周期的三个概念项目生命周期的三个概念2.4.3一般工程建设项目的生命周期一般工程建设项目的生命周期阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段3阶段阶段4做出建设项目的决策做出建设项目的决策主要承包合同已签署主要承包合同已签署完成设施的建设完成设施的建设全面投入使用全面投入使用可行性研究可
26、行性研究项目建议书项目建议书可行性研究可行性研究初步设计初步设计项目批准项目批准计划与设计计划与设计技术设计技术设计造价预算造价预算计划安排计划安排合同订立合同订立详细计划详细计划实施实施构件发运构件发运土建工程土建工程安装工程安装工程试车试车交付使用交付使用最终试车完毕最终试车完毕进入使用阶段进入使用阶段一般工程建设项目生命周期示意图一般工程建设项目生命周期示意图完成程度完成程度 100%2.4.4 制药项目的生命周期制药项目的生命周期临床前临床前实验和实验和新药研究新药研究调查申请调查申请形成稳定性形成稳定性批批准准后期阶段后期阶段审验审验活动活动递交递交新药新药申请申请注册实验注册实验开
27、发过程开发过程后期审验后期审验审批过程审批过程美国新药开发项目生命周期示意图美国新药开发项目生命周期示意图临床前开发临床前开发注册工作注册工作药物药物探源探源寻找寻找和识别和识别递交与递交与审批审批新药研究新药研究调查申请调查申请研究过程研究过程发现发现临床前开发临床前开发搜寻搜寻后期活动后期活动发现发现搜寻搜寻外加十年外加十年专利形成过程专利形成过程毒理研究毒理研究药理研究药理研究临床临床实验实验3临床临床实验实验2临床临床实验实验1v工程总承包模式工程总承包模式v项目管理模式项目管理模式 Project Managementv项目管理承包商模式项目管理承包商模式Project Manage
28、ment Contractorv代建制代建制2.5 国际工程项目管理模式国际工程项目管理模式 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。干阶段的承包。承包范围的纵向延伸：策划、可研、勘察、设计、采承包范围的纵向延伸：策划、可研、勘察、设计、采 购、购、施工。施工。2.5.1 工程总承包模式工程总承包模式建设单位建设单位
29、 工程总承包商工程总承包商（综合建设企业）（综合建设企业）采采购购部部门门设设计计部部门门施施工工部部门门采采购购分分包包设设计计分分包包施施工工分分包包合同结构：合同结构：自行完成自行完成分发包合同分发包合同总承包商的工程任务组织总承包商的工程任务组织精品试运试运行行项目项目决策决策初步初步设计设计技术技术设计设计施工施工设计设计设备设备采购采购施工施工安装安装施工总承包施工总承包交钥匙式交钥匙式设计设计 采购采购 施工施工设计设计 施工施工设计设计 采购采购采购采购 施工施工建设工程总承包的类型建设工程总承包的类型精品 项目管理模式是指项目管理公司为业主提供的项目管理服项目管理模式是指项目
30、管理公司为业主提供的项目管理服务工作。务工作。一般而言，项目管理服务可以分为一般而言，项目管理服务可以分为咨询服务型咨询服务型和和代理服务代理服务型型两类。咨询服务型只对业主提供建议，不直接指挥承包商；两类。咨询服务型只对业主提供建议，不直接指挥承包商；代理服务型则代表业主管理承包商，对项目进行管理和控制。代理服务型则代表业主管理承包商，对项目进行管理和控制。2.5 项目管理模式项目管理模式PM咨询服务型咨询服务型PM监理单位监理单位PM单位单位 由业主聘请项目管理承包商作为业主代表或业主的延伸，由业主聘请项目管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。对项目进行集成化管理。项目
31、管理承包商可以是独立的工程公司或项目管理公司。项目管理承包商可以是独立的工程公司或项目管理公司。也可以是以合同形式联合组建的项目管理承包公司。也可以是以合同形式联合组建的项目管理承包公司。2.4.3 项目管理承包商模式项目管理承包商模式PMC 项目管理承包商对业主要承担更多的管理责任和经济责任。项目管理承包商对业主要承担更多的管理责任和经济责任。另外，根据合同的规定，项目管理承包商还可以承担可行性另外，根据合同的规定，项目管理承包商还可以承担可行性研究和项目定义工作。研究和项目定义工作。PMC和和PM的区别的区别v BOT模式模式 v PFI模式模式2.5.4 代建制代建制BOT模式即建设、经
32、营、移交，由政府或所属机构对项目的模式即建设、经营、移交，由政府或所属机构对项目的建设和经营提供一种特许权协议作为项目融资的基础。由建设和经营提供一种特许权协议作为项目融资的基础。由本国公司或者外国公司作为项目的投资者和经营者安排本国公司或者外国公司作为项目的投资者和经营者安排 融资融资,承担风险承担风险,开发建设项目开发建设项目,并在有限的时间内经营并在有限的时间内经营项目获取商业利润项目获取商业利润,最后最后,根据协议将该项目转让给相应根据协议将该项目转让给相应的政府机构。的政府机构。BOT模式模式PFI（Private Finance Initiative）1992年始于英国，是国年始于
33、英国，是国际流行的一种基础设施建设的新型模式，意指际流行的一种基础设施建设的新型模式，意指“私人主动私人主动融资融资”或或“私人融资计划私人融资计划”，指在项目开发经营过程中，指在项目开发经营过程中，政府与私人部门合作，由私人部门承担部分公共物品的生政府与私人部门合作，由私人部门承担部分公共物品的生产或提供公共服务，政府购买由私人部门提供的公共产品产或提供公共服务，政府购买由私人部门提供的公共产品或服务，或给予私人部门以收费特许权，或政府与私人部或服务，或给予私人部门以收费特许权，或政府与私人部门以合伙方式共同经营，来实现公共物品产出中的资源配门以合伙方式共同经营，来实现公共物品产出中的资源配置最优化，效率和产出的最大化。置最优化，效率和产出的最大化。PFI模式模式
