1、项目管理精简版项目管理精简版撰稿人：夏跃成时 间：2017/11/16目录目录13876542项目管理基础项目管理基础项目整体管理项目整体管理项目范围管理项目范围管理项目时间管理项目时间管理项目成本管理项目成本管理项目人力资源管理项目人力资源管理项目沟通管理项目沟通管理项目风险管理项目风险管理1项目管理基础项目管理基础什么是项目？什么是项目？为提供独特的产品、服务或成果所进行的临时性努力！项目的四大特征项目的四大特征临时性临时性 独特的产品、服务或成果独特的产品、服务或成果 渐进明细（逐步完善）渐进明细（逐步完善）目标目标建设一栋大楼超市今天照常营业研究院研发一种新型的药物项目的定义及特征项目
2、的定义及特征项目项目VSVS日常运作日常运作 每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：项目的目标是实现其目标，然后结束项目；日常运作的目标一般是为了维持运营。共同点：由人来实施受制于有限的资源需要计划、执行和控制项目日常运作VS重复进行（repetitive）持续不断（ongoing）确定一组新目标，继续暂时的（temporary）独特的（unique）宣布目标实现时，结束1项目管理基础项目管理基础什么是项目管理？什么是项目管理？项目管理是对变化的管理项目管理既是科学，又是艺术项目管理是一门学科、专业、职业项目管理是一种理念、一种方法项目管理：把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，
3、以达到项目的要求。1项目管理基础项目管理基础项目经理及项目管理技能项目经理及项目管理技能使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望。项目经理：负责实现项目目标的个人项目管理所需的技能管理一个项目包括管理一个项目包括识别要求确定清晰而能实现的目标平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求4321软技巧（人员管理）硬技巧321选择、计划、跟踪、控制WBS、CPM、EVM报告1234领导、管理团队建设、冲突解决激励、协商沟通、倾听1项目管理基础项目管理基础4移交/收尾3实施2设计/计划1概念/启动风险项目干系人的影响资源投入（人力、成本）更改成本典型项目生命周期图典型项目生命周期
4、图1项目管理基础项目管理基础组织结构与项目管理组织结构与项目管理组织结构组织结构项目特征项目特征职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型弱矩阵弱矩阵平衡矩阵平衡矩阵强矩阵强矩阵项目经理权限项目经理权限很少或没有很少或没有有限有限少到中等少到中等中等到大中等到大很高，甚至全很高，甚至全权权可利用的资源可利用的资源很少或没有很少或没有有限有限少到中等少到中等中等到多中等到多很多，甚至全很多，甚至全部部控制项目预算控制项目预算者者职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理与项职能经理与项目经理目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理的角项目经理的角色色半职半职半职半职全职全职全职全职全职全职项目管理
5、行政项目管理行政人员人员半职半职半职半职半职半职全职全职全职全职1项目管理基础项目管理基础项目管理五大过程组项目管理五大过程组15234启动启动：定义和授权项目或阶段计划计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计划必要的行动路线执行执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划控制控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标收尾收尾：正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项目或项目阶段1项目管理基础项目管理基础项目管理五大过程组工作任务项目管理五大过程组工作任务项目启动过程组项目计划过程组的工作项目执行过程组项目收尾过程组项目控制过程组制定项目
6、章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划范围规划范围定义制定工作分解结构活动定义活动排序活动资源估算活动持续时间估算制定进度表费用估算费用预算质量规划人力资源规划沟通规划风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对规划采购规划发包规划指导与管理项目执行实施质量保证项目团队组建项目团队建设信息发布询价卖方选择监控项目工作整体变更控制范围核实范围控制进度控制费用控制实施质量控制项目团队管理绩效报告利害关系者管理风险监控合同管理项目收尾合同收尾1项目管理基础项目管理基础目录目录13876542项目管理基础项目管理基础项目整体管理项目整体管理项目范围管理项目范围管理项目时间管理项目时间管理项
7、目成本管理项目成本管理项目人力资源管理项目人力资源管理项目沟通管理项目沟通管理项目风险管理项目风险管理2项目整体管理项目整体管理过程项目整体管理过程项目整体管理项目整体管理制定项目章程制定项目章程制定项目初步制定项目初步范围说明书范围说明书制定项目制定项目管理计划管理计划指导与管理指导与管理项目执行项目执行监控项目工作监控项目工作整体变更控制整体变更控制项目收尾项目收尾正式批准项目或项目阶段概括说明项目范围定义、准备、集成协调所有子计划，使其成为项目管理计划执行项目管理计划定义的工作，实现项目范围说明书确定的项目要求监视和控制项目启动、计划、执行和结束过程，实现范围说明书中定义的项目要求就可交
8、付成果和组织过程资产，审查所有的变更请求，批准与控制变更最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段项目范围说明书（初步）项目范围说明书（初步）目的：登记项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收与范围控制的方法内容：项目与产品的目标 产品或服务的要求与特性产品验收标准项目边界项目要求与可交付成果项目制约因素审批要求2项目整体管理项目假设项目的初步组织初步识别的风险进度里程碑初步工作分解结构量级费用估算项目配置管理要求项目管理计划项目管理计划目的：确定执行、监视、控制和结束项目的方式和方法，记录规划过程组的各个规划子过程的全部成果内容：项目管理团队选择的各个项目管理过程每一选定过
9、程的实施水平对实施这些过程时使用的工具与技术所作的说明在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果为了实现项目目标所执行工作的方式、方法监控变更的方式、方法实施配置管理的方式、方法使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法利害关系者之间的沟通需要与技术选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段高管加快待解决问题和未定决策，对内容、范围、时间的审查2项目整体管理项目管理计划项目管理计划子计划项目范围管理计划进度管理计划费用管理计划质量管理计划过程改进计划人员配备管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划其他组件里程碑清单资源日历进度基准费用基
10、准质量基准风险登记册2项目整体管理依据依据1.项目管理计划2.请求的变更3.工作绩效信息4.推荐的预防措施5.推荐的纠正措施6.推荐的缺陷补救7.可交付成果工具与技术工具与技术1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.专家判断成果成果1.批准的变更请求2.否决的变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目范围说明书(更新)5.批准的纠正措施6.批准的预防措施7.批准的缺陷补救8.确认的缺陷补救9.可交付成果整体变更控制整体变更控制2项目整体管理变更控制委员会变更控制委员会变更控制委员会（CCB）：正式成立的一个项目干系人组织，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目基准的变更，也称ERB（工程审查委员
11、会）、TRB（技术审查委员会）、TAB（技术评估委员会）所有决议和建议都记录在案配置控制与变更控制程序明确规定其角色与责任得到项目发起人、客户及项目干系人认可大组织设立多层次CCB结构，分清各CCB责任根据合同进行的项目，某些变更需得到客户批准 CCB的3个核心：文字工作、审批层次、跟踪系统紧急自动程序2项目整体管理行政收尾程序行政收尾程序详细规定项目团队与参与执行项目行政收尾的其他项目干系人的所有活动、相互作用、相关的角色与责任制定和建立将项目产品或服务移交生产或运营的程序收集项目记录、分析项目成败、收集经验教训、项目信息存档解散项目成员2项目整体管理合同收尾程序合同收尾程序了解项目所有的合
12、同协议定义项目正式行政收尾的有关活动设计产品核实与行政收尾产品核实：所有工作均正确满意地完成行政收尾：更新合同记录以反映最终结果，将该信息存档以供将来使用合同条款条件对合同收尾做了具体规定则必须成为本程序一部分合同提前终止时合同收尾特例是采购知识领域合同收尾的输入2项目整体管理目录目录13876542项目管理基础项目管理基础项目整体管理项目整体管理项目范围管理项目范围管理项目时间管理项目时间管理项目成本管理项目成本管理项目人力资源管理项目人力资源管理项目沟通管理项目沟通管理项目风险管理项目风险管理3项目范围管理项目范围项目范围定义：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工
13、作的各个过程项目范围：为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、相应的WBS、WBS词典为衡量标准产品范围：产品、服务或成果的特征与功能是否完成以产品要求作为衡量标准范围基准（Scope Baseline）包括：经批准的详细项目范围说明书相应的WBS WBS词典项目范围管理过程项目范围管理过程项目范围管理范围规划范围规划范围定义范围定义制作制作WBS范围核实范围核实范围控制范围控制项目范围管理计划项目范围说明书WBSWBS词典范围差异验收的可交付成果请求的变更推荐的纠正措施项目范围说明书(更新)WBS（更新）WBS词典（更新）范围基准（更
14、新）项目管理计划（更新）3项目范围管理项目范围管理计划项目范围管理计划用途：项目团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南内容：根据初步范围说明书编制详细范围说明书的一个过程能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，并确定如何维持与批准该工作分解结构的一个过程规定如何正式核实与验收已完成可交付成果的过程控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。该过程同整体变更控制过程有直接联系来源范围规划过程要求：正式或非正式、概括或详细3项目范围管理WBSWBS（工作分解结构）（工作分解结构）WBS-Work Breakdown Structure面向可交付成果的对项目工作的层次化分解 WB
15、S有机地组织和定义了项目的整个范围 WBS将项目工作分解成较小的、更易于管理的多项工作 WBS每下降一层代表对项目工作更详细的定义 WBS反映当前批准的项目范围说明书规定的工作 WBS的各个组成部分有助于项目干系人理解项目的可交付成果许多组织有标准的WBS分解模版3项目范围管理WBSWBS类型与制作类型与制作 WBS类型：按组成部分、按功能用途、按项目生命周期、按地理区域 WBS表示方法：树状结构、列表式 WBS用途：WBS被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间分解的几个问题（80小时原则）分解过粗有什么问题能够估计每个工作包所需的时间、资源和成本？能够发现各个工
16、作、任务之间的相关关系？能交给具体人去负责？分解过细有什么问题3项目范围管理目录目录13876542项目管理基础项目管理基础项目整体管理项目整体管理项目范围管理项目范围管理项目时间管理项目时间管理项目成本管理项目成本管理项目人力资源管理项目人力资源管理项目沟通管理项目沟通管理项目风险管理项目风险管理4项目时间管理过程项目时间管理过程项目时间管理项目时间管理活动定义活动定义活动排序活动排序活动资源估算活动资源估算活动历时估算活动历时估算进度制定进度制定进度控制进度控制活动清单里程碑清单项目进度网络图活动资源要求资源分解结构活动历时估算项目进度表进度基准进度基准(更新)绩效衡量推荐的纠正措施项目时
17、间管理项目活动排序项目活动排序依据1.项目范围说明书2.活动清单3.活动属性4.里程碑清单5.批准的变更请求工具与技术1.紧前关系绘图法(PDM)2.箭线绘图法(ADM)3.进度网络模版4.确定依赖关系5.利用时间提前量 与滞后量成果1.项目进度网络图2.活动清单(更新)3.活动属性(更新)4.请求的变更4项目时间管理排序方法排序方法PDMPDM前导图法前导图法方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制项目网络图的方法也称单代号网络图法（AON），项目管理软件多采用此法 PDM可以使用四种依赖关系或先后关系 FS完成开始；SS开始开始；FF完成完成；SF开始完成4项目时
18、间管理排序方法排序方法ADMADM箭线图法箭线图法用箭线代表活动（而不是逻辑关系），并在节点处将活动连接起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法也叫双代号网络图法（AOA），不如PDM用的广泛箭线图法只使用完成开始依赖关系，所以为了正确地确定某些逻辑关系，可能需要使用虚拟活动dummy activities（工作时间=0，无工作内容）4项目时间管理排序方法排序方法GERTGERT图形评审技术图形评审技术属于条件绘图法与前导图和箭线图的区别：GERT允许回路或条件分支，而PDM和ADM不允许图例：采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动4项目时间管理目录目录13876542项目管理基础
19、项目管理基础项目整体管理项目整体管理项目范围管理项目范围管理项目时间管理项目时间管理项目成本管理项目成本管理项目人力资源管理项目人力资源管理项目沟通管理项目沟通管理项目风险管理项目风险管理5项目成本管理项目成本管理过程项目成本管理过程项目成本管理项目成本管理成本估算成本估算成本预算成本预算成本控制成本控制完成项目活动所需资源的大致费用合计各个活动或工作包的估算费用，以建立成本基准影响造成成本偏差的因素，控制项目预算变更费用估算费用估算依据依据1.事业环境因素2.组织过程资产3.项目范围说明书4.工作分解结构5.工作分解结构词汇表6.项目管理计划 -进度管理计划 -人员配备管理计划 -风险登记册
20、工具与技术工具与技术1.类比估算2.确定资源费率3.自下而上估算4.参数估算5.项目管理软件6.供货商投标分析7.准备金分析8.质量分析成果成果1.活动费用估算2.活动费用估算支持 细节3.请求的变更4.费用管理计划(更新)5项目成本管理费用预算费用预算依据依据1.项目范围说明书2.工作分解结构3.工作分解结构词汇表4.活动费用估算5.活动费用估算支持 细节6.项目进度计划7.资源日历8.合同9.费用管理计划工具与技术工具与技术1.费用汇总2.准备金分析3.参数估算4.资金限制平衡成果成果1.费用基准2.项目资金需求3.项目管理计划(更新)4.请求的变更5项目成本管理费用控制费用控制依据依据1
21、.费用基准2.项目资金需求3.绩效报告4.工作绩效信息5.批准的变更请求6.项目管理计划工具与技术工具与技术1.费用变更控制系统2.绩效衡量分析3.预测技术4.项目绩效审核5.项目管理软件6.偏差管理成果成果1.费用估算(更新)2.费用基准(更新)3.绩效衡量4.预测完工5.请求的变更6.推荐的纠正措施7.组织过程资产(更新)8.项目管理计划(更新)5项目成本管理目录目录13876542项目管理基础项目管理基础项目整体管理项目整体管理项目范围管理项目范围管理项目时间管理项目时间管理项目成本管理项目成本管理项目人力资源管理项目人力资源管理项目沟通管理项目沟通管理项目风险管理项目风险管理项目团队项
22、目团队什么是项目团队？为完成项目而分派的有角色和职责的人员项目团队成员应尽可能参与到项目的计划与决策中项目成员的早期参与为计划过程提供专业知识增强对项目的承诺项目团队成员的类型与人数常随项目的进展变化团队的七个特征：明确的团队目标资源共享个体拥有差异性良好的人际关系共同的价值观和行为规范归属感有效的授权6项目人力资源管理项目人力资源管理过程项目人力资源管理过程项目HR管理人力资源规划人力资源规划项目团队组建项目团队组建项目团队建设项目团队建设项目团队管理项目团队管理确定、记录并分派角色、职责、汇报关系，制定人员配备管理计划获得完成项目所需要的人力资源增强团队成员的能力、提高其相互作用，从而提高
23、项目绩效跟踪团队成员绩效、提供反馈、解决问题、协调变更事宜，以提高项目绩效6项目人力资源管理目录目录13876542项目管理基础项目管理基础项目整体管理项目整体管理项目范围管理项目范围管理项目时间管理项目时间管理项目成本管理项目成本管理项目人力资源管理项目人力资源管理项目沟通管理项目沟通管理项目风险管理项目风险管理沟通模型与沟通管理沟通模型与沟通管理沟通管理：保证及时恰当地产生、收集、分发、储存、检索和最终处置项目信息所需的过程在人员和信息之间提供取得成功所必需的关键联系 PM要花很多时间与项目团队、客户、项目干系人与项目发起人进行沟通每个参与项目的人都应看到他们作为个人所参与的沟通对项目整体
24、有何影响7项目人力资源管理项目沟通管理过程项目沟通管理过程项目沟通管理项目沟通管理沟通计划沟通计划信息发布信息发布绩效报告绩效报告项目干系人管理项目干系人管理确定项目干系人对信息与沟通的需求将所需信息及时提供给项目干系人收集与传播项目的绩效信息，包括状况报告、绩效量度及预测对沟通进行管理，以满足项目干系人的需求，并与项目干系人一起解决问题7项目人力资源管理目录目录13876542项目管理基础项目管理基础项目整体管理项目整体管理项目范围管理项目范围管理项目时间管理项目时间管理项目成本管理项目成本管理项目人力资源管理项目人力资源管理项目沟通管理项目沟通管理项目风险管理项目风险管理项目风险项目风险一
25、种不确定的事件或状况项目目标：时间、费用、范围、质量起源：任何项目中都会存在的不确定性一旦发生，会产生一项或多项影响项目生命周期中的变化项目风险包括对项目目标的威胁也包括对这些项目目标提高的机会8项目人力资源管理项目风险管理过程项目风险管理项目风险管理风险管理计划风险管理计划风险识别风险识别定性风险分析定性风险分析定量风险分析定量风险分析风险应对计划风险应对计划风险监控风险监控决定如何进行、计划和实施风险管理活动判断哪些风险会影响项目，并书面记录其特点对风险概率和影响进行汇总，进而对风险进行排序就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析针对项目目标制定提高机会、降低威胁的方案和行动在生命周期中，跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和实施风险应对计划，并评估其有效性8项目人力资源管理谢谢观赏谢谢观赏
