1、 利润中心型人力资源管理模式利润中心型人力资源管理模式推动企业利润倍增成长推动企业利润倍增成长敬业、专业、诚信、感恩！敬业、专业、诚信、感恩！利润中心型人力资源管理模式的创始人，先驱者，传播者，实践者。课程风格：追求实战、实用、实效，做解决问题的培训。敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 讲师简介讲师简介敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 开讲前言开讲前言各位总裁，各位HR精英：大家好！欢迎进入总裁在线课堂，我是今天的主讲嘉宾XXX。我今天要同各位分享的主题是：利润中心型人力资源管理模式敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩各位知道：任何一家企业都关注利润，任何一位企业
2、家都渴望公司赢利。那么作为职能部门的人力资源部，能否为企业创造利润做出贡献呢？很多企业老总都不这样认为。他们说人力资源是花钱的部门，人力资源是管理部门不直接面对市场，怎么可能创造利润？甚至有大多数人力资源总监，经理都觉得人力资源是成本中心，不可能产生利润。今天我就要同各位一起来探讨，来剖析人力资源是如何赢利，如何从成本中心走向利润中心。下面我要同各位来分享五个单元：敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 课程纲要课程纲要第一讲 当前中国企业为什么要构建“利润中心型”人力资源管理模式？第二讲 “利润中心型”人力资源管理模式如何构建与具体操作？第三讲 以“利润”为中心，企业人力资源部门如何创
3、造利润？第四讲 以“利润”为中心，企业人力资源部门如何管控人力成本？第五讲 以“利润”为中心，对人力资源部门如何进行绩效考评？敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩第一讲第一讲当前中国企业为什么要构建当前中国企业为什么要构建“利润中心型利润中心型”人力资源管理模式？人力资源管理模式？1、当前中国企业人力资源管理所产生的五大利润黑洞2、以成本为中心的人力资源管理模式问题重重3、企业构建“利润中心型”人力资源管理模式的重要意义敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 企业财务学管理公式：企业财务学管理公式：P=S-C利润利润=销售额销售额-成本成本合理赢利是企业永续经营，持续发展的唯一途
4、径；杰克韦尔奇曾经说过：企业不赢利就等于犯罪！敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 企业不赢利企业不赢利人是一切问题的根源人是一切问题的根源 企企=人人+止止 松下幸之助说：松下是造人才的企业，同时也生产电器！松下幸之助说：松下是造人才的企业，同时也生产电器！联想董事局主席柳传志认为：办企业就是办人！联想董事局主席柳传志认为：办企业就是办人！世界首富比尔盖茨说：你把我的厂房，机器设备，物料全烧光了，只要留下我世界首富比尔盖茨说：你把我的厂房，机器设备，物料全烧光了，只要留下我 的所有人才，三年后我照样重建微软。的所有人才，三年后我照样重建微软。敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感
5、恩 当前中国企业人力资源管理五大利润黑洞当前中国企业人力资源管理五大利润黑洞低效招聘浪费人力财力低效培训浪费人力财力低效考核浪费人力财力低效使用浪费人力财力低效管理浪费人力财力敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩案例一案例一 在江苏南京有一家纺织企业，要招聘一个营销总监。公司陈总要求人力资源部伍经理加紧招聘，这位伍经理在两个月的时间内，通知了七位来公司面试不是被公司老总否认，就是因公司待遇问题，人才能力问题，或者人才要求难满足而无法招到合适人选。最后陈总要求伍经理高动猎头，伍经理找到了当地南京一家猎头公司，花了1个月时间，10万猎头费用，用年薪50万络于找到了一位人才。遗憾的是这位人才
6、进来时未做有效的背景调查，贪小便宜，人品不佳，人缘不好，和营销人员关系紧张，在公司只做了三个半月，刚过了试用期，迫于各种原因提出离职，最后离开了公司。请想想：公司所花费的招聘成本是多少？公司会不会能不能炒伍经理的鱿鱼？敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩案例二案例二 在浙江温州有一家400人左右的低压电器，年销售额9000万，公司李总非常好学。只要哪里有好的培训课程，不仅仅自己积极参加，还要求下属各部门经理/主管都要去学习，一年下来，刚培训交通食宿费用就花了近200万。这么高额的培训费用，但李总却发现没有得到应有的效果，课程听了后都是激动加感动，缺行动。公司的问题成堆，学完后的部门经理
7、找借口和找理由的水平却提升了，还有些主管听完课后跳槽的动机更加强烈，李经理感到非常迷茫。一方面成功的企业都提倡学习型组织，一方面自己花巨资培训却得不到培训的效果。产生不了培训收益，培训到底要不要做呢？请想想：公司所花费的培训费用成本是多少？公司培训是不是一个巨大的黑洞？敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩案例三案例三 在浙江宁波有一家10000人左右的工艺品公司，老总非常崇尚绩效考核。2008年，因金融危机，公司想扭转局势，专门成立了一个绩效考核委员会。花了几十万分别请了三家咨询公司为他们设计绩效考核制度和体系。很遗憾的是：每家咨询公司都做出了很精美的绩效方案，却难以有效落地。有用KP
8、I考核的，有用BSV平衡记分卡考核的，有用目标管理（MBD）法考核的，公司最后由人力资源部牵头综合三套方案，合并成一套。每个部门整天都忙于填表，忙于开会，人力资源天天催表，天天电话，投入大量精力和时间。可是在考核中，老总的小 舅子不考，管财务的小姨子不参加考核，还有老总自己没列入考核。一线工人做定额外负担的也不列入考核。整天考考考，公司部门经理主管怨气冲天，人力资源部压力重重，结果考下来，金总却发现没有得到好的考核效果。弄虚作假者有之，流天形式者有之，应付了事者有之，向他投折者有之。绩效考核怎么就这么难呢？请想想：公司所花费的绩效管理费用成本是多少？绩效管理有没有用？是不是一个巨大的黑洞？敬业
9、、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 一个公司人力资源管理所造成的利润黑洞是因为一个公司人力资源管理所造成的利润黑洞是因为公司企业家、直线部门经理及人务资源从业者不专公司企业家、直线部门经理及人务资源从业者不专业、不懂人力资源管理造成的。业、不懂人力资源管理造成的。敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 中国企业家所存在的六大错误思想与认知中国企业家所存在的六大错误思想与认知大多数中国企业家：重人力资源管理战术而轻战略；大多数中国企业家：重人力资源管理战术而轻战略；大多数企业家认为：我有钱，不愁找不到好人才；大多数企业家认为：我有钱，不愁找不到好人才；大多数企业家认为：大多数企业家认
10、为：HRHR部门是会花钱部门，怎可能赚钱？部门是会花钱部门，怎可能赚钱？大多数企业家说：我公司以人为本、却只是皇帝的新衣；大多数企业家说：我公司以人为本、却只是皇帝的新衣；大多数企业家做法：人力资源很重要，做起来却次要，忙大多数企业家做法：人力资源很重要，做起来却次要，忙 起来常不要；起来常不要；人才到处有，培训没有什么用，培训越多人才跑得越快；人才到处有，培训没有什么用，培训越多人才跑得越快；敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 当前企业人力资源从业者当前企业人力资源从业者“六不六不”现象现象HR观念不先进HR管理不专业HR“六不”HR理论不充实HR经验不丰富HR工作不激情HR执行不
11、到位敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩直线部门经理人力资源管理六大错误认知：直线部门经理人力资源管理六大错误认知：公司人力资源管理是人力资源部的事，与我没多大关系；人力资源部那班人每天无事干，专门给我们整无用的事来干；公司员工不服从管理，是员工性格不好，企业制度也有问题；员工工作效率不高，工作绩效不良，是人力资源人没有招聘好；我们每天忙于部门内部的工作事务，哪有时间管好人，培养人？公司留不住人是公司老板与人力资源部的事情，怪不得我；敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 企业人力资源管理心须进行改革：企业人力资源管理心须进行改革：改革观念创新模式调整行为敬业、专业、诚信、感恩敬
12、业、专业、诚信、感恩 从成本中心到利润中心：从成本中心到利润中心：成本中心 利润中心 1、被动开发2、视人力为成本3、忙于任务完成4、重控制轻产出5、HR积极性不高6、HR无法成为轴心部门1、主动开发2、视人力为成本3、重视利润完成4、重视执行和沟通5、HR工作积极性强6、HR成为企业轴心部门敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩构建利润中心型人力资源管理模式的重要意义之一使企业人力资源真正转化成可量化的人力资本，产生真正价值！使企业人力资源真正转化成可量化的人力资本，产生真正价值！敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩构建利润中心型人力资源管理模式的重要意义之二获得企业家和经营者
13、的高度重视，使企业人力资源管理获得企业家和经营者的高度重视，使企业人力资源管理从此走向良性循环的轨道！从此走向良性循环的轨道！敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩构建利润中心型人力资源管理模式的重要意义之三 提高企业人力资源从业者的工作动力和激情，使企业提高企业人力资源从业者的工作动力和激情，使企业 人力资源管理从被动工作走向主动开发！人力资源管理从被动工作走向主动开发！敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩构建利润中心型人力资源管理模式的重要意义之四促进了企业人力资源素质的提升，形成企业的核心竞争力促进了企业人力资源素质的提升，形成企业的核心竞争力使人力知本价值最大化！使人力知
14、本价值最大化！敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩第二讲第二讲“利润中心型”人力资源管理模式如何构建与具体操作？1、企业人力资源管理产生哪些利润？2、虚拟“利润中心”如何定价？3、“利润中心型”人力资源管理模式操作的“一二三四五六”敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩良好的人力资源系统可以为企业创造利润 从资源的角度来看；人力资源管理通过创造人力资本、组织资本与社会资本等 无形资产为公司创造财务利润；从资源的角度来看；人力资源管理通过改变员工心态、提升员工能力、优化员工 行为助力企业战略实现，间接创造公司利润与绩效。敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 人力资源创造的两
15、大利润种类：利润间接利润直接利润计划：流程：制度：执行：沟通：敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 直接利润核算与种类细分：直接利润核算与种类细分：1、建立人力资源会计核算体系，以市场化的价格为虚拟利润计算依据；2、直接利润的产生：人力资源部须同公司最高领导或财务部签置合同协议；3、建立月人力资源部利润损益表和成本支出明细账目；4、一般企业人力资源部门直接利润的种类有五种：a、人才招聘成功利润 b、人才培训成功利润 c、人才托管成功利润 d、总薪酬控制成功利润 e、HR项目开发成功利润 敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 以利润为中心的人力资源管理五大价值人力资源是具有价值的
16、，是企业的第一资源，主要由五部分组成：（1）HR取得成本，包括招聘、选拔、录用、调动成本等；（2）HR开发成本，包括岗前培训，在职培训、脱产培训成本等；（3）HR保持成本，包括工资、福利费用、劳动社会保险费等；（4）HR离职成本，包括离退休金及补偿金等；（5）新增价值或潜在价值增值，前四部分构成人力资产成本，后一 部分形成人力资本。敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 虚拟利润中心虚拟利润中心建立其核心目的是方便对HR部门及其他部门进行绩效考核；虚拟利润中心有利于引入市场机制，调整HR部门功能和管理型态；虚拟利润以市场价格为前提，以企业内部裁定为依据；虚拟利润中心实行预算出计划，决算出
17、结果。重在激励，推动管理升级；敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩虚拟利润中心的三大设计理念1、运营管理角度利润中心是一种达成战略目标的管理机制，同时也是针对HRHR现状的优化管理机制。2、人力资源角度利润中心是一种自我激励和目标管理机制，HRHR主管和员工能合理分享经营结果，他支持培养全方位HRHR管理 人才及各类精英人才以备开发企业新业务。3、财务管理角度利润中心是一种利润保护机制、成本对话机 制，发生成本的单位由受益单位买单，受益单位有权计较成本 效益。敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩以利润为中心的人力资源管理模式人力资源战略规划培训发展模块开发系统开发系统招聘甄选模
18、块和谐的员工关系管理和谐的员工关系管理薪酬福利模块开发系统开发系统绩效管理模块利润中心 组织架构设计与岗位分析模块 敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构职务描述：地基敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 以利润为中心的人力资源管理两条链：经营客户经营客户顾客满意企业的可持续性发展员工需求得到满足与个人价值实现顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务利润型人力资源管理系统员工满意员工率与素质提升经营人才经营人才企业人力资源产品服务的提供HR经营利润价值链敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩人力资源管理价值链细分：过程 成
19、果 影响 价值 举例证明：某医药营销企业人力资源部为营销部招聘10位医药销售代表 过程过程招聘计划招聘渠道甄选面试背景调查录用入职培训成果成果人才到位 招聘及时培训合格影响影响职位空缺周期缩短10天人员稳定性加强；早日进入市场竞争；增强企业全员信心价值价值市场价招聘费用成本销售额*人数销售成本客户满意度提升价值？敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩以利润为中心的人力资源管理三原则企业HR开发总战略目标企业年度HR规划目标部门月度HR完成目标岗位HR专项模块完成目标A A 提高效率提高效率B B 降低成本降低成本C C 产生利润产生利润敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩l 以利
20、润为中心的人力资源管理四特征前台式前台式流程式流程式动态式动态式轴心式敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩以利润为中心的人力资源管理对HRHR五大要求：专业知识广博利润成本意识专业能力精深专业服务细化专业素质良好敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩l以利润为中心的人力资源管理模式操作六流程依据企业实际情况建立利润模块与财务订立内部虚拟市场价与财务部签 订HR成本协议与各业务模块HR专员签订考核协议建立利润中心型人力资源管理制度并执行改传统人力资源管理为业务导向人力资源管理敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩第三讲第三讲以“利润”为中心，企业人力资源部门如何创造利润？1、
21、精简组织，优化流程，明确职责创造利润2、高效招聘，精准面试，找对人才创造利润3、把准需求，精心组织，培训高素质人才创造利润4、控制成本，提高效率，高效考核创造利润5、高效沟通，和谐关系，提升员工满意度创造利润敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩人力资源部门的组织再造1、以利润为中心的KPI目标设计：2、以高效为前提的工作目标设计：3、以快速为基准的管理流程设计：4、以保障执行为目的的制度设计：人力资源开发管理中心敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 人力资源从业者四大新角色战略伙伴领头羊变革推进者HR专家敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 以利润为导向的业务单元设计业
22、务功能业务职责主工作量主业务流程利润考核评价业务KPI主工作权限组织计划管控沟通培育敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩一般企业常存一般企业常存HR五大利润单元模块五大利润单元模块敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩人才培训发展单元员工关系管理单元人才招聘甄选单元组织岗位单元人才绩效管理单元组织岗位单元四大利润点组织岗位单元四大利润点合理缩编部门创利利润点精减人员创利岗位人数控制创利岗位职责扩大化创利与公司内部合同约定为准敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩以利润为前提的组织设计六大基本原则以利润为前提的组织设计六大基本原则1、机构精简，快速反应原则。2、职能明确、专业
23、分工原则。3、有效幅度、合理层次原则。4、统一指挥、有效分权管理原则。5、责、权、利相结合原则。6、择优选拔人才，实现组织利润原则。敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩案例案例 杭州某软件开发企业员工100人，年销售额1200万。公司没有研发一部（15人），二部（13人），市场（14），营销（30），售后服务（9人），财务（7人），人力资源（2人），行政后勤保洁（7人），总经理室（3人）等九个部门，员工全年总工资福利、提成等发放近420万，而员工对现有的工资水平根本不满意，抱怨者有之，人力成本居高不下，公司除去成本，房租，水电，税付赢利非常有限，赵总感到很苦恼。2009年公司赵总采用以
24、利润为中心的人力资源客理模式。要求人力资源部在组织架构和出迅速调整，要求降低人力成本80万，2009年销售额增长360万达1560万。人力资源部高经理根据公司年度目标在组织架构方面做出大的调整，根据公司业务情况，产品情况各部门职责落实情况及人力资源现有水平召集所以部门经理进行组织架构研讨会议。敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 分析发现，调整：分析发现，调整：1、研发一部、二部其实在研发程序上只是做了前道和后道的分工而管理却各自为政，缺少强有力的合作意识和沟通，未形成研发优势和力量，必须进行合并，明确分工并裁员4人，一二部合并为研发中心；2、营销部人员庞大，市场销铺得太广，而主营业务
25、集中在华东，华南地区，只有14名营销代表（含昆理），而华中和西北，西南地区却设置16名营销代表（含经理），而后者却没有产生多少业绩，白白浪费人工成本。因此决定集中精力和优势主攻经济发达地区，等条件成熟后再对华中和西北地区进行突破，因此，16人中要裁掉7人，另调2人增援华东华南，其余7人重新分配，撖西南西北区域经理，只派居营销代表。因业务重心转移，相应的市场部合并到营销部并裁员4人，售后服务不再设部门并到营销部，并裁员3人，将原来三部并为市场营销管理中心；3、公司财务部是老板娘掌管，部门人员较多，而财务部平时业务量不大，人员工作量偏少，经与老总夫妇商量，对财务部业务流程进行重新设计，减员3人；4
26、、人力资源地位提升，人力资源管理任务加重，增设一名绩效专员，而公司人事和行政部门合并，行政部保洁工作外包，减员4人，合并为人事行政中心；5、总经理办公室撤掉总经理行政秘书一名，由行政部原经理兼任，副总主管研发中心，由公司总经理主管营销售中心；敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩调整后的组织架构为：调整后的组织架构为：敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩总经理1、八部一室合并为四大中心2、减员25人，HR增员1人3、所有员工工资增涨10%4、年工资总额下降60万副总经理市场营销中心研发中心财务中心研发工程师程序客理员研发专员售后专员营销代表市场专员区域主管销售会计成本会计出纳员行
27、政主管绩效薪资专员招聘培训专员行政事务专员人事行政中心人才招聘甄选单元三大利润点人才招聘甄选单元三大利润点新员工招聘新员工招聘合格创利合格创利利润点兄弟单位人才兄弟单位人才招聘创利招聘创利高级人才招高级人才招聘合格创利聘合格创利虚拟市场价格敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 赢利型招聘流程赢利型招聘流程注意：注意：流程和测评面试细节决定人才招聘成败！流程和测评面试细节决定人才招聘成败！Step1:建立人才标准Step2:合现筛选简历Step3:明确甄选流程Step6:录用后续跟踪Step5:背景调查核实Step4:多维测试面试敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 赢利型人才犹
28、如武林高手：赢利型人才犹如武林高手：上盘：智力思考力决断力沟通力创新力中盘：能力目标力计划力解决问题能力协调呼下盘：学历专业知识行业/企业知识职场伦理知识综合：素质性格态度价值观（能成大器之才）敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 建立岗位人才标准：建立岗位人才标准：岗位岗位说明书说明书硬硬性性标标准准软软性性标标准准岗位岗位胜任力模型胜任力模型*年龄年龄*性别性别*学历学历/职称职称*地域地域*形象形象/键康键康*人品人品/性格性格*工作能力工作能力*工作经验工作经验*综合素质综合素质*价值观价值观岗位人才标准岗位人才标准敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩确定人才招聘渠道确
29、定人才招聘渠道内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘内部海报3-6天笔试竞聘演说答辩岗位顶替-交接公平公正公开行业领袖推价人才市场网络招聘电视招聘定向猎头敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩明确企业招聘五大原则明确企业招聘五大原则 人-组织-岗位匹配原则 适才适所，量才而录 效率优先原则 体现招聘速度/人才质量 经济至上原则 时刻考虑到招聘成本 合适的是最好的 先内后外，先本地后外地原则 三公原则 保持人才招聘面试测评录用的公平公正公开敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩明确甄选流程：明确甄选流程：（过五关斩六将，才是英雄）（过五关斩六将，才是英雄）入选简历笔试（专业知识）测评 1（
30、能力测评）测评 2（综合素质测评）YesYesNoYesNo录用通知面试 2（背景调查）而试 1（行为面试法）YesNoNoYes敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩什么是甄选？什么是甄选？录找能把马、驴子、牛分开的办法！录找能把马、驴子、牛分开的办法！敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 人才甄选的三大方法人才甄选的三大方法笔试笔试测评测评面试面试敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩抓李鬼常用的四种方式抓李鬼常用的四种方式（一）专业理论测试（二）专业能力测试（三）综合素质测试（四）身体健康测试敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩赢利型面试常用的四大方法组合：赢
31、利型面试常用的四大方法组合：结构化面试法SYAR行为面试法小组小组面试法面试法情景模拟面试法注意：面试是应证求职者简历真伪、及之前测试的准确度！注意：面试是应证求职者简历真伪、及之前测试的准确度！建议：企业重要岗位请采用小组面试法，更客观，公正！建议：企业重要岗位请采用小组面试法，更客观，公正！敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 结构化面试策略结构化面试策略 在职务分析的基础上在职务分析的基础上要素结构化要素结构化按照职务系列建立题库达到按照职务系列建立题库达到题目结构化题目结构化统一设定要素权重与统一设定要素权重与评分结构化评分结构化统一考官培训统一考官培训考官队伍结构化考官队伍结
32、构化敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 结构化面试要素与权重举例：结构化面试要素与权重举例：企业价值观思想道德品质工作敬业度15%道德与工作态度 知识与职场见识专业知训培训经历职场伦理20%专业技能沟通能力时间/目标管控团队合作能力30%工作技能与经验 工作绩效与经历过往工作绩效过往工作背景新职绩效预期25%综合素质与形象性格气质情绪控制举止仪表10%敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 STAR行为面试法行为面试法 情情 景景 目目 标标 结结 果果 行行 动动（Target)Target)（Result)Result)（Action)Action)（Situation)S
33、ituation)基于岗位胜任力的行为性问题设计敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩赢利型面试的重要一关：背景调查赢利型面试的重要一关：背景调查 重要岗位背景调查离不开以下五条线索：A、被调查者最直接上司的评价意见 B、被调查者最直接下属的评价意见 C、被调查者旁线部门平行职位的评价意见 D、被调查者公司最高领导人的评价意见 E、被调查者外部客户评价意见；综合五条线索意见，做出信度分析，70分以上录用；如在调查中发现较大职务操守问题，坚决不用！坚决不用！敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩人才培训发展单元四大利润点人才培训发展单元四大利润点新员工培训新员工培训合格创利合格创利利
34、润点利润点在职员工培训在职员工培训合格创利合格创利特殊项目特殊项目培训创利培训创利对外培训对外培训考察创利考察创利虚拟市虚拟市场价格场价格敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 培训赢利重在培育规划培训赢利重在培育规划 中长期计划（中长期计划（3535年）年）短期计划（年短期计划（年/月度）月度）敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩赢利培训的三大原则赢利培训的三大原则 循序渐进循序渐进 合理调整合理调整 持之以恒持之以恒敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 赢利培训成功之关键：赢利培训成功之关键：一个中心一个中心 以员工的需求为中心以员工的需求为中心 两个基本点两个基本点
35、 培训前期的充分调研培训前期的充分调研 培训后期的评估跟进培训后期的评估跟进 三个有交的培训准则三个有交的培训准则 做解决问题的培训做解决问题的培训 做短、平、快的培训做短、平、快的培训 做系统性的培训做系统性的培训 敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 培训需求分析要精准培训需求分析要精准是否在现有绩效水平与理想水平间存在差距工作的哪些方面存在差距哪些人员对这些差距负责是否需要培训需要哪些方面的培训需要多少培训哪些人员需要培训敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 培训精准的五培训精准的五W理论理论Why Why 为什么要培训？为什么要培训？Whom Whom 对谁培训？对谁培
36、训？What What 培训什么内容？培训什么内容？Who Who 谁进行培训？谁进行培训？How How 如何培训？如何培训？敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 五大常用培训需求法五大常用培训需求法 绩效分析法绩效分析法 问卷调查法问卷调查法 面谈分析法面谈分析法 组织整体分析法组织整体分析法 工作要因分析法工作要因分析法敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 部属培训效果评估部属培训效果评估 培训效果评估四要素：培训效果评估四要素：培训前的准备与策划评估培训前的准备与策划评估培训过程与组织实施评估培训过程与组织实施评估培训师授课评估培训师授课评估培训后效果评估、跟踪培训后效
37、果评估、跟踪敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 培训效果评估四层次培训效果评估四层次l反应层次（问卷调查）反应层次（问卷调查）l考核层次（书面测试、操练、情景模拟）考核层次（书面测试、操练、情景模拟）l行为层次（受训前后行为是否改善行为层次（受训前后行为是否改善l结果层次（对受训前后品质合格率、产量、销售量、结果层次（对受训前后品质合格率、产量、销售量、成本、利润率、离职率、出勤率）成本、利润率、离职率、出勤率）敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 内部赢利培训的三个一四步骤内部赢利培训的三个一四步骤l一个小时，解决一个问题，编写一套教材l四步骤四步骤 三天之内撰写培训心得总
38、结 七天之内编制培训PPTPPT教材 十五天内对部属及相关人员实施培训 三十天内检查培训效果做出改进调整敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩人才绩效管理单元四大利润点人才绩效管理单元四大利润点公司财务类公司财务类KPIKPI达成达成利润点利润点部门工作部门工作效率提升效率提升客户下达客户下达新订单新订单公司新业务增公司新业务增长率实现长率实现内部绩效合同约定敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩绩效赢利五步闭环，缺一不可绩效赢利五步闭环，缺一不可战略规划战略规划企业战略企业战略目标与计划目标与计划考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效计划与绩效计划与体系搭建体系搭建绩效
39、过程绩效过程监控管理监控管理绩效考核绩效考核评价评价绩效诊断绩效诊断沟通沟通/辅导辅导敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩绩效结果达成四步走：绩效结果达成四步走：设定精准目标设定精准目标修正改进调整修正改进调整过程检查过程检查检讨是关键检讨是关键设定行动方案设定行动方案定期检查绩效进程和结果定期检查绩效进程和结果敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩绩效执行中发展现问题三不放：绩效执行中发展现问题三不放：1 1、找不到具体责任人不放过找不到具体责任人不放过2 2、找不到问题的真正原因不放过找不到问题的真正原因不放过3 3、问题得不到解决不放过问题得不到解决不放过敬业、专业、诚信、
40、感恩敬业、专业、诚信、感恩 将利润目标实现完成合同化将利润目标实现完成合同化1 1、合同周期最好一年一签，或以项目完成时间为周期合同周期最好一年一签，或以项目完成时间为周期2 2、关健绩效指标（关健绩效指标（KPIKPI）要沟通清楚才确定要沟通清楚才确定3 3、考核责任人要明晰（以德才兼备为先考核责任人要明晰（以德才兼备为先4 4、被考核者的责权利要明晰被考核者的责权利要明晰5 5、要对被考核者提供相关的资源和帮助要对被考核者提供相关的资源和帮助敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩员工关系管理单元三大利润点员工关系管理单元三大利润点利润点劳动合同管理创利心理咨询辅导创利安全健康关怀创利
41、虚拟市场人虚拟市场人才托管价格才托管价格敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 HR部门其他创利方式：部门其他创利方式：1 1、工资总额控制准备创利；工资总额控制准备创利；2 2、研发人力资源内部管理软件他利；研发人力资源内部管理软件他利；3 3、辞退不合格人才创利；辞退不合格人才创利；4 4、参与公司产品市场销售创利；参与公司产品市场销售创利；。敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩第四讲第四讲以以“利润利润”为中心，企业人力资源部门如何管控成本？为中心，企业人力资源部门如何管控成本？1、一般企业所产生的六大显性成本部析一般企业所产生的六大显性成本部析2、显性人力成本控制策略显性
42、人力成本控制策略3、企业八大隐性人力成本部析企业八大隐性人力成本部析4、隐性人力成本控制的五大办法隐性人力成本控制的五大办法5、企业合现降薪与裁员的有效措施与操作办法企业合现降薪与裁员的有效措施与操作办法敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 如何看待企业的人力资源？如何看待企业的人力资源？l人力资源是企业最增值的资源，其增值速度超过公司任何资源！人力资源是企业最增值的资源，其增值速度超过公司任何资源！l企业人力资源开发需要投入大量精力、经济、时间！企业人力资源开发需要投入大量精力、经济、时间！l人力资源既是企业利润的创造者，也是企业资源成本的消耗者！人力资源既是企业利润的创造者，也是企
43、业资源成本的消耗者！l企业不对人力资源进行科学、合理地管控与考评，就不叫做管理！企业不对人力资源进行科学、合理地管控与考评，就不叫做管理！敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 人人“财财”成为企业核心的竞争优势成为企业核心的竞争优势能力/经验人才人灾人裁人材人财绩效线绩效线人品/态度敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩以利润为中心的人力资源规划与成本管控系统以利润为中心的人力资源规划与成本管控系统人力资源战略与规划企业员工行为管理系统员工激励系统规范与行为准则员工职业发展薪酬管理系统业绩控制系统员工薪酬管理系统员工薪酬激励系统目标与部门控制系统业绩改善提升系统员工管理制度组织与
44、工作管理系统作业控制系统职责权利系统 关键控制点关键业务流程 控制方法标准 部门职责 部门岗位配置 部门工作任务 岗位职责 作业指导书 培训手册 任取资格评估 工作说明书 职责权限分配 企业人力资源成本预测控制敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 企业六大显性人力成本企业六大显性人力成本企业人力企业人力引进成本引进成本企业六大企业六大显性人力成本显性人力成本企业人力企业人力培训成本培训成本企业人力企业人力谴散成本谴散成本企业人力企业人力使用管理成本使用管理成本人工工资人工工资福利成本福利成本企业人才企业人才服务成本服务成本敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩详细列表：详细列表：
45、成本列项成本列项详细说明：详细说明：人才引进成本人才引进成本招聘费用（广告费、设推费、面试费、资料费、中介费等）、选拔费用（面谈、测试、体检等）、录用及案置费（录取手续非及调动补偿等）。人才培训成本人才培训成本上岗教育费用、岗位培训及脱产学习费用、培训期工资、差旅食宿等。工资福利成本工资福利成本基本工资、绩效工资、加班工资、奖金、五金、津贴、期股期权、福利等使用管理成本使用管理成本对员工工作作息进行的日常考核、评价、管理所产生的所有费用（咨询费）人力服务成本人力服务成本对员工生活、身体、后勤工作及家庭照顾所产生的所有费用人力谴散成本人力谴散成本对不合格员工离、辞职、辞退、谴散所产生的相关拆论费
46、、补助费成本敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 显性人力成本控制策略显性人力成本控制策略 精心规划 精兵减政 科学评价 高效管理微观人力资源管理体系设计组织扁平化，岗位责任化建立企业三大评价体系流程化，标准化，制度化，职业化敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 企业八大隐性人力成本企业八大隐性人力成本招聘不合格员工企业违反国家法律法规新员工训练不合格再培训低效消极的劳动员工离职后重新补充不和谐的管理环境培训后员工跳槽企业八大企业八大隐性人力成本隐性人力成本组织和岗位设置不合理敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 隐性成本控制策略隐性成本控制策略1、提高招聘质量，降低错
47、选成本。2、关注员工思想、精神、工作态度装况，降低低效成本。3、关注员工需求与对企业忠诚度，降低离职成本。4、倡导以人为本的企业文化，以文化打动人，感化人，培育人；5、建立全面、深入的利润中心型人力资源管理体系，做足HR管理细节；敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 企业薪酬总组成：企业薪酬总组成：基本工资基本工资绩效工资绩效工资加班工资加班工资福利福利年资岗位工资涨幅工资期股期权有薪假期津贴其他保险敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩可减薪的模块：可减薪的模块：减少期股期权分红收益年 资涨幅工资津 贴加班工资（可协调）华为：4：5 海尔：5：5 联想：6：4并进一步调整岗位工
48、资与绩效工资的比例并进一步调整岗位工资与绩效工资的比例敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 一般公司通常降薪的对象一般公司通常降薪的对象 CEO、总经理、副总等高管层领导；对企业非常忠诚的中层老臣子；绩效不良的系统、部门管理者、员工；降薪生点考虑的是员工的心理感受。降薪也不完全等于减薪。如：调整有效工作时间，调整工资结构等；敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 裁员时须考虑哪些是企业优先留用人员？裁员时须考虑哪些是企业优先留用人员？1 1）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；2 2）与本单位订立无固定期限劳动合同的；与本单位订立无
49、固定期限劳动合同的；3 3）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。4 4）公司的公司的“白骨精白骨精”；注：新劳动法明确规定：企业在裁员时禁止裁“老、弱、病、残”员工！敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩企业通常裁什么样的人？企业通常裁什么样的人？1、完完全全外于严重亏损状态的产品和业务系统的人；（产品研发/销售系统人员例外）2、对企业价值观无法认同、工作态度消极的人；3、对企业不忠诚或极度愚忠的人；4、工作态度消极/业绩极差的人；敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩 企业裁员的计划与程序：企业裁员的计划与程序：
50、1 1、熟读熟读劳动法劳动法条款，规避裁员风险；条款，规避裁员风险；2 2、确定裁员对象之标准、条件、人数及风险控制、确定裁员对象之标准、条件、人数及风险控制、3 3、裁员员工之相关工资清算与补偿；裁员员工之相关工资清算与补偿；4 4、被裁员工的相关谋职技能培训；被裁员工的相关谋职技能培训；5 5、被裁员工的心理关注工作；被裁员工的心理关注工作；敬业、专业、诚信、感恩敬业、专业、诚信、感恩第五讲第五讲以以“利润利润”为中心，对人力资源部门如何进行绩效考评？为中心，对人力资源部门如何进行绩效考评？1 1、全员利润管理意识一建立以利润为核心的考核制度全员利润管理意识一建立以利润为核心的考核制度2
