1、 2006 Hay Group.All Rights Reserved长期激励机制的设计要点及案例分享长期激励机制的设计要点及案例分享 2006 Hay Group.All Rights Reserved2分配制度改革产权结构改革宏观宏观历史贡献部分现在过去未来岗位价值部分个人业绩部分公司整体经营业绩部分公司市场价值增值部分突出贡献奖励微观微观为什么要做长期激励？为什么要做长期激励？2006 Hay Group.All Rights Reserved3 新的董事长或薪酬委员会主席上任 新的CEO、人力资源总监或薪酬经理上任 企业发生了合并、收购或剥离业务单元 新公司成立（包括合资公司）高级管理
2、人员的到任或离职 临近上市或计划在未来上市 组织变革 高层管理人员调换，尤其是跨国的调换 业绩不佳 薪酬政策或制度在外界的口碑不佳什么时候做长期激励？什么时候做长期激励？2006 Hay Group.All Rights Reserved4基于实际股权/现金基于选择权基于存量部分基于增量部分股票认股权递延支付计划（现金/股权）股票增值权股票分红权业绩股票ESOP虚拟股票期股利润分享计划有哪些长期激励工具？有哪些长期激励工具？2006 Hay Group.All Rights Reserved5负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动 但避免直接干涉日常
3、管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层股东股东会会董事会董事会管理层管理层监事会监事会机构投资者机构投资者外部治理结构优化外部治理结构优化:投资主体多元化高管层股权激励内部治理结构优化内部治理结构优化:独立董事独立董事要求达到价值最大化并保护权力外部治理结构优化外部治理结构优化:引入独立董事优先级优先级高中低长期激励机制设计的基本前提长期激励机制设计的基本前提 2006 Hay Group.All Rights Reserved6怎样做长期激励体系设计怎样做长期激励体系设计方案背景方案可行性及有效性方案关键要素其他事项来源范围方式价格及出资额度 2006 Hay Group.All Righ
4、ts Reserved7企业战略审视治理结构评价流程及组织结构梳理高管层工作职责审定高管层岗位价值审定高管层薪酬体系诊断高管层考评体系诊断企业竞争环境分析评估/诊断阶段公司治理结构优化人力资源战略规划薪酬战略定位高管层工作分析高管层岗位评估年薪制年度利润分享股权激励递延现金高管层考评体系设计中期激励长期激励设计/实施阶段优先度或需求强度高优先度或需求强度中优先度或需求强度低长期激励通常做哪些内容？长期激励通常做哪些内容？2006 Hay Group.All Rights Reserved8个人公司内部外部现有岗位级别体系的梳理现有业绩管理体系的调整股权激励管理机构的建立完善历史贡献的评定管理提
5、升产权变革价值评估出资入股优质资产的转让/剥离能力/素质的评估行业差异购股价格的确定出资方式的选择价值评估薪酬结构和级差的优化会计税收征政策的处理长期激励体系设计的相关准备长期激励体系设计的相关准备 2006 Hay Group.All Rights Reserved案例一：案例一：上海某民营企业高管长期激励方案设计上海某民营企业高管长期激励方案设计 2006 Hay Group.All Rights Reserved10战略审视战略审视十年二十年国际上有影响力的一流投资集团国内一流的投资公司产业经营战略产业经营战略企业管理战略企业管理战略资本运营战略房地产发展战略基础设施发展战略资讯科技发展
6、战略组织发展战略财务管理战略人力资源发展战略企业文化建设战略 2006 Hay Group.All Rights Reserved11战略规划战略规划经营计划经营计划业绩考核业绩考核公司战略公司战略运营运营投资投资制定关键制定关键业绩指标业绩指标制定投资制定投资回报目标回报目标公司公司经营成果经营成果根据目标根据目标评估业绩评估业绩业务系统投资管理流程资本运营战略目标：资本运营战略目标：以控股和资本管理相结合为手段，以较低成本实现资本管理方面数量和空间上的战略性扩张，确保扩张的效率和质量。产业发展战略目标：产业发展战略目标：A产业发展目标 B产业发展目标 C产业发展目标公司战略公司战略 管控方
7、式管控方式 治理结构治理结构 2006 Hay Group.All Rights Reserved12母子公司关系母子公司关系混合型混合型资本性资本性大型股份公司大型股份公司事业部制事业部制直线职能制直线职能制人事人事安排安排总经理总经理由董事会决定由董事会决定由董事会决定由董事会决定董事会决定或董事会决定或母公司委派母公司委派母公司委派母公司委派副总经理副总经理由总经理提名，上报董事会批准由总经理提名，上报董事会批准重要管理人员重要管理人员财务副总或审计人员由母公司委派财务副总或审计人员由母公司委派股权结构的优化梳理股权结构的优化梳理 2006 Hay Group.All Rights Re
8、served13母公司子公司二级子公司母公司子公司二级子公司持股50%持股50%持股50%持股之和50%持股母公司子公司二级子公司持股50%持股之和50%子公司持股50%初创期初创期发展期发展期成熟期成熟期调整期调整期特点特点企业规模小、管理水企业规模小、管理水平低平低企业发展速度快企业发展速度快企业进入稳定发展期企业进入稳定发展期，管理规范，管理规范子公司产业需要调整子公司产业需要调整，经营战略需要重新，经营战略需要重新定位定位董事会控制模式董事会控制模式包办型包办型分工型分工型分工型或看守型分工型或看守型集团对下属子公司的控制方式集团对下属子公司的控制方式 2006 Hay Group.A
9、ll Rights Reserved14持股平台的建立持股平台的建立持股方式：1.注册成立新的投资控股公司，下设若干个产业投资管理公司；2.激励对象直接持有投资控股公司，或产业投资公司股份；3.对集团现有优质项目控股或受托管理，集团培育、孵化的优质项目剥离至相关产业投资公司，不断扩大持股平台净资产投资控股公司产业投资管理公司1产业投资管理公司2产业投资管理公司3产业投资管理公司4高管持股平台高管持股平台方案目标：1.1.实现对高管人员的有效激励、平衡制实现对高管人员的有效激励、平衡制约；约；2.2.遵循国家法律法规及现行规范和标准遵循国家法律法规及现行规范和标准；3.3.方案合理、可操作性强、
10、适应公司未方案合理、可操作性强、适应公司未来可持续发展要求。来可持续发展要求。2006 Hay Group.All Rights Reserved15持股额度的计算方法持股额度的计算方法持股额度计算方法：Qi=CDi/Di Qi：个人持股额度 C：持股主体（投资控股公司或产业投资管理公司）用于激励的股份总额股权分配系数计算方法：Di=Vi60%+Pi40%Di：个人股权分配系数 Vi：该任职者所处岗位职级得分 Pi：该任职者过往业绩得分价值贡献总量岗位价值过往业绩60%40%权重的设计体现“着眼未来，兼顾历史”的原则，赋予岗位价值较大权重比例，过往业绩次之。2006 Hay Group.All
11、 Rights Reserved16出资方式出资方式融资（股东担保）员工个人出资建立奖励基金员工持股计划购股资金融资（股权质押）民间信用借款延期支付或赊帐工资基金结余部分集团公司公益金应付福利以及应付工资的划转战略股权投资人融资战略股权投资人融资债权投资人借贷债权投资人借贷内部购股优惠外部渠道外部渠道个人渠道个人渠道内部渠道内部渠道融资（股东担保）员工个人出资建立奖励基金员工持股计划购股资金融资（股权质押）民间信用借款延期支付或赊帐工资基金结余部分集团公司公益金应付福利以及应付工资的划转战略股权投资人融资战略股权投资人融资债权投资人借贷债权投资人借贷内部购股优惠外部渠道外部渠道个人渠道个人渠道
12、内部渠道内部渠道 2006 Hay Group.All Rights Reserved案例二：案例二：北京某高科技制造企业股权激励方案设计北京某高科技制造企业股权激励方案设计 2006 Hay Group.All Rights Reserved18方案背景方案背景公司战略公司战略面临收购后的重组一方面要高薪吸引和留住人才，另一方面人才对公司的价值贡献短期难以得到体现作为工程中心，要完成国家分配任务（发表文章，申请专利、带学生）；而作为公司，需要是股东回报，需要专注于业务：目标冲突。在整个企业生命周期中，B公司尚处于培育期：投入大，研发周期长，产品尚未带来大量销售收入双重身份人才战略培育期企业B
13、公司迫切需要非现金形式的股权激励 2006 Hay Group.All Rights Reserved19方案背景方案背景激励机制存在的问题激励机制存在的问题经过访谈，我们认为B公司目前的激励机制存在以下问题：中短期激励在同行业属中上游水平，但欠缺长期激励，员工缺 乏归属感；公司有私募计划，目前的激励机制还不能很好地符合投资者的 要求；费用构成中人力成本偏高，财务风险较大；绩效评估体系流于形式，难以准确衡量和区分员工所作贡献；员工缺乏合理流动，有待引入淘汰机制；作为高新技术企业，加入WTO后面临外企争夺人才的挑战 2006 Hay Group.All Rights Reserved20方案关键
14、要素方案关键要素激励范围激励范围此次长期激励方案除去预留股份外，拟对以下三类对象实施激励：创始人（A类）中高层管理人员和技术核心（B类）基层员工（C类）结合B公司科技含量较高、对高技术人才的依赖性大、员工普遍学历较高、面临激烈人才竞争且公司规模不大的现实，建议实施全员股权激励，但以不同级差拉开收入差距。另外，考虑到少数员工的历史贡献，应拿出部分股份奖励在公司初创时期作出特殊贡献的创始人。注：A类人员可能和B类和C类人员有部分重合，所持股份分别计算，即允许重复授予 2006 Hay Group.All Rights Reserved21方案关键要素方案关键要素激励方式激励方式 针对B公司所处行业
15、及企业自身特点，如果实行规范的股票认股权股票认股权，不仅退出变现面临操作上的障碍，而且显得激励有余、约束不足，股票增股票增值权值权对企业有较高现金压力，而股票分红权股票分红权则因B公司近期没有盈利而对员工缺乏足够的吸引力。股票认股权股票增值权股票分红权最终采用员工直接持股的方式最终采用员工直接持股的方式 2006 Hay Group.All Rights Reserved22方案关键要素方案关键要素股份额度的确定股份额度的确定非激励股份创始人股份长期激励股份预留股份中高层管理人员核心技术人员基层员工 10 2 3 从总的激励股份额度中拿出25即总股份的5一次性授予创始人作为对创始人历史贡献的奖
16、励，另外75是对公司员工的长期激励部分，其中预留部分为3，剩下以10和2的比例分别授予中高层管理人员、技术骨干和基层员工80515 2006 Hay Group.All Rights Reserved23方案关键要素方案关键要素股份额度的确定股份额度的确定创始人分为三类，核心创始人、一般创始人和技术创始人 主要是B公司创立时在公司担任一定职务、参 与公司筹备并对作出特殊历史贡献的员工。是指公司创立时即在公司的老员工，主要是公司 基层技术员工或研究员 是在公司初创或其他特定时期，提供技术专利，进行研发的人士。核心创始人一般创始人技术创始人 2006 Hay Group.All Rights Reserved24 持股方式持股方式 股份持有主体股份持有主体信托职工持股公司职工持股会壳公司或影子公司工会或持股会信托投资公司个人直接持股自然人对于前述直接持股这一激励方式，有如下几种具体的实现形式：直接持股间接持股其他事项其他事项持有方式持有方式 2006 Hay Group.All Rights Reserved25问题问题&讨论讨论
