1、 2006 IBM公司版权所有1内蒙古XX乳业（集团）股份有限公司流程优化项目|保密|2006.10.20质量管理质量管理销售销售财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理信息系统信息系统/技术管理技术管理关键支持领域关键支持领域核心业务领域核心业务领域*注：蓝色表示本项目关注的领域 新品新品 研发研发物流物流生产生产收奶收奶采购采购我们把我们把XXXX的核心价值链初步划分为核心业务领域和支持领域的核心价值链初步划分为核心业务领域和支持领域供应链计划供应链计划业务支持管理（法律、行政、后勤和其他业务支持管理（法律、行政、后勤和其他)2006 IBM公司版权所有2内蒙古XX乳业（集团）股份有限公司
2、流程优化项目|保密|2006.10.20价值链框架中主要关注的流程示例：价值链框架中主要关注的流程示例：新品研发新品研发n市场调研n分析产品搭配组合n新产品开发设计和测试n开发、制定和实施新产品制造过程 n管理产品生命周期采购采购n制定采购策略n供应商管理n采购执行n管理物资供应及质量供应链计划供应链计划n制定销售计划n制定生产计划n制定采购需求计划n计划库存水平生产生产n执行生产管理n管理生产排程n制程跟踪与生产完工管理收奶收奶n奶农注册及管理n源奶收集n源奶记录及分析n支持奶农及农场技术物流物流n规划仓储、运输策略n管理成品入库物流n管理仓储n管理成品出库物流n管理运输销售销售n促销管理n
3、价格管理n销售订单管理n客户管理质量管理质量管理n质量标准管理n进货检验管理n完工检验管理n品质改进与分析管理财务管理财务管理n预算和绩效考核n核算：管理固定资产；执行成本会计；处理应付帐款；处理应收帐款；处理员工报销；处理总帐和关帐；处理税务n执行财务分析；提供财务报告n管理和执行审计n资金管理 2006 IBM公司版权所有3内蒙古XX乳业（集团）股份有限公司流程优化项目|保密|2006.10.20只有以业务流程为核心，整合流程、组织、关键绩效指标和信息系统，才能打造只有以业务流程为核心，整合流程、组织、关键绩效指标和信息系统，才能打造XXXX乳业新的、并得到优化的乳业新的、并得到优化的“供
4、应链运作体系供应链运作体系”，实现，实现“提升运营效率、降低成提升运营效率、降低成本、提高企业整体竞争力本、提高企业整体竞争力”的业务目标的业务目标高效、整合的业务流程战略协同的组织关键绩效指标导向的衡量评估体系 驱动业务流程的信息系统业务紧迫要求业务紧迫要求集成的业务运作体系集成的业务运作体系对整体业绩的积极影响对整体业绩的积极影响外部外部具备竞争力的价格提高对市场反应速度销售增长和利润增长供应商能力提升内部内部运营效率的提高成本持续降低员工能力提升企业变革能力提高Source：IBM methodology XX乳业提升乳业提升业务运行效业务运行效率、降低成率、降低成本和未来业本和未来业务
5、发展需要务发展需要的总体要求的总体要求变革管理 2006 IBM公司版权所有4内蒙古XX乳业（集团）股份有限公司流程优化项目|保密|2006.10.20我们建议采用我们建议采用“流程驱动变革流程驱动变革”方法（方法（PDC-Process Driven Change）作为本）作为本次项目总体工作方法次项目总体工作方法PDC的核心思想是以业务流程为核心，结合流程设计和其它工作来实现的核心思想是以业务流程为核心，结合流程设计和其它工作来实现XX乳业管乳业管理的优化和提升理的优化和提升启动启动流程再造流程再造组织设置和职责优化组织设置和职责优化关键业绩指标关键业绩指标信息技术应用信息技术应用发现发现
6、和和构想构想细化细化设计设计实施实施与监控与监控数据信息来源：IBM方法论PDC工作框架概览工作框架概览 2006 IBM公司版权所有5内蒙古XX乳业（集团）股份有限公司流程优化项目|保密|2006.10.20项目方法项目方法3 3个工作阶段和个工作阶段和8 8个工作模块个工作模块业务发现和构想业务发现和构想1 1模块模块 0项目启动模块模块 1A理解与确认运营策略及模式持续和贯穿项目过程的培训、知识传递和变革管理持续和贯穿项目过程的培训、知识传递和变革管理业务流程设计业务流程设计2 2实施与监控实施与监控3 3模块模块 1B评估现有流程，发现改进机会模块模块 1C选择优先改进的业务流程模块模
7、块 2设计优先改进的业务流程模块模块 3A确定流程优化后组织与人员建议模块模块 3B设计核心业务流程KPI体系模块模块 3C整合总体实施方案和持续改进方案 2006 IBM公司版权所有6内蒙古XX乳业（集团）股份有限公司流程优化项目|保密|2006.10.20模块模块0 0：项目启动：项目启动业务发现和构想业务发现和构想业务发现和构想业务发现和构想1 11 1模块模块0项目项目启动启动模块模块1A理解与确认运营策略及模式持续和贯穿项目过程的培训、知识传递和变革管理持续和贯穿项目过程的培训、知识传递和变革管理持续和贯穿项目过程的培训、知识传递和变革管理持续和贯穿项目过程的培训、知识传递和变革管理
8、业务流程设计业务流程设计业务流程设计业务流程设计2 22 2实施与监控实施与监控实施与监控实施与监控3 33 3模块模块1B评估现有流程，发现核心改进机会模块模块1C构建核心业务价值链模型模块模块2设计至第二层级业务流程模块模块3A确定流程优化后人员编制及配置建议模块模块3B设计核心业务流程运营KPI体系模块模块3C整合总体实施方案和持续改进方案主要任务主要任务工作方法工作方法工作成果工作成果完善整合项目计划：完善整合项目计划：n明确项目目标和范围（包括对公司高层领导访谈，进行快速诊断，明确公司面临的主要问题和咨询工作的重点）n细化工作内容，编制各项工作的行动步骤n目正常运行所需的基础设施到位
9、 项目小组内部讨论 项目启动会整合的项目工作计划，包括项目分工，阶段成果和工作进度审核时间成立项目组成员组织：成立项目组成员组织：n明确XX和IBM双方项目组成员n明确项目组成员的工作责任和权限项目总体和各模块的团队建立收集项目所需资料：收集项目所需资料：n确定项目内外部需要调查的数据、资料，探索在需要时可利用的资源n明确数据来源，确认访谈计划，明确访谈对象，例如主要客户、内部各部门负责人等，必要时进行问卷调查详细的资料、数据需求清单召开项目启动会召开项目启动会（所有中高层管理人员及项目组人员参加）：n介绍项目目标，范围和工作方法 2006 IBM公司版权所有7内蒙古XX乳业（集团）股份有限公
10、司流程优化项目|保密|2006.10.20所需资料分类所需资料分类资料清单资料清单资料主要内容资料主要内容资料所属资料所属期间期间需要时间需要时间PwC负责人PwC负责人公司领导层介绍公司领导层的职责和分工，各自简要经历、资历与专长等。目前情况公司详细股东关系和关联企业公司股东目前情况公司详细组织结构部门及分、子公司的设置，直到最基层的组织，要包括各层级人数、负责人数和负责人姓名等资料。目前情况公司发展历程公司的建立、发展和扩大等重要阶段。目前情况公司发展计划/规划公司的愿景和使命等。目前情况横向业务流程总公司及分、子公司各自内部业务管理流程。各分、子公司间业务联系方式和流程等。目前情况纵向管
11、理流程总公司对分、子公司的管理与支持方式；总公司对各分、子公司之间关系的协调作用等。目前情况各部门/下属分、子公司主要职责直到最基层的组织，每层级部门的主要工作职责目前情况各部门/下属分、子公司年度工作计划下一年度工作计划、未来若干年工作计划等目前情况部门内部各岗位主要职责和分别人数直到最基层组织，各岗位职责和人数目前情况各部门（包括最基层组织）内部人员构成情况人员学历构成、职称和级别的构成情况目前情况各产品主要情况介绍产品投入市场时间，是否拥有专利保护，拥有何种认证，各产品针对的市场，产品的主要优势劣势，竞争者同类产品清单等；目前情况公司各主要产品销售收入分布情况各主要产品按地区分布的收入、
12、利润情况；各产品收入占市场份额逐年变化情况；各产品收入、利润占总收入、利润比例逐年变化情况；产品生产能力与销售额数字对比等。目前情况公司销售收入形成途径公司对于不同产品如何展开销售、如何联系客户、如何组织内部资源完成工作等的流程。目前情况公司正在研发的产品情况介绍产品的特点、针对市场，市场中现有产品的情况等；公司主要客户情况介绍公司主要客户分布、公司从其获得的收入、客户特点等目前情况公司客户地区分布情况介绍客户分布地区及逐年变化情况目前情况公司产品最终用户情况介绍最终用户特点，地区分布公司基本情况公司发展公司各部门/下属分、子公司主要职能公司内部业务管理流程公司主要产品公司主要客户和产品最终用
13、户工作成果示例：详细的需求清单工作成果示例：详细的需求清单示例示例重要作用重要作用明确每一个信息的准确来源明确信息资料能够获得的渠道来源明确信息资料需要获得的时间 2006 IBM公司版权所有8内蒙古XX乳业（集团）股份有限公司流程优化项目|保密|2006.10.20模块模块1A：理解与确认运营策略及模式：理解与确认运营策略及模式模块模块0项目启动模块模块1A理解与确认运营理解与确认运营策略及模式策略及模式持续和贯穿项目过程的培训、知识传递和变革管理持续和贯穿项目过程的培训、知识传递和变革管理持续和贯穿项目过程的培训、知识传递和变革管理持续和贯穿项目过程的培训、知识传递和变革管理业务流程设计业
14、务流程设计业务流程设计业务流程设计2 22 2实施与监控实施与监控实施与监控实施与监控3 33 3模块模块1B评估现有流程，发现核心改进机会模块模块1C构建核心业务价值链模型模块模块2设计至第二层级业务流程模块模块3A确定流程优化后人员编制及配置建议模块模块3B设计核心业务流程运营KPI体系模块模块3C整合总体实施方案和持续改进方案业务发现和构想业务发现和构想业务发现和构想业务发现和构想1 11 1业务发现和构想业务发现和构想业务发现和构想业务发现和构想1 11 1主要任务主要任务工作方法工作方法工作成果工作成果理解理解XX的的业务运营策略，业务运营策略，明确业务运营策略对流程优化的要求明确业
15、务运营策略对流程优化的要求：n了解当前XX业务的总体策略、决策方式、约束条件等nXX的现状和目标以及行动计划 调研访谈 调研问卷 项目组部讨论了解XX在核心业务的运营策略确认确认XX的的运营模式及现有核心业务流程：运营模式及现有核心业务流程：n理解XX核心业务之间（即供应链计划、新品研发、采购管理、收奶管理、生产管理、物流管理、销售管理、质量管理、财务管理）的相互关系，包括这些业务与客户及供应商之间的业务关系 调研访谈 调研问卷 项目组部讨论分析和确认运营模式 2006 IBM公司版权所有9内蒙古XX乳业（集团）股份有限公司流程优化项目|保密|2006.10.20工作成果示例：理解业务战略及确
16、认运营策略工作成果示例：理解业务战略及确认运营策略市场及客户市场及客户 针对细分客户市场，确保业务收入的持续快速增长 提高渠道及营销促销效率,优化成本支出,提高赢利能力 加强市场分析，建立新产品开发机制，建立新业务研发体系 加强品牌建设,提升服务能力，保持市场领导者形象 建立以流程为基础的组织架构，明确职责设置 提升人力资源管理，优化企业文化建设，提升员工凝聚力 提高财务管理水平和资源利用率，加强预算管理 平衡财务资源，实施全面预算管理，提升公司运营绩效 建立合理的信息应用系统对业务发展提供支持产品及服务产品及服务组织和人力组织和人力财务价值财务价值信息技术信息技术 建立客户价值模型和客户分类
17、细分，保持客户亲和力 需要商业智能技术为面向客户流程提供全面的客户和客户分类信息 更好和及时报告销售信息，并进行不同的情况分析 更好地提供产品效益信息、产品和服务竞争信息 更好的产品预测准确度 更好的更好的外部信息帮助增强研发能力 支持现有人力资源管理及流程的规范、整合、和统一 自动化人力资源事务性工作，使人力资源管理者和经理专注于文化的建立和决策参与 需要更及时和准确的整体财务信息 梳理财务流程，使其规范标准优化，且与其它流程集成 应用全面预算和控制，优化预算管理流程 实现业务流程与应用系统的适应 确保管理思想在应用系统中得到体现和贯彻对流程优化的要求对流程优化的要求业务战略与策略重点业务战
18、略与策略重点示例示例 2006 IBM公司版权所有10内蒙古XX乳业（集团）股份有限公司流程优化项目|保密|2006.10.20模块模块1B：评估现有流程，发现核心改进机会：评估现有流程，发现核心改进机会主要任务主要任务工作方法工作方法工作成果工作成果研究和研究和分析分析XX的的现状业务流程现状业务流程*：n对XX的现状业务流程进行深入调研和理解n提取XX现状业务流程的相关数据，对流程绩效进行评估 调研访谈、问卷 研究和理解XX现状流程文档及相关数据/业务指标XX核心运营核心问题分析和改进机会总结报告评估评估流程成熟度流程成熟度：n使用成熟度模型帮助XX定位当前流程基线，同时设定未来流程的改进
19、目标 调研访谈 IBM流程诊断方法流程成熟度问卷调查和模型理解及识别理解及识别分类分类XX现有现有的核心业务运营问题：的核心业务运营问题：n对XX的现状核心业务问题进行深入调研、了解和评估，进一步进行问题根源分析及识别分类 调研访谈 IBM问题识别、分类与关键流程确认方法根源分析图发现及确认改进机会：发现及确认改进机会：n分析和借鉴业务流程的领先实践n确认现有流程与领先实践及顾客/供应商要求间的差距n基于对XX现状业务流程和问题的诊断，发现流程优化的机会n提供总体改进方向建议 调研访谈 领先实践研究 差距比较模块模块0项目启动模块模块1A理解与确认运营策略及模式持续和贯穿项目过程的培训、知识传
20、递和变革管理持续和贯穿项目过程的培训、知识传递和变革管理持续和贯穿项目过程的培训、知识传递和变革管理持续和贯穿项目过程的培训、知识传递和变革管理业务流程设计业务流程设计业务流程设计业务流程设计2 22 2实施与监控实施与监控实施与监控实施与监控3 33 3模块模块1B评估现有流程评估现有流程，发现核心改进机发现核心改进机会会模块模块1C构建核心业务价值链模型模块模块2设计至第二层级业务流程模块模块3A确定流程优化后人员编制及配置建议模块模块3B设计核心业务流程运营KPI体系模块模块3C整合总体实施方案和持续改进方案业务发现和构想业务发现和构想业务发现和构想业务发现和构想1 11 1*备注：所涉
21、及的流程只限与此项目建议书范围内的流程 2006 IBM公司版权所有11内蒙古XX乳业（集团）股份有限公司流程优化项目|保密|2006.10.20工作方法示例：通过问卷帮助工作方法示例：通过问卷帮助XXXX从战略、流程、组织和信息技术方面系统、从战略、流程、组织和信息技术方面系统、全方位的诊断现有问题全方位的诊断现有问题示例示例IBMIBM供应链诊断评估表供应链诊断评估表 2006 IBM公司版权所有12内蒙古XX乳业（集团）股份有限公司流程优化项目|保密|2006.10.20工作方法示例：工作方法示例：通过通过业务运营的相关数据，对流程绩效进行评估业务运营的相关数据，对流程绩效进行评估XX表
22、现表现衡量运营指标衡量运营指标2004年年2005年年2006年年行业基行业基准准指标驱动因素指标驱动因素流程（一级）流程（一级）开发周期 N.A.产品开发流程设计及控制 市场调研 新产品开发设计和测试标准订货至交货的时间（按天）3存量补充管理销售订单管理 管理仓储 销售订单管理退货率N.A.生产质量控制 管理生产质量资产利用率N.A.生产能力计划 制定生产计划原材料成本占销售额比率2%有效地协议采购或询价招标采购 发展与认证供应商计划预算准确性90%供应链计划管理 制定销售计划 制定生产计划 制定采购需求计划 计划库存水平订单承诺率97%供应链计划管理成品库货周转率32成品存货管理 管理成品
23、入库物流 管理成品出库物流财务结帐周期15财务管理 处理应付帐款 处理应收帐款 处理总帐和关帐示例示例 2006 IBM公司版权所有13内蒙古XX乳业（集团）股份有限公司流程优化项目|保密|2006.10.20工作方法示例：使用工作方法示例：使用IBMIBM的成熟度模型帮助的成熟度模型帮助XXXX定位当前流程基线，同时设定位当前流程基线，同时设定未来流程的改进目标（一）定未来流程的改进目标（一）示例示例012345流程改进的目标流程现状评估1很弱很弱（了解）（了解）XX流程成熟度评估流程成熟度评估2弱弱（发展）（发展）3一般一般（实践）（实践）4较强较强（优化）（优化）5强强（领导）（领导）退
24、货管理退货认证程序退货管理退货认证程序退货管理退货请求创建退货管理退货请求创建订单处理客户订单分配订单处理客户订单分配订单处理及时运送订单处理及时运送订单处理订单变更管理订单处理订单变更管理订单处理发送通知给客户订单处理发送通知给客户订单处理客户订单优先级排序订单处理客户订单优先级排序订单录入可承诺量确定订单录入可承诺量确定订单录入订单创建与提交订单录入订单创建与提交退货管理退货处理退货管理退货处理能力差距能力差距示例：订单管理流程成熟度模型示例：订单管理流程成熟度模型 2006 IBM公司版权所有14内蒙古XX乳业（集团）股份有限公司流程优化项目|保密|2006.10.20Inconsist
25、ent Requisitioning Process ControlsLong Procurement Transaction Lead TimeFrequent Delivery Re-scheduling&Material Shortages-Lack of Integrated IT platform-Inefficient approving policies,process,and procedures-Lack of integrated IT platform-Unreliable forecast accuracies-Daily Excel-based manual deli
26、very schedule changes-Lack of defined roles&responsibilities-Mis-coordination of joint efforts across departments-Lack of comprehensive commodity strategy-Lack of process to maintain approved supplier list-No clear evaluation criteria for rating supplier statusNo Central Component Qualification Func
27、tionNot Fully Leveraging Total SpendLack of Supplier Performance Evaluation ProcessInefficient&Ineffective Sourcing,Commerce and Purchasing Organization-BOD gets involved into purchasing activities-Inconsistent commercial terms&service levels from common suppliers-Large no.of low value transactions-
28、Conventional focus on transactional activities-Lack of liability distinction for issues related to component supply base-Lack of consistent part number creation process(commodity assignment)采购管理目前由于:1.缺乏与各目标物料分类价值取向相匹配的细分战略(Segmentation Strategy)2.缺乏适合与各目标物料分类的管控模式(包括集团/省治理,供应商关系,考核等)3.缺乏适合与各目标物料分类的
29、管理流程和系统能力,故导致如下图所示问题工作方法示例：现状诊断分析使用根源分析图针对关键问题领域进行深工作方法示例：现状诊断分析使用根源分析图针对关键问题领域进行深度分析，穿越表象发现问题产生的潜在根源度分析，穿越表象发现问题产生的潜在根源示例示例 2006 IBM公司版权所有15内蒙古XX乳业（集团）股份有限公司流程优化项目|保密|2006.10.20工作方法示例：运用工作方法示例：运用IBM问题识别、分类与关键流程确定方法，通过评估问题识别、分类与关键流程确定方法，通过评估流程改进机会的业务影响，进而选定关键的业务流程流程改进机会的业务影响，进而选定关键的业务流程先先 进进 实实 践践先先
30、 进进 实实 践践先先 进进 实实 践践江江 铃铃 现现 状状江江 铃铃 现现 状状江江 铃铃 现现 状状差差 距距差差 距距差差 距距改改 进进 机机 会会 和和 可可 能能 的的 改改 进进 方方 案案改改 进进 机机 会会 和和 可可 能能 的的 改改 进进 方方 案案改改 进进 机机 会会 和和 可可 能能 的的 改改 进进 方方 案案优优 先先 级级优优 先先 级级优优 先先 级级差差 距距 分分 类类差差 距距 分分 类类差差 距距 分分 类类先先 进进 实实 践践先先 进进 实实 践践先先 进进 实实 践践江江 铃铃 现现 状状江江 铃铃 现现 状状江江 铃铃 现现 状状差差 距
31、距差差 距距差差 距距改改 进进 机机 会会 和和 可可 能能 的的 改改 进进 方方 案案改改 进进 机机 会会 和和 可可 能能 的的 改改 进进 方方 案案改改 进进 机机 会会 和和 可可 能能 的的 改改 进进 方方 案案优优 先先 级级优优 先先 级级优优 先先 级级差差 距距 分分 类类差差 距距 分分 类类差差 距距 分分 类类以 流 程 为 基 础 制 定 采 购 角 色 与 职 责确 立 能 充 分 支 持 采 购 战 略 和 目 标 的 角 色 和职 责清 楚 定 义 跨 业 务 部 门 的 角 色 与 职 责组 织 计 划 与发 展 确 定角 色 与 职 责定 义 了
32、采 购 部 内 部 的 角色 与 职 责松 散 的 制 定 了 其 他 相 关部 门 的 角 色 与 职 责确 定 的 角 色 与 职 责 部 分支 持 采 购 部 门 目 标角 色 与 职 责 在 各 部 门 和 各业 务 单 位 之 间 实 现 统 一角 色 与 责 任 充 分 支 持 战 略和 战 术 性 目 标建 立 个 人 职 业 发 展 规 划区 分 寻 源 及 执 行 采 购 并 制 定 流 程 为 基 础 的个 人 职 业 发 展 规 划组 织 计 划 与发 展 个 人发 展非 常 有 限 的 个 人 职 业 发展 规 则没 有 与 业 务 及 采 购 战 略关 联存 在 持
33、续 稳 定 的 个 人 职 业发 展 规 则个 人 职 业 生 涯 发 展 与 组 织规 划 相 集 成以 流 程 为 基 础 确 定 个 人 职业 发 展 需 求加 强 企 业 的 流 程 观 念依 据 分 类 战 略 建 立 跨 部 门 物 料 团 队使 物 料 团 队 的 运 作 制 度 化、流 程 化组 织 计 划 与发 展 采 购物 料 团 队 架构采 购 员 按 物 料 类 别 安 排工 作只 有 有 限 的 物 料 团 队 管理存 在 非 常 有 限 的 跨 部 门团 队建 立 了 跨 部 门 跨 业 务 的 物料 团 队采 购 物 料 由 物 料 团 队 在 企业 资 源 层
34、面 上 进 行 管 理集 中 管 理 分 类 物 料建 立 以 分 类 战 略 为 基 础 的 采 购 组 织逐 步 减 少 以 至 消 除 不 受 控 采 购逐 步 将 分 散 于 各 业 务 部 门 中 的 采 购 活 动 集中 起 来推 动 跨 部 门 的 采 购 集 成组 织 计 划 与发 展 采 购的 组 织 架 构在 业 务 部 门 内 部 建 立 了分 立 的 集 中 采 购存 在 不 受 控 采 购组 织 结 构 依 从 于 采 购 战 略综 合 利 用 集 中 与 分 散 采 购组 织 以 追 求 收 益 最 大 化进 行 跨 部 门 的 采 购 集 成，管 理 关 键 供
35、应 商 关 系以 流 程 为 基 础 制 定 采 购 角 色 与 职 责确 立 能 充 分 支 持 采 购 战 略 和 目 标 的 角 色 和职 责清 楚 定 义 跨 业 务 部 门 的 角 色 与 职 责组 织 计 划 与发 展 确 定角 色 与 职 责定 义 了 采 购 部 内 部 的 角色 与 职 责松 散 的 制 定 了 其 他 相 关部 门 的 角 色 与 职 责确 定 的 角 色 与 职 责 部 分支 持 采 购 部 门 目 标角 色 与 职 责 在 各 部 门 和 各业 务 单 位 之 间 实 现 统 一角 色 与 责 任 充 分 支 持 战 略和 战 术 性 目 标建 立 个
36、人 职 业 发 展 规 划区 分 寻 源 及 执 行 采 购 并 制 定 流 程 为 基 础 的个 人 职 业 发 展 规 划组 织 计 划 与发 展 个 人发 展非 常 有 限 的 个 人 职 业 发展 规 则没 有 与 业 务 及 采 购 战 略关 联存 在 持 续 稳 定 的 个 人 职 业发 展 规 则个 人 职 业 生 涯 发 展 与 组 织规 划 相 集 成以 流 程 为 基 础 确 定 个 人 职业 发 展 需 求加 强 企 业 的 流 程 观 念依 据 分 类 战 略 建 立 跨 部 门 物 料 团 队使 物 料 团 队 的 运 作 制 度 化、流 程 化组 织 计 划 与发
37、展 采 购物 料 团 队 架构采 购 员 按 物 料 类 别 安 排工 作只 有 有 限 的 物 料 团 队 管理存 在 非 常 有 限 的 跨 部 门团 队建 立 了 跨 部 门 跨 业 务 的 物料 团 队采 购 物 料 由 物 料 团 队 在 企业 资 源 层 面 上 进 行 管 理集 中 管 理 分 类 物 料建 立 以 分 类 战 略 为 基 础 的 采 购 组 织逐 步 减 少 以 至 消 除 不 受 控 采 购逐 步 将 分 散 于 各 业 务 部 门 中 的 采 购 活 动 集中 起 来推 动 跨 部 门 的 采 购 集 成组 织 计 划 与发 展 采 购的 组 织 架 构在
38、业 务 部 门 内 部 建 立 了分 立 的 集 中 采 购存 在 不 受 控 采 购组 织 结 构 依 从 于 采 购 战 略综 合 利 用 集 中 与 分 散 采 购组 织 以 追 求 收 益 最 大 化进 行 跨 部 门 的 采 购 集 成，管 理 关 键 供 应 商 关 系企业现状企业现状示例示例 2006 IBM公司版权所有16内蒙古XX乳业（集团）股份有限公司流程优化项目|保密|2006.10.20模块模块0项目启动模块模块1A理解与确认运营策略及模式持续和贯穿项目过程的培训、知识传递和变革管理持续和贯穿项目过程的培训、知识传递和变革管理持续和贯穿项目过程的培训、知识传递和变革管理
39、持续和贯穿项目过程的培训、知识传递和变革管理业务流程设计业务流程设计业务流程设计业务流程设计2 22 2实施与监控实施与监控实施与监控实施与监控3 33 3模块模块1B评估现有流程，发现核心改进机会模块模块1C构建核心业务价构建核心业务价值链模型值链模型模块模块2设计至第二层级业务流程模块模块3A确定流程优化后人员编制及配置建议模块模块3B设计核心业务流程运营KPI体系模块模块3C整合总体实施方案和持续改进方案业务发现和构想业务发现和构想业务发现和构想业务发现和构想1 11 1模块模块1C：选择优先改进的业务流程：选择优先改进的业务流程主要任务主要任务工作方法工作方法工作成果工作成果讨论和确定
40、流程选择的标准讨论和确定流程选择的标准 头脑风暴研讨会 流程选择的标准选择流程、区分并确认改进优先次序选择流程、区分并确认改进优先次序 流程选择优先模型 优先改进流程清单 前提假设：四大事业部未来会有相对独立的价值链模型。未来选择优先改进的业务流程多种方法。“选择优化改进的流程”方法一：如果将来问题的核心是”通过业务流程优化来解决跨部门的协作问题，即解决体系性的问题“，那么工作范围将界定在“价值链模型中的十个业务流程领域”进行下一步的业务流程优化设计。例如选择低温鲜奶价值链的供应链计划领域或冰淇淋价值链的销售管理领域。“选择优化改进的流程“方法二：如果将来问题的核心是”通过业务流程优化来解决相
41、对具体的业务问题，即解决局部问题“，那么工作范围将界定在四十个二级业务流程。例如冰淇淋业务”新产品开发中市场调研的业务流程“或常温液态业务”采购管理中制定采购策略的业务流程“。“选择优化改进的流程“方法三：如果将来在不同本部和总部管理领域之间既存在体系性的问题，又存在局部需要重点解决的问题，那么工作范围可以是上述两种方法的结合。在项目进行到模块1C时候，双方项目组会一起讨论确定下一步优化改进的重点领域和业务流程。2006 IBM公司版权所有17内蒙古XX乳业（集团）股份有限公司流程优化项目|保密|2006.10.20工作方法示例：改进机会优先模型针对问题对业务的影响和改进难易程工作方法示例：改
42、进机会优先模型针对问题对业务的影响和改进难易程度，分别确定了短期、中期和长期改进的内容度，分别确定了短期、中期和长期改进的内容高低低高对对业业务务的的影影响响程程度度解决的紧急程度解决的紧急程度1.11.21.32.12.33.13.24.14.24.35.15.26.16.2近期改进近期改进中期改进中期改进远期改进远期改进3.35.32.2流程选择的标准：流程选择的标准：1.运营策略重点对流程优化的要求2.现有的运营核心问题及现有流程评估 部门级有无流程 跨部门协作瓶颈 严重程度 紧急程度 对绩效考核指标影响 难易程度示例示例 2006 IBM公司版权所有18内蒙古XX乳业（集团）股份有限公
43、司流程优化项目|保密|2006.10.20模块模块2：设计优先改进的业务流程：设计优先改进的业务流程主要任务主要任务工作方法工作方法工作成果工作成果设计流程设计流程改进原则：改进原则：n确定业务运营模式总体思路、主要流程优化原则并取得共识n分析和借鉴国内外乳业业务流程的领先实践 调研访谈 借鉴国内外同业最佳实践的业务流程知识和经验 借鉴IBM全球在相关行业的知识和经验流程改进原则在确认的优先流程框架的基础上进行详细设计并编写第二级流程在确认的优先流程框架的基础上进行详细设计并编写第二级流程n借鉴国内外同业最佳实践的业务流程知识和经验n借鉴IBM全球在工程行业的知识和经验n设计和撰写第一层次和第
44、二层次流程图草稿，并与XX流程负责人进行讨论、交流和沟通n向XX领导层汇报，获得成果确认 IBM流程设计方法 IBM流程设计工具与技巧 项目组部讨论 研讨工作会议业务流程体系优化设计报告（一至二级流程清单）一级业务流程图 二级业务流程图 二级业务流程说明模块模块0项目启动模块模块1A理解与确认运营策略及模式持续和贯穿项目过程的培训、知识传递和变革管理持续和贯穿项目过程的培训、知识传递和变革管理持续和贯穿项目过程的培训、知识传递和变革管理持续和贯穿项目过程的培训、知识传递和变革管理业务流程设计业务流程设计业务流程设计业务流程设计2 22 2实施与监控实施与监控实施与监控实施与监控3 33 3模块
45、模块1B评估现有流程，发现核心改进机会模块模块1C构建核心业务价值链模型模块模块2设计至第二层级设计至第二层级业务流程业务流程模块模块3A确定流程优化后人员编制及配置建议模块模块3B设计核心业务流程运营KPI体系模块模块3C整合总体实施方案和持续改进方案业务发现和构想业务发现和构想业务发现和构想业务发现和构想1 11 1 2006 IBM公司版权所有19内蒙古XX乳业（集团）股份有限公司流程优化项目|保密|2006.10.20Level 1Level 2Level 31.11.21.31.3.11.3.21.3.31Level 0流流程程等等级级进进一一步步细细化化0层层 1层层2层层3层层业
46、务业务/企业企业企业整体的价值链和所有支持流程领域业务的基本流程框架业务的基本流程框架一组能够产生结果并相互连接的流程子流程子流程一个流程或者通常在企业的一个部门内部完成的一组流程子流程中的具体工作子流程中的具体工作是一组任务，能够将一项或多项输入转变为一个明确的输出Level 44层层工作工作/步骤步骤能够产生一项输出的活动或工作的文字描述通常由一个岗位来执行,企业价值链营销零售销售销售订单输入订单；维护合同工作方法示例：企业业务流程层次分类方法工作方法示例：企业业务流程层次分类方法 IBM IBM企业咨询方法论企业咨询方法论资料来源：IBM分析 2006 IBM公司版权所有20内蒙古XX乳
47、业（集团）股份有限公司流程优化项目|保密|2006.10.20工作方法示例：建议本次项目设计从第零级到第二级的业务流程工作方法示例：建议本次项目设计从第零级到第二级的业务流程如果是为了对业务和运营模型进行阐释和高层次的分析，可采用第一级流程如果是为了破除部门壁垒、实现跨部门的高效协作，阐述相互间的业务协作关系，可采用第二级流程如果设计涵盖信息化管理控制点的操作流程和就具体流程问题进行沟通，可采用第三级流程如果要实现业务流程和IT系统的有效结合，就需要设计到第四级流程关键点关键点 2006 IBM公司版权所有21内蒙古XX乳业（集团）股份有限公司流程优化项目|保密|2006.10.20示例示例工
48、作方法示例：流程分解举例工作方法示例：流程分解举例0 0 级价值链级价值链1 1 级流程链级流程链2 2 级流程图级流程图 2006 IBM公司版权所有22内蒙古XX乳业（集团）股份有限公司流程优化项目|保密|2006.10.20问题问题结论结论措施措施目的目的(WHY)(WHY)为什么有这部分工作，有无必要，为什么？说明为什么必须这样做删除不必要环节内容内容(WHAT)(WHAT)做什么？有必要吗？有遗漏吗？确定工作内容增加某些必需环节时间时间(WHEN)(WHEN)何时做？是否必须此时做？指定工作时间改进部分不良环节地点地点(WHERE)(WHERE)何处做？是否定在此地做？指定工作岗位/
49、部门人员人员(WHO)(WHO)由谁做？别人能否做得更好？标明负责人方法方法(HOW)(HOW)怎么做？有无更好的手段？确定工作方法与程序工作方法示例：流程设计的思考点（工作方法示例：流程设计的思考点（5W1H5W1H）示例示例 2006 IBM公司版权所有23内蒙古XX乳业（集团）股份有限公司流程优化项目|保密|2006.10.20 消除消除-即考虑所做的工作事项及各种活动要素有无取消的可能性 合并合并-把两个或两个以上的工作步骤或工作对象归并为一个 重新排序（重组）重新排序（重组）-即通过改变工作程序，使各项工作工展先后次序重新排列，或变两项工作按先后次序的组合为平行组合，以缩短工作的总时
50、间 简化简化-对经取消、合并或调序后的工作再进行深入地分析研究，使各项活动要素逐步得到省略，以缩短作业时间，提高工作效率 自动化自动化-即利用各种设备和装置系统来取代人的工作，加速过程的速度及稳定各项工作的质量 一体化一体化-对工作过程进行跨职能的再改造工作，以减少部门间的频繁的跨边界联系，使企业在质量、成本和周期等业绩指标上获得明显的改善工作方法示例：流程设计的方法工作方法示例：流程设计的方法示例示例 2006 IBM公司版权所有24内蒙古XX乳业（集团）股份有限公司流程优化项目|保密|2006.10.20防止重复和无价值活动的发生？相关概念:简单防止重复活动停止停止技能技能输出输出并行并行
