1、11/14/2022第六章组织结构设计1引言：l计划工作主要是确定今后的目标和实现目计划工作主要是确定今后的目标和实现目标的具体行动方案。接下来，管理者要做标的具体行动方案。接下来，管理者要做的就是按照计划的要求组织人力、财力等的就是按照计划的要求组织人力、财力等具体实施这一行动方案，这个工作主要就具体实施这一行动方案，这个工作主要就是组织工作。是组织工作。11/14/2022第六章组织结构设计2第六章第六章 组织结构设计组织结构设计本章重点本章重点：组织工作的基本内容和程序；组织工作的基本内容和程序；组织结构设计的内涵、任务与基本原则；组织结构设计的内涵、任务与基本原则；集权、分权与授权集权
2、、分权与授权。11/14/2022第六章组织结构设计3本讲内容及重点(1学时）学时）第一节第一节 组织工作概述组织工作概述l一、一、组织工作的含义组织工作的含义l二、组织工作的作用二、组织工作的作用l三、三、组织工作的基本程序组织工作的基本程序11/14/2022第六章组织结构设计4l一、组织工作的含义一、组织工作的含义1、定义、定义根据组织目标和计划的需要设置部门、根据组织目标和计划的需要设置部门、岗位，为每个岗位配备人员，明确部门和岗岗位，为每个岗位配备人员，明确部门和岗位的职责、职权和相互之间的关系。位的职责、职权和相互之间的关系。组织工作组织工作=分工分工+协作协作 组织工作的目的组织
3、工作的目的实现组织的目标。实现组织的目标。11/14/2022第六章组织结构设计52、组织工作的基本内容、组织工作的基本内容（1 1）设计与建立组织结构设计与建立组织结构：设置部门和岗位。：设置部门和岗位。（2 2）合理分配职权与职责合理分配职权与职责：确定各部门和岗位的职：确定各部门和岗位的职责、权力，以及相互之间的关系，从而把组织上下责、权力，以及相互之间的关系，从而把组织上下左右联系起来。左右联系起来。（3 3）选拔与配置人员选拔与配置人员：为各个部门、岗位配备合适：为各个部门、岗位配备合适的人力资源。的人力资源。（4 4）推进组织的协调与变革推进组织的协调与变革：根据组织内外部要素：根
4、据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构和人员。的变化，适时地调整组织结构和人员。（1 1）+（2 2）=组织组织(结构结构)设计设计 （3 3）=人力资源管理人力资源管理 （4 4）=组织变革组织变革11/14/2022第六章组织结构设计6二、组织工作的作用二、组织工作的作用 组织职能的产生是人类为了克服个人能组织职能的产生是人类为了克服个人能力的限制而有意识集体协作的结果。例如：力的限制而有意识集体协作的结果。例如：如果一个人无法推动一块巨石，而当两人或如果一个人无法推动一块巨石，而当两人或多人合力就能推动这块巨石时，他们就会认多人合力就能推动这块巨石时，他们就会认识到两人或多人的力量大
5、于个人的力量，他识到两人或多人的力量大于个人的力量，他们之间就会建立起一种协作关系。将这种关们之间就会建立起一种协作关系。将这种关系固定下来，就形成了组织职能。系固定下来，就形成了组织职能。11/14/2022第六章组织结构设计7（一）将个体汇集成集体（一）将个体汇集成集体 （二）提高个体和集体的能力（二）提高个体和集体的能力（三）实现组织目标的重要保证（三）实现组织目标的重要保证 11/14/2022第六章组织结构设计8 明确明确组组织目标织目标 确定业务确定业务内容内容 建立组织建立组织结构结构 进行工作进行工作分析分析 配备人员配备人员 有机组有机组合合 反反馈馈修修正正 有机组有机组合
6、合 三、组织工作的基本程序三、组织工作的基本程序11/14/2022第六章组织结构设计9重点内容回顾重点内容回顾l组织工作是什么？组织工作是什么？l组织工作主要做什么？组织工作主要做什么？l组织工作的基本程序？组织工作的基本程序？11/14/2022第六章组织结构设计10本讲内容及重点本讲内容及重点(2学时）学时）第二节第二节组织结构设计组织结构设计l一、组织结构的概念和内容一、组织结构的概念和内容l二、组织结构设计的二、组织结构设计的概念、任务概念、任务l三、组织结构设计的三、组织结构设计的基本原则基本原则l第三节第三节集权、分权和授权集权、分权和授权l一、集权与分权一、集权与分权l二、（制
7、度）分权与授权二、（制度）分权与授权11/14/2022第六章组织结构设计11一、组织结构的概念和内容一、组织结构的概念和内容 1 1、组织结构的概念、组织结构的概念 组织结构是组织内的全体成员为实现组组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。系。简单地讲，就是人们的职、责、权关系，简单地讲，就是人们的职、责、权关系，因此，组织结构又可成称为权责关系。因此，组织结构又可成称为权责关系。本质上是组织成员间的分工协作关系。本质上是组织成员间的分工协作关
8、系。第二节第二节 组织结构设计组织结构设计11/14/2022第六章组织结构设计122 2、组织结构的内容、组织结构的内容（1 1）横向结构（职能结构和部门结构）横向结构（职能结构和部门结构）职能结构指的是有多少项业务以及各业务之间的职能结构指的是有多少项业务以及各业务之间的关系。关系。部门结构指的是有多少个部门以及各部门之部门结构指的是有多少个部门以及各部门之间的关系。间的关系。l一个企业有采购、销售、生产、技术、后勤等不一个企业有采购、销售、生产、技术、后勤等不同的业务，为此，企业设置了生产部（负责生产同的业务，为此，企业设置了生产部（负责生产业务）、技术部（负责技术业务）、经销部（负业务
9、）、技术部（负责技术业务）、经销部（负责采购和销售业务）、财务部（承担财务管理职责采购和销售业务）、财务部（承担财务管理职能）、人事部（承担人事管理职能）、后勤部能）、人事部（承担人事管理职能）、后勤部（负责后勤业务）等业务和职能部门。（负责后勤业务）等业务和职能部门。11/14/2022第六章组织结构设计13（2 2）纵向结构（层次结构和职权结构）纵向结构（层次结构和职权结构）层次结构是指各管理层次的构成。层次结构是指各管理层次的构成。职权结构是指各层次、各部门在权力和职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。责任方面的分工及相互关系。股东会股东会董事会董事会监事会监事会经
10、理层经理层总经理（总经理（1 1名）名）副总经理（若干名）副总经理（若干名）部门经理（部门经理（n n名）名）基层管理人员（基层管理人员（n n名）名）11/14/2022第六章组织结构设计14二、组织结构设计的概念和任务二、组织结构设计的概念和任务1、概念、概念l组织结构设计也就是设计组织结构，是指组织结构设计也就是设计组织结构，是指对一个组织结构进行规划、构造、创新或对一个组织结构进行规划、构造、创新或再造，以便从组织结构上确保组织的有效再造，以便从组织结构上确保组织的有效实现。实现。l由于组织结构包括横向和纵向两个方面，由于组织结构包括横向和纵向两个方面，因此，因此，组织结构设计的实质是
11、对组织人员组织结构设计的实质是对组织人员进行横向和纵向分工进行横向和纵向分工。11/14/2022第六章组织结构设计152、任务、任务l组织结构设计的任务组织结构设计的任务：提供组织结构图和提供组织结构图和编制职务说明书编制职务说明书。通过结构图就能知道组通过结构图就能知道组织有多少个部门、多少个岗位织有多少个部门、多少个岗位;通过职务说通过职务说明书，就能知道各部门、各岗位的职责及明书，就能知道各部门、各岗位的职责及相互之间的关系。相互之间的关系。11/14/2022第六章组织结构设计16（1 1）组织结构图（横纵向分工关系）组织结构图（横纵向分工关系）总经理总经理副总经理副总经理1副总经理
12、副总经理2副总经理副总经理3销售部销售部采购部采购部生产部生产部技术部技术部质检部质检部人事部人事部财务部财务部华东区华东区华南区华南区车间一车间一车间二车间二产品产品A产品产品B招聘科招聘科劳资科劳资科11/14/2022第六章组织结构设计17（2 2）职务说明书（协作关系）职务说明书（协作关系）内容主要包括：内容主要包括：l工作内容、职责与权力；工作内容、职责与权力；l与其他部门和职务的关系；与其他部门和职务的关系；l承担该职务的员工必备的基本素质、知识承担该职务的员工必备的基本素质、知识背景、工作经验、能力等条件。背景、工作经验、能力等条件。目前，在我国的许多组织，还在沿袭老目前，在我国
13、的许多组织，还在沿袭老的做法和称呼的做法和称呼岗位职责岗位职责这实际上这实际上只是只是职务说明书职务说明书的一部分。的一部分。11/14/2022第六章组织结构设计18文秘岗位说明书文秘岗位说明书职务：文员职务：文员 部门：办公室部门：办公室直接领导：办公室主任直接领导：办公室主任岗位职责：岗位职责：1 1 完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。2 2 维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故障及时汇报请修。障及时汇报请修。3 3 负责公司电话总机的
14、接待和处理。负责公司电话总机的接待和处理。4 4 负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工作。作。5 5 负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。6 6 做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系统、完整、清楚。统、完整、清楚。7 7 协助销售内勤做好来客接待工作。协助销售内勤做好来客接待工作。任职条件：任职条件：年龄、性别：年龄、性别：女，女，20252025岁。岁。德：具有团队精神，
15、工作踏实、积极、能吃苦。德：具有团队精神，工作踏实、积极、能吃苦。文化：文秘或相关专业大专以上学历（含大专）。文化：文秘或相关专业大专以上学历（含大专）。身体：形象、音质较佳，身体健康，无传染病史。身体：形象、音质较佳，身体健康，无传染病史。岗位特殊要求：熟悉办公自动化，打字速度不低于岗位特殊要求：熟悉办公自动化，打字速度不低于8080字字/分钟；具有较好的分钟；具有较好的英语功底。英语功底。11/14/2022第六章组织结构设计19三、组织结构设计的基本原则三、组织结构设计的基本原则（一）目标可行原则（一）目标可行原则 l 组织结构是实现组织目标的工具，因此组织组织结构是实现组织目标的工具，
16、因此组织结构的设计必须有助于目标的实现。结构的设计必须有助于目标的实现。（二）因事设职与因职用人相结合的原则（二）因事设职与因职用人相结合的原则l 因事设职因事设职根据业务根据业务(事情）的需要设置事情）的需要设置相应的职位相应的职位确保确保“事有人做事有人做”。l 因职用人因职用人根据职位的需要配备适当的根据职位的需要配备适当的人（数量和质量）人（数量和质量）确保确保“事得其人事得其人”。11/14/2022第六章组织结构设计20（三）分工合理原则（三）分工合理原则l 一是要根据业务的需要来分工，确保事事一是要根据业务的需要来分工，确保事事有人做（不留下空挡、不出现重叠），有人做（不留下空挡
17、、不出现重叠），人人人人有事做有事做（避免（避免“人浮于事人浮于事”）。）。l二是要根据工作能力来分工，保证二是要根据工作能力来分工，保证“有能力有能力的人有机会去做他们能胜任的工作的人有机会去做他们能胜任的工作”工作与能力相适应，确保工作与能力相适应，确保“人得其事人得其事”。l三是分工不可过细，要精简高效。三是分工不可过细，要精简高效。l四是分工不分家，要通过制度来确保分工的四是分工不分家，要通过制度来确保分工的同时还有协作。同时还有协作。11/14/2022第六章组织结构设计21（四）统一指挥原则（四）统一指挥原则 l规定每个下级的直接上级（只能是一个）。规定每个下级的直接上级（只能是一
18、个）。l规定每个职务的职权范围。规定每个职务的职权范围。（五）权责对等（相符）原则（五）权责对等（相符）原则l 权力大于责任权力大于责任，容易节外生枝、滥用职权，容易节外生枝、滥用职权，导致腐败导致腐败；l责任大于权力责任大于权力，责任难以落实，导致工作敷，责任难以落实，导致工作敷衍了事，衍了事，没有积极性没有积极性。11/14/2022第六章组织结构设计22（六）精简效能原则（六）精简效能原则l对组织机构能取消的取消、能合并的合对组织机构能取消的取消、能合并的合并、能代替的代替，通过职能转变、机构并、能代替的代替，通过职能转变、机构消肿，以及人员精简来提高组织效率。消肿，以及人员精简来提高组
19、织效率。（七）有效管理幅度原则（七）有效管理幅度原则l 管理幅度管理幅度一名领导者直接领导的一名领导者直接领导的下属数量。下属数量。11/14/2022第六章组织结构设计23l影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素：（1 1）管理层次）管理层次从组织最高主管到基层工从组织最高主管到基层工作人员之间职位等级的数目作人员之间职位等级的数目。管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度与管理层次成反比关系。金字塔型组织金字塔型组织管理幅度小、层次多；管理幅度小、层次多；扁平式组织扁平式组织管理幅度大、层次少。管理幅度大、层次少。11/14/2022第六章组织结构设计24（2 2）上下级双方的素质和能力）上
20、下级双方的素质和能力 双方素质高、能力强双方素质高、能力强管理幅度大；管理幅度大；（3 3）工作内容和性质）工作内容和性质 工作越复杂、越困难、越具有战略性，工作越复杂、越困难、越具有战略性，管理幅度越小；管理幅度越小；工作越简单、越重复、越相似，管理幅工作越简单、越重复、越相似，管理幅度越大；度越大；11/14/2022第六章组织结构设计25（4 4）计划的完善程度）计划的完善程度 计划越完善、越详尽周到，管理幅度计划越完善、越详尽周到，管理幅度越大。越大。（5 5）工作条件）工作条件 管理越规范、相互沟通、联络越方便，管理越规范、相互沟通、联络越方便，管理幅度越大。管理幅度越大。（6 6）
21、工作环境）工作环境 环境变化越快、越不稳定，管理幅度越环境变化越快、越不稳定，管理幅度越小。小。一句话：管理起来越轻松，那管理幅度可以一句话：管理起来越轻松，那管理幅度可以越大。越大。11/14/2022第六章组织结构设计26七大原则归结到一起就是一句话：七大原则归结到一起就是一句话：l确保确保“事事有人做、事事得其人；人人有事事有人做、事事得其人；人人有事做、人人得其事。事做、人人得其事。”这就是组织工这就是组织工作。作。11/14/2022第六章组织结构设计27讨论（两例）：讨论（两例）：一：古典管理学家认为最高管理层的管理幅度一：古典管理学家认为最高管理层的管理幅度不应超过不应超过4 4
22、8 8人。但在罗马天主教庭，有人。但在罗马天主教庭，有750750个主教和个主教和200200个其他人员向教皇直接报告个其他人员向教皇直接报告工作。怎样把这个事实与管理幅度的概念一工作。怎样把这个事实与管理幅度的概念一致起来？致起来？l宗教特色宗教特色突出教皇至高无上的地位；突出教皇至高无上的地位；l宗教活动内容相似程度高；宗教活动内容相似程度高；l宗教成员信仰一致，有利于管理。宗教成员信仰一致，有利于管理。11/14/2022第六章组织结构设计28二：尽管皇帝身边的太监其身份、地位很低，但文二：尽管皇帝身边的太监其身份、地位很低，但文武大臣对其却毕恭毕敬；尽管秘书并没有多大的武大臣对其却毕恭
23、毕敬；尽管秘书并没有多大的权限，但年薪权限，但年薪1010万的部门经理会对年薪只有万的部门经理会对年薪只有3 3万的万的董事长秘书小心谨慎，市长会用格外隆重的规格董事长秘书小心谨慎，市长会用格外隆重的规格招待省长秘书招待省长秘书 这些现象说明什么？有什么克这些现象说明什么？有什么克服办法？服办法？l说明了权力与责任不相符：类似于说明了权力与责任不相符：类似于“枕边风枕边风”、“耳边风耳边风”；l原因是：太监、秘书经常是授权的对象原因是：太监、秘书经常是授权的对象尽管尽管职务本身权力不大，但一旦授权就有了钦差大臣职务本身权力不大，但一旦授权就有了钦差大臣的味道；的味道；l主要靠提高领导的管理能力
24、及秘书的素质来限制主要靠提高领导的管理能力及秘书的素质来限制,同时从制度上约束并减少高层领导对秘书的授权。同时从制度上约束并减少高层领导对秘书的授权。11/14/2022第六章组织结构设计29第三节第三节集权、分权与授权集权、分权与授权1、概念、概念l集权集权决策权在组织系统中较高层次上决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；一定程度的集中；(体现的是上级的重要性体现的是上级的重要性)l分权分权决策权在组织系统中较低层次上决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。一定程度的分散。(体现的是下级的重要性体现的是下级的重要性)l授权授权管理者将一部分份内工作较给下管理者将一部分份内工作较给下
25、属去履行，同时委任给下属完成工作所必属去履行，同时委任给下属完成工作所必要的权力，让他们在一定的职责范围内自要的权力，让他们在一定的职责范围内自主决策。主决策。(体现的是对下级的重视和信任体现的是对下级的重视和信任)11/14/2022第六章组织结构设计302 2、集权的优缺点、集权的优缺点优点：优点：l 适度集权，有利于实现组织的统一指挥适度集权，有利于实现组织的统一指挥和控制。一般组织规模很小时，宜采用集和控制。一般组织规模很小时，宜采用集权方式。权方式。过分集权的弊端：过分集权的弊端：l 降低决策质量：降低决策质量：信息经层层传递易失真。信息经层层传递易失真。l 降低组织的适应能力降低组
26、织的适应能力：事事请示，易使基：事事请示，易使基层部门失去自适应和调节能力，从而削弱层部门失去自适应和调节能力，从而削弱整个组织的应变能力。整个组织的应变能力。l 降低组织成员的工作热情：降低组织成员的工作热情：磨灭积极性。磨灭积极性。11/14/2022第六章组织结构设计313 3、分权的优缺点、分权的优缺点适度分权，可以：适度分权，可以：l减轻高层管理者的决策负担，提高决策质减轻高层管理者的决策负担，提高决策质量。量。l提高组织对环境的应变能力；提高组织对环境的应变能力；l调动下属积极性。调动下属积极性。分权过度，也有弊端：分权过度，也有弊端：l分权单位之间易产生内耗，破坏组织的统分权单位
27、之间易产生内耗，破坏组织的统一管理和控制，损害组织的整体利益。一管理和控制，损害组织的整体利益。11/14/2022第六章组织结构设计324 4、分权的标志、分权的标志l决策的频度决策的频度较低层次决策的次数越多，分较低层次决策的次数越多，分权程度越高。权程度越高。l决策的幅度（范围）决策的幅度（范围）较低层次决策的范围较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，分权程度越高。越广，涉及的职能越多，分权程度越高。l决策的重要性决策的重要性较低层次决策的影响程度越较低层次决策的影响程度越大、越长远、涉及的费用越大，分权程度越高。大、越长远、涉及的费用越大，分权程度越高。l对决策的控制程度对决策的控制
28、程度高层次对较低层次决策高层次对较低层次决策的控制程度（即低层次向上的控制程度（即低层次向上“事先请示、事后事先请示、事后报告报告”的次数）越少，分权程度越高。的次数）越少，分权程度越高。越能体现下属重要性的做法分权程度越高。越能体现下属重要性的做法分权程度越高。11/14/2022第六章组织结构设计335 5、影响分权和集权的因素、影响分权和集权的因素l组织的规模组织的规模规模越大，层次越多，对分规模越大，层次越多，对分权要求越高。权要求越高。l活动的分散性活动的分散性组织活动越分散，越需要组织活动越分散，越需要分权。分权。l决策的重要性决策的重要性决策越重大、越具有战略决策越重大、越具有战
29、略性，越倾向于集权。性，越倾向于集权。l被管理者素质被管理者素质下级素质越高，越适宜分下级素质越高，越适宜分权，反之亦反。权，反之亦反。l对方针政策统一性的要求对方针政策统一性的要求在保证政策的在保证政策的统一性方面，集权比分权有利。统一性方面，集权比分权有利。11/14/2022第六章组织结构设计34l领导者个性领导者个性领导者个性表现为自信、领导者个性表现为自信、好强、独裁时，更多地表现出集权管理。好强、独裁时，更多地表现出集权管理。如果领导者认为分权更有效，则更多地表如果领导者认为分权更有效，则更多地表现出分权管理。现出分权管理。l经营环境条件和业务活动性质经营环境条件和业务活动性质环境
30、变环境变化快、业务活动灵活，对分权要求较多；化快、业务活动灵活，对分权要求较多；经营环境稳定，业务活动较为程序化，则经营环境稳定，业务活动较为程序化，则可以实施更多的集权。可以实施更多的集权。分权程度高好还是集权程度高好？有分权程度高好还是集权程度高好？有利于组织目标的有效实现就是好。利于组织目标的有效实现就是好。11/14/2022第六章组织结构设计356 6、分权与授权、分权与授权（1）相同点：）相同点：l权力的分散权力的分散可以通过可以通过两种途径来实现两种途径来实现：组织：组织设计中的权力分配（制度设计中的权力分配（制度分权分权）与与主管人员主管人员在工作中的在工作中的授权授权。l因此
31、，因此，分权与授权的结果是分权与授权的结果是相同的，都是使相同的，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化权力的分散化。11/14/2022第六章组织结构设计36（2）不同点：）不同点：l分权具有必然性，分权具有必然性，是在工作分析时，根据岗是在工作分析时，根据岗位工作的需要规定给该岗位的必要的职责和位工作的需要规定给该岗位的必要的职责和权限，（不论是谁，只要在这个岗位上，就权限，（不论是谁，只要在这个岗位上，就拥有这一权限）；拥有这一权限）；授权具有随机性，授权具有随机性，要根据要根据实际工作的需要和下属的工作能力来决定是实际工作的需要和
32、下属的工作能力来决定是否授权，（管理者觉得精力有限而下属能力否授权，（管理者觉得精力有限而下属能力又能够承担时才会授权）。又能够承担时才会授权）。11/14/2022第六章组织结构设计37l分权针对的是岗位分权针对的是岗位，是，是预先预先从制度上明确从制度上明确规定了的属于某岗位的权力，不能随便调规定了的属于某岗位的权力，不能随便调整，整，具有相对稳定性具有相对稳定性；授权针对的是某项授权针对的是某项工作和人工作和人，是，是活动过程中活动过程中把一部分原本属把一部分原本属于管理者的权力因某项工作的需要临时或于管理者的权力因某项工作的需要临时或长期委任给某个下属，可以随时调整。长期委任给某个下属
33、，可以随时调整。l分权是一项组织工作的原则分权是一项组织工作的原则纵向分工，纵向分工，是一项制度是一项制度，一旦规定就必须严格执行；，一旦规定就必须严格执行；授权则是一项领导艺术授权则是一项领导艺术主要在于调动主要在于调动下属才干和积极性，可以灵活把握。下属才干和积极性，可以灵活把握。11/14/2022第六章组织结构设计38（3）联系：）联系：l授权是对分权的补充。授权是对分权的补充。工作分析时不可能把每个岗位所需的工作分析时不可能把每个岗位所需的权限规定得非常清楚，因为无法完全预料权限规定得非常清楚，因为无法完全预料这些岗位可能发生的变化，因此，制度分这些岗位可能发生的变化，因此，制度分权
34、有时不能完全保证某个岗位完成工作的权有时不能完全保证某个岗位完成工作的权限需要，这时，就需要各层次管理者在权限需要，这时，就需要各层次管理者在工作中授权来补充。工作中授权来补充。11/14/2022第六章组织结构设计39重点内容回顾重点内容回顾l组织结构的实质是什么？组织结构的实质是什么？l组织结构设计的本质和任务各是什么？组织结构设计的本质和任务各是什么？l职务说明书的主要内容？（职务说明书的主要内容？（补充思考：职务补充思考：职务说明书有哪些作用？）说明书有哪些作用？）l什么是管理幅度？影响管理幅度的因素有哪什么是管理幅度？影响管理幅度的因素有哪些？如何影响？些？如何影响？l什么是集权、分
35、权与授权？什么是集权、分权与授权？11/14/2022第六章组织结构设计40本讲教学内容及重点本讲教学内容及重点第四节第四节组织结构的基本类型组织结构的基本类型(1学时）学时）l一、直线制组织结构一、直线制组织结构l二、职能制组织结构二、职能制组织结构l三、直线职能制组织结构三、直线职能制组织结构l四、事业部制组织结构四、事业部制组织结构l五、矩阵制组织结构五、矩阵制组织结构11/14/2022第六章组织结构设计41一、一、直线制组织结构（简单结构）直线制组织结构（简单结构）车间主任厂长车间主任班组长班组长班组长班组长11/14/2022第六章组织结构设计42（一）特点：（一）特点：企业日常生
36、产经营任务的分配与运作，都是在厂长或经理的直接指挥下完成。组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对所属下级拥有直接的一切权力，每个下属只能向一个直接上级报告。11/14/2022第六章组织结构设计43 （二）优缺点：（二）优缺点：优点优点:结构简单，权力集中，决策迅速，责任分明，命令统一。缺点缺点:缺乏弹性，容易导致专制，不利于组织总体管理水平的提高；由于对管理工作没有进行专业化分工对主管的要求较高，管理工作比较粗放。11/14/2022第六章组织结构设计44（三）适用范围（三）适用范围:适用于生产规模较小、产品单一、管理简单、业务性质单纯，没有必要实行专业化管理的小型组织或是现场作业管理
37、。11/14/2022第六章组织结构设计45二、职能制组织结构二、职能制组织结构 总经理 人事副总 生产副总 财务副总 部门1 部门2 11/14/2022第六章组织结构设计46（一）特点：（一）特点：l按照专业分工设置相应的职能部门，实行按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理，各职能部门在自己的业务专业分工管理，各职能部门在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示，即下范围内有权向下级下达命令和指示，即下级除了要服从直接上级的领导和指挥以外，级除了要服从直接上级的领导和指挥以外，还要接受上级各职能部门的管理。还要接受上级各职能部门的管理。11/14/2022第六章组织结构设计47（
38、二）优缺点：（二）优缺点：优点：优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；专业管理可以于充分发挥专业人才的作用；专业管理可以做的细致、深入，对下级工作指导比较具体。做的细致、深入，对下级工作指导比较具体。如果发挥得当，可以弥补各级行政领导人管如果发挥得当，可以弥补各级行政领导人管理能力的不足。理能力的不足。缺点：缺点：“上头千条线，下边一根针上头千条线，下边一根针”，容易形，容易形成多头领导，违背了成多头领导，违背了“统一指挥统一指挥”原则。有原则。有时各职能部门的要求相互矛盾，造成下边人时各职能部门的要求相互矛盾，造成下边人员无所适从
39、。员无所适从。11/14/2022第六章组织结构设计48l（三）适用范围：（三）适用范围：适用于任务复杂的社会管理适用于任务复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理组织和生产技术复杂、各项管理工作需要具有专门知识的组织。工作需要具有专门知识的组织。实际生活中没有纯粹的职能实际生活中没有纯粹的职能制组织结构。制组织结构。11/14/2022第六章组织结构设计49三、三、直线职能制组织结构直线职能制组织结构实线表示直接领导关系（领导权力）虚线表示业务指导关系（职能权力）11/14/2022第六章组织结构设计50（一）特点：（一）特点：在组织中，设置纵向的直线指挥系统和在组织中，设置纵向的直线指挥
40、系统和横向的职能管理系统。横向的职能管理系统。又称又称“直线参谋制直线参谋制”在保持直线制在保持直线制组织统一指挥的原则下，增加了为各级行政组织统一指挥的原则下，增加了为各级行政主管领导出谋划策但不进行指挥命令的参谋主管领导出谋划策但不进行指挥命令的参谋部门。部门。只有经理、主管才具有对下级进行指挥只有经理、主管才具有对下级进行指挥和下达命令的权力，各级职能机构（参谋机和下达命令的权力，各级职能机构（参谋机构）只是作为行政负责人的参谋发挥作用，构）只是作为行政负责人的参谋发挥作用，对下级只起到业务指导作用。对下级只起到业务指导作用。11/14/2022第六章组织结构设计51（二）优缺点：（二）
41、优缺点：优点：优点：既保持了直线制集中统一指挥的优点，既保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。又具有职能分工专业化的长处。缺点：缺点：这种类型的组织存在着职能部门之这种类型的组织存在着职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的缺陷环境变化差的缺陷 。11/14/2022第六章组织结构设计52（三）适用范围：（三）适用范围：直线职能制是目前大中型企业和各级组直线职能制是目前大中型企业和各级组织采用较多的结构之一。尤其适合产品品种织采用较多的结构之一。尤其适合产品品种比较简单、工艺比较稳定、市场销售情况比比较简单、工艺比
42、较稳定、市场销售情况比较容易掌握的企业。较容易掌握的企业。11/14/2022第六章组织结构设计53四、四、事业部制组织结构事业部制组织结构l事业部制组织形式是在事业部制组织形式是在多个领多个领域或地域从事多种经营的大型域或地域从事多种经营的大型企业所普遍采用的一种典型的企业所普遍采用的一种典型的组织结构形式组织结构形式。有时也称为有时也称为“联邦分权制联邦分权制”，因为它是一，因为它是一种分权制的企业内部组织形式。种分权制的企业内部组织形式。11/14/2022第六章组织结构设计54汽车用电池事业部经理研发部总经理财务处人事处计划处供应处设备处干电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电
43、瓶厂电机厂销售科生产计划科干电池厂手电筒厂微型电池厂销售服务部微型电池研究室11/14/2022第六章组织结构设计55（一）特点（一）特点:事业部制是实行分权化管理的一种形式。事业部制是实行分权化管理的一种形式。具体做法是，具体做法是，在总公司下按产品、地区、销在总公司下按产品、地区、销售渠道或顾客分设若干事业部或分公司售渠道或顾客分设若干事业部或分公司，按，按照照“统一（集中）决策，分散经营统一（集中）决策，分散经营”的原则，的原则，使它们成为自主经营、独立核算、自计盈亏使它们成为自主经营、独立核算、自计盈亏的利润中心。总公司只保留方针政策制定、的利润中心。总公司只保留方针政策制定、重要人事
44、任免等重大问题的决策权，其他权重要人事任免等重大问题的决策权，其他权力尽量下放。力尽量下放。11/14/2022第六章组织结构设计56（二）优缺点：（二）优缺点：l优点：优点：1 1、公司能把多种经营业务的专业化管理和公司、公司能把多种经营业务的专业化管理和公司总部的集中统一领导更好地结合起来，总公司总部的集中统一领导更好地结合起来，总公司和事业部间形成比较明确的责、权、利关系。和事业部间形成比较明确的责、权、利关系。2 2、事业部制以利润责任为核心，保证公司获得、事业部制以利润责任为核心，保证公司获得稳定的收益，有利于调动中层经营管理人员的稳定的收益，有利于调动中层经营管理人员的积极性。积极
45、性。3 3、各事业部能相对自主、独立地开展生产经营、各事业部能相对自主、独立地开展生产经营活动，从而有利于培养综合型高级经理人才。活动，从而有利于培养综合型高级经理人才。11/14/2022第六章组织结构设计57l缺点：缺点：1 1、对事业部经理要求高对事业部经理要求高2 2、各事业部职能重复，管理费用上升、各事业部职能重复，管理费用上升3 3、各事业部之间容易产生不良竞争，总公司、各事业部之间容易产生不良竞争，总公司协调任务加重协调任务加重4 4、容易出现过度分权，削弱公司整体领导力，、容易出现过度分权，削弱公司整体领导力，或者分权不足，影响事业部的经营自主性。或者分权不足，影响事业部的经营
46、自主性。11/14/2022第六章组织结构设计58（三）适用范围（三）适用范围l事业部制主要适用于规模大、产品（或服事业部制主要适用于规模大、产品（或服务）种类繁多或分支机构分布区域广的现务）种类繁多或分支机构分布区域广的现代大型（集团化）企业。代大型（集团化）企业。11/14/2022第六章组织结构设计59五、五、矩阵制矩阵制 l矩阵制组织形式是在直线职能制垂直指挥链矩阵制组织形式是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵。形成具有双重职权关系的组织矩阵。l为了完成某一项目，从各职能部门中抽调完为了完
47、成某一项目，从各职能部门中抽调完成该项目多必须的各类专业人员组成项目组，成该项目多必须的各类专业人员组成项目组，配备项目经理来领导他们的工作。这些被抽配备项目经理来领导他们的工作。这些被抽调来的人员，在行政上仍旧归原所在的职能调来的人员，在行政上仍旧归原所在的职能部门，但工作过程中要同时接受项目经理的部门，但工作过程中要同时接受项目经理的指挥，因此他实际上拥有两个上级。完成任指挥，因此他实际上拥有两个上级。完成任务后，便各自解散，回原来部门。所以又被务后，便各自解散，回原来部门。所以又被称为称为“非长期固定性组织非长期固定性组织”。（如国家足球。（如国家足球队）队）11/14/2022第六章组
48、织结构设计60国家足协国家足协地方足协地方足协2地方足协地方足协1地方足协地方足协 3地方足协地方足协4国家国家1队队国家国家2队队国家国家3队队11/14/2022第六章组织结构设计61（一）优缺点（一）优缺点l优点:专业人员和专业设备随用随调专业人员和专业设备随用随调,机动灵活机动灵活,不仅使资源保持了较高的利用率不仅使资源保持了较高的利用率,也提高了也提高了组织的灵活性和应变能力组织的灵活性和应变能力;各种专业人员通过共同完成一项工作培各种专业人员通过共同完成一项工作培养了他们的合作精神和全局观念养了他们的合作精神和全局观念,且容易互且容易互相激发相激发,取得创新性成果。取得创新性成果。
49、11/14/2022第六章组织结构设计62l缺点:工作位置不稳定工作位置不稳定,容易产生临容易产生临时观念时观念,也不易树立责任心也不易树立责任心;双重职权关系双重职权关系,难以分清责任。难以分清责任。（比如，从地方足协（比如，从地方足协1 1挑选的球员出挑选的球员出了问题，到底是国家队选人不利还了问题，到底是国家队选人不利还是地方队平时管理不严所致？）是地方队平时管理不严所致？）11/14/2022第六章组织结构设计63（二）适用范围:l矩阵制组织结构形式适用于经营涉矩阵制组织结构形式适用于经营涉及面广、产品品种多，及面广、产品品种多，临时性的、临时性的、复杂的重大工程项目组织。复杂的重大工
50、程项目组织。11/14/2022第六章组织结构设计64本章小结本章小结 l组织工作就是组织工作就是根据组织目标和计划的需要设置部门、根据组织目标和计划的需要设置部门、岗位，明确部门和岗位的职责、职权以及相互间的岗位，明确部门和岗位的职责、职权以及相互间的关系。组织工作的关系。组织工作的基本程序基本程序是：制定组织目标；确是：制定组织目标；确定业务内容；建立组织结构；进行工作分析；配备定业务内容；建立组织结构；进行工作分析；配备人员；进行有机组合；不断反馈、修正。人员；进行有机组合；不断反馈、修正。l组织结构的实质是组织中人员的分工协作关系，组组织结构的实质是组织中人员的分工协作关系，组织结构设
