1、協力廠商協力廠商品质保证品质保证权责及工作重点权责及工作重点 協力廠商品質保證協力廠商品質保證概述概述 供應商的問題與衝擊供應商的問題與衝擊 協力廠商協力廠商管理流程管理流程 供应商日常管理供应商日常管理 品質品質保证保证常用管理工具常用管理工具 p協力廠商品協力廠商品质保证的使命质保证的使命p協力廠商品協力廠商品质保证的重要性质保证的重要性pVQA KPIVQA KPIp通常的一些误解通常的一些误解 建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应可靠的物资供应確保供應商滿足企業營運政策需求，包括環保、人權政策確保供應商滿足企業營運政
2、策需求，包括環保、人權政策等等获得符合企业质量要求的产品或服务获得符合企业质量要求的产品或服务確保準時提交要求數量確保準時提交要求數量的产品或服务的产品或服务以最低的以最低的使用總使用總成本获得产品或服务成本获得产品或服务開發供應商潛力和開發供應商潛力和供应商发展和维持供应商发展和维持戰略伙伴戰略伙伴的关系的关系开发潜在的供应商开发潜在的供应商p 協力廠商品協力廠商品质保证的使命质保证的使命 協力廠商協力廠商的水平影响企业货物的质量水平和价格水平的水平影响企业货物的质量水平和价格水平協力廠商協力廠商的水平高低影响企业的经营效益的水平高低影响企业的经营效益拥有拥有良好良好/稳定稳定的供应的供应源
3、源使得在竞争中使得在竞争中更具竞争力更具竞争力協力廠商協力廠商是企业经营发展的奠基石是企业经营发展的奠基石使使供需供需双方双方达到双赢达到双赢p 協力廠商品協力廠商品质保证的重要性质保证的重要性v 品質品質-企業未來競爭的決戰場企業未來競爭的決戰場血的教訓血的教訓-20072007年年,15,15年辛苦經營、銷售額數億、員工數千的廣東省佛山市利達玩具年辛苦經營、銷售額數億、員工數千的廣東省佛山市利達玩具有限公司毀於一個玩具門把手上有限公司毀於一個玩具門把手上,供應商供貨的供應商供貨的2020公斤色粉品質問題使工公斤色粉品質問題使工廠關閉廠關閉-20082008年毒奶年毒奶粉粉事件、毒雞蛋事件等
4、等事件、毒雞蛋事件等等都是都是由供應商供貨的原材料或原料品質不過關而引發的重大、特大事故由供應商供貨的原材料或原料品質不過關而引發的重大、特大事故意味着供应意味着供应廠商廠商品质保证品质保证不過關不過關将将直接關係到企業的生死存亡直接關係到企業的生死存亡 供應商的品質稽核、輔導和持續改善及跟进供應商的品質稽核、輔導和持續改善及跟进供应商季度绩效的提升供应商季度绩效的提升VLRRVLRRComplaint Complaint（原辅材料质量问题而引起客户的次数原辅材料质量问题而引起客户的次数）LRR(lots reject rate)LRR(lots reject rate)材料问题的材料问题的R
5、MARMA品质提升品质提升专案推行专案推行 (协助供应商进行品质活动从而降低采购的协助供应商进行品质活动从而降低采购的cost)cost)SCARSCAR的结案率的结案率 (时效性及有效性时效性及有效性)Training(Times and category)Training(Times and category)p VQA KPI M 協力廠商協力廠商管理管理=进料检验进料检验M IQC/VQAIQC/VQA应该全权负责应该全权负责廠廠商管理商管理M 廠廠商由于成本压力而重视品质商由于成本压力而重视品质M 一旦供应商导入某项制度（系统）一旦供应商导入某项制度（系统）他们就会自动的把它做好他们
6、就会自动的把它做好 M 有问题发生能够及时应对就足够了有问题发生能够及时应对就足够了M 如果当前的供应商发生了问题可以立即导入第二供应商如果当前的供应商发生了问题可以立即导入第二供应商p 通常的一些误解通常的一些误解 品品质保证的使命是保证质保证的使命是保证supplier提供可靠的物提供可靠的物 资供应，而实际操作中遇到各样的冲击和阻碍资供应，而实际操作中遇到各样的冲击和阻碍 p Q Q、D D、C(C(使用總成本最低使用總成本最低)的要求與困難的要求與困難n总成本包括以及(由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产生的较高的库存成本，.)a.与去年相比，物料采购价格比例降低(%)是否能满足公
7、司业务需求b.项目成本降低c.始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不提出涨价的要求来料批合格率，在线失效率，问题反馈及解决的时限品质成本:预防成本+鉴定成本+失败成本(内部失败+外部失败)不稳定的物料会造成不稳定的物料会造成:经常退货,增加管理及事务费用一旦退货,可能生产计划变更,增加管理费用产生大量的检验人员(鉴定成本)制程中,不良半成品增多成品不良增加客户对产品品质报怨或退货或增加维修及保养费用 按照生产计划的进料,不但可以保证生产流程的顺畅,对生产成本更可得到稳定的控制库存的降低(45天28天)JIT/VMI的实施：以生产班物料需求为计划运输方式：FOBCIF-DDP付款条款低于30天
8、30至60天60至90天大于90天v 製造業的競爭越激烈製造業的競爭越激烈,企業的發展就越依靠供應鏈企業的發展就越依靠供應鏈.存在的困扰存在的困扰 來料品質差來料品質差供應商配合不理想供應商配合不理想交期不准交期不准缺乏品質意識缺乏品質意識錯誤重複出現錯誤重複出現經常被投訴經常被投訴管理人員忙亂不堪管理人員忙亂不堪 设备生产能力，产能研发能力供应商处理技术质量的能力质量体系认证合适的检验设备过程控制状态公司理念，对客户的营销哲学管理风格，与客户的关系财务政策财务增长的稳定性p 理想的供應商的能力與要求理想的供應商的能力與要求 是否有合适的资源支持供应系统有生产计划和材料控制能力整个公司有意愿把
9、工程技术发展到设计制造的更高水平所有的合作信息必须严格保密，只用于其客户需要其所处地理位置应能保证不会出现人员突缺，尤其是不会出现重要员工的突缺情况 为了达到为了达到使用總成本最低使用總成本最低，解决供应商的问题，解决供应商的问题 与冲击，需要对供应商进行管理，以达到此目标与冲击，需要对供应商进行管理，以达到此目标 供应链管理与正确的战略可以为企业的成功做出供应链管理与正确的战略可以为企业的成功做出 显著的贡献，确保企业在正确的时间、以合适的显著的贡献，确保企业在正确的时间、以合适的 价格、适当的数量和良好的质量采购原材料、服价格、适当的数量和良好的质量采购原材料、服 务和设备务和设备 p供应
10、商的选择供应商的选择p供应商的评估供应商的评估p供应商的发展供应商的发展p供应商的剔除供应商的剔除 目标，分析，战略目标，分析，战略 直到合同缔结之前的选择直到合同缔结之前的选择供货和优化供货和优化l计划/数量满足l效率值-措施调整l控制值-资格-采购能力-顾客满意程度l对结果有影响的来自于材料的信息(有时来自和采购有关的估计)l-生产率l从交易计划过程计算出策略性的采购包括采购目标l制定策略性的采购材料团体意见和证明目标和风险l需求计算l需求分析l查明冲突l交流l要求的定义l寻价l供货分析l市场分析l谈判伙伴的选择l包含多方观点的建议l确定资源战略l道路图资源战略l采购目标计划的建议l谈判战
11、略的确定l谈判的准备l谈判l资源战略的变化l合同的缔结l销售l需求市场分析的定义l获得市场数据l数据分析l相关人员交流l供货商需求的分析l供货商信息的获取l评价/组织l供货商的优选l交流l准备l执行l单个结果的统一l措施的进一步细化l供货商发展战略l和供货商的交流l供货商发展的控制 任任 务务 目标计划目标计划 需求分析需求分析 市场分析市场分析 供货商供货商分析分析定义资定义资源战略源战略供货商的供货商的选择选择 谈判谈判合同合同 供货商的供货商的评估评估 供货商的供货商的发展发展控制控制/成功比较成功比较u 战略性采购过程战略性采购过程:概况概况 供应商管理流程供应商管理流程 供应商评供应
12、商评估估供应商选择供应商选择供应供应商发商发展展供应商管供应商管理理供应商淘供应商淘汰汰Team work採購開發部採購開發部物控採購部物控採購部品保部品保部開發部開發部工程部工程部 供應商資經Sourcing初步評估，再由評鑑小組進評鑑有引進之必要性，请供應商先自我評鑑供應商自我評鑑資作為評鑑小組實地評鑑前之考 根據新產品開發或生產需求或採購战略需求根據新產品開發或生產需求或採購战略需求选择选择 能满足能满足公司需求的供应商公司需求的供应商p 供供应应商的选择商的选择 准备准备询价询价风险分析风险分析报价分析报价分析合作伙伴合作伙伴的选择的选择l供应商自我答复的详细记录（概括的与特别补充的）
13、l确定询价的报表和-结构 -材料-范围l确定对话伙伴l确定日程在到期之后:l供应统计l供应日期的协调l分析l潜力评估(以及其他)l风险评估(评分)l风险分析-政治上-货币上-地理上l必要时采取下列措施(供货商的拜访,.)部门后续措施l向从供应商分析中挑选出来者询价 l询价的进行l日程监督 l回复问题的解释l费用位置的评估与风险评估l范围确认l确定潜在的供应商(先前的供货商的职责范围)l供应商的报价供应商的报价l有潜力的供货商排名有潜力的供货商排名l风险平衡之后的风险平衡之后的供货商排名供货商排名l将谈判的供货商将谈判的供货商任务任务结果结果l供应商的询价供应商的询价n步骤步骤 考虑因素考虑因素
14、 2商业因素商业因素 价格价格 付款条件付款条件 后勤支援后勤支援 坐落位置等坐落位置等2质量因素质量因素出货品质状况出货品质状况现有客户产品品质状况现有客户产品品质状况评级评级品质协议谈判结果品质协议谈判结果 l来自报价的反映 和目标价格设定l资源战略SS,MSl来自供货商管理的资料l谈判步骤l多轮磋商l确定合同形式l谈判进行l谈判内容-价格-数量-合同形式-.l谈判战略的调整l调整优先供货商名单l供货商职责范围的确定l分配l战略组织战略组织l谈判战略的协调l确定下列:时间 地点 参与者 框架 谈判材料/数据 合同形式l确定合同l制定附件l签名l范围/地区的交流谈判战略谈判战略的确定的确定谈
15、判准备谈判准备资源战略资源战略的变化的变化谈判谈判合同合同信息信息l谈判结果谈判结果l分配分配 l合同合同l最新数据最新数据任务任务 结果结果 l谈判战略谈判战略l信息传送-人工(合同和分配信息)l数据的更新-价格-供货材料n成功的谈判成功的谈判 选择单一货源还是多种货源选择单一货源还是多种货源 采购目标采购目标 A和领先者密切合作来保证更新B在市场需求较大时,通过质量与其他竞争对手竞争C积极的进行技术协作,共同分析价值增值的因素D产品和材料的质量水准E与其他供应商之间的竞争激烈,采取改善价格水平F通过在某一个供应商那里增加采购量来实现更好的交货条件,价格G自用和他用的工具费用要保持较低的水平
16、H压低定单处理的费用I用协议仓库,准时供货的方法减少库存K便宜的运输和包装费L降低质量审核费用,可能时可在公司外部进行质审唯一资源唯一资源 未定未定 多种资源多种资源 采购目标采购目标唯一资源唯一资源 未定未定 多种资源多种资源 M 降低供应商的开发费用,最大限度的压低企业风险N在潜在的供应商那里要避免涉及行业的风险O在潜在的供应商那里要避免涉及经营的风险P在潜在的供应商那里要避免政治-社会的风险Q在采购量加大时,要避免依赖风险R在需求量过为集中时,要避免依赖风险S通过密切合作增加短期和临时供货能力T长期提供服务和备用件U确保业务广泛的营业量V确保没有货币风 供应商供应商评估评估供应商选择供应
17、商选择供应供应商发商发展展供应商管供应商管理理供应商供应商淘汰淘汰l对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估 l统一的评估范畴以及评估标准统一的评估范畴以及评估标准 l统一的供应商分级统一的供应商分级l加强供应商发展的基础加强供应商发展的基础l通过需求整合改善谈判地位通过需求整合改善谈判地位p 供应商评估供应商评估實際到廠商審核實際到廠商審核 評估結果判定評估結果判定 AVL建立建立 QCDS評鑑表再次審核QVL送样QPL合格供應商不合格條件合格樣品承認判定标准 典型的绩效类型：成本结构，期望的交付绩效典型的绩效类型：成本结构，期望的交付绩效
18、 技术和工艺能力，质量体系和管理人员素质技术和工艺能力，质量体系和管理人员素质标准制定要点标准制定要点:a)46个关键宏观因素b)每个标准只能含概一个内容n确定供应商主要的评价标准确定供应商主要的评价标准确认每个大绩效标准下的绩效子标准确认每个大绩效标准下的绩效子标准必须是具体可衡量的必须是具体可衡量的子标准数量也设在子标准数量也设在46之间之间质量体系物流实地评鉴因素实地评鉴因素采取的评估方式采取的评估方式q各因素细化为多项指标,每项指标赋予一定的分值和评分的标准q供应商评估由开发开发,採購開發採購開發,品保品保,物控採購物控採購所组成的小组一起确定采购研发生产环境合作总体情况执行力执行力
19、评价因素评价因素权重权重细化指标细化指标 1)1)总体情况总体情况1 10 0-供货能力供货能力 -管理层的稳定性管理层的稳定性 -企业知名度企业知名度 -市场的接受程度市场的接受程度-地理位置地理位置 -市场地位市场地位 2)2)生产制造生产制造1 10 0-生产能力生产能力(现有现有/潜在潜在)-)-过程文件的完备性过程文件的完备性-生产技术和设备生产技术和设备 -可靠性可靠性-生产员工素质生产员工素质 3)3)研究开发研究开发1 10 0-研发业绩研发业绩 -技术资料的完备性技术资料的完备性-技术开发手段的先进性技术开发手段的先进性 客户服务客户服务-样品样品 -技术参数技术参数 4)4
20、)质量管理质量管理3030-质量体系认证情况质量体系认证情况 -客户服务客户服务-质量过程控制质量过程控制 -质量改进计划质量改进计划-产品质量产品质量权重和细化指标权重和细化指标 评价因素评价因素权重权重细化指标细化指标 5)5)物流和交货物流和交货1515-交货交货 -预警系统预警系统 -运输运输 -紧急订单紧急订单-库存库存 -JITJIT的可能性的可能性 6)6)原材料采购原材料采购1515-供应商管理供应商管理 -組織管理與經營組織管理與經營-成本競爭力成本競爭力 -客戶服務客戶服務-風險管理風險管理 7)7)生态生态5 5-环境认证环境认证 -环境保护环境保护-危险材料危险材料 -
21、资源消耗资源消耗8)8)合作合作5 5-合同期限合同期限 -成本结构成本结构-质量协议质量协议 -客户服务客户服务权重和细化指标权重和细化指标 因素因素“总体情况总体情况”反映供应商的整体能力反映供应商的整体能力总体情况：总体情况：100分（分（10）蓝色字体为必要项目蓝色字体为必要项目 因素因素“生产制造生产制造”反映供应商生产的软、硬件基础反映供应商生产的软、硬件基础生产制造：生产制造：100分（分（10）蓝色字体为必要项目蓝色字体为必要项目 因素因素“研究开发研究开发”反映供应商德技术能力以及和公司的合作意愿和初步合作情况反映供应商德技术能力以及和公司的合作意愿和初步合作情况研究开发：研
22、究开发：100分（分（10）蓝色字体为必要项目蓝色字体为必要项目 因素因素“质量管理质量管理”主要评估供应商的质量保证体系和产品质量认证情况（主要评估供应商的质量保证体系和产品质量认证情况（1）质量管理：质量管理：100分（分（30）蓝色字体为必要项目蓝色字体为必要项目 因素因素“质量管理质量管理”主要评估供应商的质量保证体系和产品质量认证情况（主要评估供应商的质量保证体系和产品质量认证情况（2）质量管理：质量管理：100分（分（30）蓝色字体为必要项目蓝色字体为必要项目 因素因素“物流和交货物流和交货”主要评价供应商的交货能力主要评价供应商的交货能力物流和交货物流和交货：100分（分（15）
23、蓝色字体为必要项目蓝色字体为必要项目 因素因素“原材料采购原材料采购”主要评价供应商对原材料的控制和管理能力主要评价供应商对原材料的控制和管理能力原材料采购原材料采购：100分（分（15）蓝色字体为必要项目蓝色字体为必要项目 因素因素“生态生态”评价供应商在维护生态上的措施和成果评价供应商在维护生态上的措施和成果生态生态：100分（分（5）蓝色字体为必要项目蓝色字体为必要项目 因素因素“合作合作”评价供应商与客户合作的意愿评价供应商与客户合作的意愿合作合作：100分（分（5）蓝色字体为必要项目蓝色字体为必要项目 有條件合格之廠商 合格供應商條件 a)各項評分須達到70 分(含)且通過必要項目
24、b)加權總得分在70 分(含)以上加权总分在6069列为有條件合格之廠商一个月内进行缺失改善確認改善結果合格供應商不合格供應商OKNG厂商評鑑小組 針對潛供應商，加權總分低於 60 分，但有迫需求之必要性時,得呈交事業部最高主管及廠區最高主管核准後,為有條件合格廠商。遵循条件合格厂商评估流程q 預期無法達成合格供應商或有條件合格之供應商預期無法達成合格供應商或有條件合格之供應商,需由採購需由採購 開發加強供应商选择作業程序開發加強供应商选择作業程序供应商进行分级供应商进行分级 90-100分70-89分60-69分60分首选的可接受受限制的剔除的采购质量物流技术评评估估供供 应应 商商 等等
25、级级如何評估供應商的執行如何評估供應商的執行力？力？执行力的提高执行力的提高整体状况的提高整体状况的提高績效考核與獎懲制度績效考核與獎懲制度的稽核的稽核a)是否有完整的绩效考评机制？是否有完整的绩效考评机制？b)是否有具体量化？是否有具体量化？（完成多少个专案；交期达标率是多少；品质合格率）（完成多少个专案；交期达标率是多少；品质合格率）c)绩效考核后随之要有奖惩措施（绩效考核后随之要有奖惩措施（事情做得好给与一定的肯定，差给与一定的惩罚或淘汰）事情做得好给与一定的肯定，差给与一定的惩罚或淘汰）制度的落实程度确认制度的落实程度确认a)是否公正公平并真正的执行是否公正公平并真正的执行b)实际记录
26、的确认实际记录的确认是否有相应的教育培训是否有相应的教育培训a)培训的课题，课题的相关性培训的课题，课题的相关性（提高思想层面及个人素质）（提高思想层面及个人素质）b)培训频率培训频率 如何看到真象，而不是如何看到真象，而不是假象？假象？小組心態小組心態a)a)以事实为依据以事实为依据 实事求是（要有究根问底的精神，而不是走过程）实事求是（要有究根问底的精神，而不是走过程）b)b)公平认真公平认真 态度要端正（并不是去找碴，而是确定是否符合标准、是否符合程序）态度要端正（并不是去找碴，而是确定是否符合标准、是否符合程序）稽核技巧稽核技巧a)程序间的连接确认程序间的连接确认b)不只是停留在不只是
27、停留在check list 上上c)查阅有关文件和记录，对以往实际异常处理案例的确认查阅有关文件和记录，对以往实际异常处理案例的确认d)詢問方式詢問方式，5WIH 的問法的問法 e)善於聆聽善於聆聽 f)审核过程控制审核过程控制（减少审核风险（减少审核风险 ；识别关键过程；识别关键过程 ；评审影响过程能力的主要因素；评审影响过程能力的主要因素；g)g)控制审核结果控制审核结果 ；营造良好气氛；营造良好气氛 ）For example:v实际design review 中发现之问题点如有改善对策需要标准化，那么 就去确认这份标准化文件看是否“有”并及时更新，“是”则说明其连接是 有效的，没有则没有
28、落实v同时在确认其它类似机种的design review issue list是否有同样问 题存在，“是”则说明并没有水平展开 供应商选择供应商选择供应商供应商发展发展供应商管供应商管理理供应商供应商淘汰淘汰供应商供应商评估评估l根据评估结果为所有供应商提出具根据评估结果为所有供应商提出具体的改进目标体的改进目标 l对供应商有针对性的改进项目对供应商有针对性的改进项目 -讨论活动讨论活动-咨询咨询l有针对性的剔除不合格的供应商有针对性的剔除不合格的供应商供应商成本情况以及供应商成本情况以及效率情况系统的改进效率情况系统的改进n 供应商的发展供应商的发展 标准drap1.采购1.1.2.质量2.
29、1.3.物流3.1.4.技术4.1.战战略略决决策策自自我我完完善善自自我我完完善善积积极极的的发发展展积积极极的的发发展展剔剔除除剔剔除除战战略略决决策策自自我我完完善善自自我我完完善善积积极极的的发发展展积积极极的的发发展展剔剔除除剔剔除除供供应应商商评评估估供供应应商商发发展展剔除的受限制的 可接受的 首选的评评估估结结果果战战略略制制定定减减少少采采购购量量以以及及剔剔除除设设定定目目标标积积极极的的合合作作战战略略供供应应商商剔除的受限制的 可接受的 首选的评评估估结结果果战战略略制制定定减减少少采采购购量量以以及及剔剔除除设设定定目目标标积积极极的的合合作作战战略略供供应应商商战战
30、略略意意义义n 战略影响战略影响 建立稳定关系重点发展关系买卖稳定供应关系合作伙伴战略结盟整合供应商投入最大资源去搜索供应商高高高高低低采购战略的影响采购战略的影响供应商的能力供应商的能力n 供应商评估后要明确战供应商评估后要明确战略略v 在日常流程在日常流程进行战略的实施进行战略的实施 n 供应商目标明确的自我供应商目标明确的自我完善是供应商发展的主导完善是供应商发展的主导战略战略 n 取得双赢取得双赢 n 既有供應商之剔除既有供應商之剔除既有供應商因：*嚴重影響公司材供應商運作*續個季績效考核等級為 C，經輔導持續無法改善者*事業部產品線轉換*長期交額低無法開與公司全面業務*配合公司整體策
31、供應商整合方案等*供應商提供之材無法達到環保相關要求且無法改善等 完成“Supplier Disqualification Request Summary List”並交由採購開發部核准 在獲得相關單位之同意後，由採購開發部將該供應商由合格供應 商名冊中剔除u 供应商设计供应商设计 量产量产RD 需确认：需确认：FAI;可靠可靠;FMEA;GRR;Product/Process Capability;Pilot Run操作性采购流程操作性采购流程工程改善工程改善p 设计设计/试制阶段管制重点试制阶段管制重点p 生产准备阶段管制重点生产准备阶段管制重点p 量产阶段管制重点量产阶段管制重点p 操作
32、性采购过程（操作性采购过程（1）基本数据管理基本数据管理订货订货要求供货要求供货接受接受客户定货客户定货过程执行者过程执行者参与者参与者信息了解者信息了解者客户数据核心处理供应商数据核心处理采购件基本数据采购信息供应商信息税收数据支付条款与价格确定供应商数据核心处理报告供应商供应商公司公司订单或供货计划的递交电子邮件、传真等.人工的电子的 区分订购供货计划向供应商分发合同QM,Sales,MM,EK,L QM 质量管理质量管理 MM 材料管理材料管理 EK 采购采购 L 物流物流 AM 定单管理定单管理 RW 帐单帐单AMAMMMMM,EK工作内容p 操作性采购过程（操作性采购过程（2）日期跟
33、踪日期跟踪/-监视监视和供货商结清和供货商结清核对进货帐单核对进货帐单进货确认进货确认供货供货确定定单时间监督供货商的核对供货监督商品可用性检验替代供货商的选择顾客定单的更新供应商供应商公司公司工作内容考虑到外贸经济法(关税,运费,进口,出口,反托拉斯,及其他.)对货物种类,数量和外部损坏的货物检测对供货商的回复供货商单据和货物数据单的校核核对供货商进货帐单供货商帐单和付款帐单的确认帐单中存在的出入的解释供货和付款条件的核对付款管理付款监督帐单说明订货订货MM,EK,AMMM,运输运输,LMM,EK,AMRW,EKRW根據根據r 確認樣品確認樣品r 承認書承認書r 工程圖面工程圖面r 相關檢驗
34、規範相關檢驗規範u 进料检验与测试进料检验与测试r 對材對材進進（含半成品）進（含半成品）進檢驗檢驗r 使材使材符合工程規範和客戶要求符合工程規範和客戶要求p 品保检验品保检验n 檢驗測試項目依材料檢驗規範、圖面、樣品、承認書等進行n 關鍵材料依據SIP檢驗及記录n 系列承認之材料依據系列承認書執行檢驗n 對於代理商的材料檢驗，IQC必須核對原材料的制造廠商 其制造廠商必須符合承認書的要求n Engineering Run或Pilot Run所有材須交由IQC檢驗n Engineering Run時IQC檢驗員可到現場進行檢驗 上述檢驗由R&D提供临時樣品、圖面、規格要求以及注意事項n IQC
35、須對進貨製品仔細審查廠商提供之檢驗與測試報告 或相關驗證記录以確認其是否與實物對應並滿足規格p 检验后处理检验后处理n 檢驗完成後，IQC檢驗員需將允收或判退結果填入“進料(貨)驗 收單”和“進料檢驗報告”中，明确填寫廠商名稱、料號 進料数量抽樣数、材規格允收水準、相應数據及判定結果n 若屬FAI首件檢驗則在檢驗報告上注明FAI PASS或FAILn 若客戶有特殊要求則依要求處理n 針對巳開過MDR之材，後續進料IQC將作加嚴檢驗，其抽樣水準 加嚴一級(如：AQL由0.25改為0.15依此类推)，连續三批加嚴檢 驗OK方可恢复正常抽樣水準進行檢驗 如果該材料後續進料连續三批仍不合格则highl
36、ight相应单位執 行供应商剔除作业p 材料入库材料入库 n 合格材標示（OK標簽）n 特采使用（特采標簽，注明MDR編號/判定日期/檢驗員代碼以及特采項目）n 重工（重工標簽，注明MDR編號/判定日期/檢驗員代碼以及項目，后续抽樣 水準加嚴一級。如：AQL由0.25改為0.15依此推)n 挑用（挑用標簽，注明MDR編號/判定日期/檢驗員代碼以及特采項目）n 退貨（退貨標簽，注明MDR編號/判定日期/檢驗員代碼以及項目）p 資資整整n IQC依當天檢驗結果完成 IQC QUALITY REPORT，其中計算公式為：(無圖無樣無承認和非廠商問題點納入抽樣中)n 根據每日IQC QUALITY R
37、EPORT整出“每周/月進品質統計表”與“每周/月MDR統計表”，並存檔n 記保存p 针对IQC所统计的每月C级供应商,VQA发出通知要求其 改善，并执行现场Audit，确认改善效果 IQCIQC检验不良问题类型的分类，并对应到检验不良问题类型的分类，并对应到QPAQPA中以重点稽核中以重点稽核 p 供应商设计阶段进行防呆，从根源避免不良发生 (针对不良的种类而稽核和设计防呆，做到有的放矢)u VQA VQA日常作业与供应商绩效考核日常作业与供应商绩效考核p 設定績效設定績效目标和衡量目标和衡量指標指標n VQA、SOURCING、PURCHASE、RD分別設定Cost、Quality、Del
38、ivery 及Technical support評估項次之季度绩效目標和衡量指標n 逐季提昇供應商績效指標或衡指標，以提昇整體供應商竞争力v 材料品質目標的制訂與達成狀況的確認材料品質目標的制訂與達成狀況的確認 年初針對材料品類制訂材料的進料和材損PPM目標 並每月進行品質績效評估 已經量產的產品，在每年底結合实际情形制訂下一年的材料品質目標 （包括進料、生產線和材損部分的目標並每月對達成狀況進行回顧）p 實施績效考核實施績效考核n VQA、SOURCING、PURCHASE、RD 依“供應商績效評估表”及廠商日 常管理 QCDS 之實際記录，分別對QDCS之評估項次進行績效考核v 供應商品質
39、評分供應商品質評分 IQC每月初將上個月供應商的進料品質狀況，以及材損PPM 的報表匯總 給VQA根據IQC統計的進料及材損 PPM 月報完成進料和材損部分的評分 根據“MDR登記&SCAR追蹤表”完成有關SCAR部分的評分p 匯總考核績效匯總考核績效n 各功能單位在指定時間內完成績效考核並汇总結果n 整體績效作為供應商整合及年度績優廠商評估之参考依據p 提昇績效提昇績效n 績效總分低於60 分(含)(C 級廠商)QCDS 各單項得分不及設定比重之70%採購開發部要求廠商在二周內提供改善對策相關權責單位 於一個月內對廠商改善對策執状况進行確認 C級廠商在公司要求和監督下自行實施改善 *相關權責
40、部門在C級廠商後續两個月的打樣、報價、交貨等 配合過程中及時將其改善計劃執行状況回饋給採購開發部 *對改善計劃執行過程中改善效果不彰之C 級廠商，安排必要之 廠商與相關權責部門之溝通會議，以督促廠商績效明顯改善措施措施p 獎懲辦法獎懲辦法n 績效總分85 分以上之優良廠商為A 級廠商 战略结盟，優先給予新的訂單，適當增加訂單分配比例 列入年度績優廠商評選n 績效總分在84 分至61 分者為B 級廠商 合作伙伴，維持其採購交易，但須協其提升整體能力n 績效總分60 分(含)以下者為C 級廠商 C 級廠商在公司的要求和監督下自行實施改善，並須於下 一季度將績效等級提升到B 級以上(含)如下一季度其
41、績效考核等級仍無法達到B級，採購開發部得 適時將其由合格供應商名冊中剔除 供应商级别决定了供应商发展的方向采购策略的影响采购策略的影响采购量采购量询价询价（战略的）（战略的）伙伴关系伙伴关系首选的首选的 85 100 分分需改善的需改善的60 分分可接受的可接受的 分分61 84根据不同的资源战略可能减少根据需求不是新订单、增加比例每一次是每一次p 供應商的品質管供應商的品質管與輔導與輔導n 以abnormal case,customer complaint及LRR数据为基础对厂商的品 质异常,通过review其 FMEA and 8D report 及改善效果的确认,以监督 厂商的品质,同时
42、辅导厂商的品质改善与提升24H內初步回海外廠商三個星期內正式回，現地廠商三天內正式回n IQC 對後續三批進改善效果確認，當改善效果明顯時到供應商處稽查對策的執況要求供應商前檢討及时有效的audit厂商各站别的问题给予厂商QA部门的大力support,提升其执行力要求厂商进行问题的水平教育,并形成相应流程管理控制定期稽核时,着重关注是否落实杜绝同类问题再次发生n Weekly及 Monthly 检讨：针对线材，塑胶，开关，IR/PTR VQA与供 应商品质人员共同制订品质周报和月报格式以收集品质数据 周报的内容应至少包括：厂商关键制程或测试站别的趋势图；柏图；失效分析及改 善计划；关键特性的S
43、PC 图表；厂商内部的QC检验结果；制程变 或件工程变记录等内容 月报内容：包括周报内容；厂商对所交付的件作持续的可靠测试的记录 VQA在收到厂商的品质报告后应定期与厂商进检讨以改善件的 品质及可靠性 反馈信息给相关部分进行持续改进和管控n 确保确保suppliersupplier具有具有FMEAFMEA机制机制 对于对于suppliersupplier：a.但有异常发生时,能很快的组织起分析小组,尽快找到问题点,预防问题的进一步扩大b.很快的处理异常,以达到最低限度的减少损失c.Bug list,作为经验的积累,方便后续品质的追踪d.能很大程度上消除公司”踢皮球”的坏习惯 对于公司对于公司(
44、customer)(customer)：a.Defect sample分析的时效性得以保证.(8D cycle times)b.VQA可以第一时间内,review8D report 可以很快的找到对应分析窗口从后续问题处理中从后续问题处理中,确定确定是否有同样问是否有同样问题继续发生题继续发生,以确以确认认其其FEMAFEMA是否有效落是否有效落实实在试产阶段，在试产阶段，suppliersupplier所提供所提供PCBPCB时常良率很低时常良率很低(短路、断路短路、断路)，过低的，过低的良率势必会将不良品混入良品中，并流入我司良率势必会将不良品混入良品中，并流入我司以导致公司以导致公司PR
45、 PR 良率很低（产品良率很低（产品functionfunction不良），而重复进行不良），而重复进行PRPR，浪费，浪费了公司的财力、物力、人力，为避免此问题，需要与了公司的财力、物力、人力，为避免此问题，需要与suppliersupplier谈定在谈定在试产阶段的试产阶段的PCBPCB品质目标品质目标,以确保在品质允收范围内以确保在品质允收范围内 Example采用飞针治具进行采用飞针治具进行functionfunction测试，致使测试，致使一些不良未挡出一些不良未挡出 有针对性的稽核供应商的制程和系统流程有针对性的稽核供应商的制程和系统流程,发现问题的根本原因并解决发现问题的根本原因
46、并解决 与与suppliersupplier谈定在试产阶段的谈定在试产阶段的PCBPCB品质目标品质目标,以确保在品质允收范围内以确保在品质允收范围内 在范围外则进行相应的处罚在范围外则进行相应的处罚类似标签贴错类似标签贴错,又不断的发生，这种问题很难给供应商开又不断的发生，这种问题很难给供应商开8D8D，因为很因为很多，不是很大的问题，且非复杂的技术性问题，多为简单的管理不善多，不是很大的问题，且非复杂的技术性问题，多为简单的管理不善和执行力的问题和执行力的问题这种问题并且很耗费这种问题并且很耗费VQAVQA的精力。的精力。解决办法：解决办法：跟供应商签订协议，同一个问题，前两次发生都用书面
47、警告的方式跟供应商签订协议，同一个问题，前两次发生都用书面警告的方式 第三次发生，则追究供应商的违约责任，要求其赔偿损失第三次发生，则追究供应商的违约责任，要求其赔偿损失 至至suppliersupplier厂调查当站人员为何会出现，寻找其原因，采取防呆法厂调查当站人员为何会出现，寻找其原因，采取防呆法 执行力的问题，除了惩罚执行力的问题，除了惩罚suppliersupplier，也要通过，也要通过suppliersupplier施加压力于施加压力于 当站作业员当站作业员 Examplep 協力廠商品質提升專案的推進協力廠商品質提升專案的推進n 須根據需要開展供應商品質提升專案在零件承認後與關
48、鍵 材料供應商簽QMP，並每週審核報告跟進完成狀況 n VQA每年年底針對關鍵材料的供應商制訂BPI 計劃，並定期 跟進BPI project的進展狀況 p 供應商材損品質異常的追蹤供應商材損品質異常的追蹤n 產線MI段當材料(PCB,LED,Crystal)單項來料不良率達0.5%時，需確認材料實際不良狀況，將相關信息反饋給供應商n 組裝段以一作業時段(依檢驗日報表所定時段)為計時，如此時段產 線材料外觀(含電子類、塑膠件類、Cable 類等)不良率達到1%時，或材料來料不良影響組裝不良率達1%時，或影響功能不良達0.5%時，需確認材料實際不良狀況，將相關信息反饋給供應商*開立開立SCARS
49、CAR*要求供應商提供分析改善報告要求供應商提供分析改善報告 _ 改善报告的审改善报告的审核核_ 供应商分析能力供应商分析能力 的评估的评估v 供应商运行供应商运行8D8D能力的评估能力的评估r 是否有执行相应的教育和训练是否有执行相应的教育和训练 对对8D8D问题解决流程进行培训问题解决流程进行培训 数据挖掘的培训数据挖掘的培训 所需用到的分析工具进行培训所需用到的分析工具进行培训（如帕累托图、鱼骨图和流程图（如帕累托图、鱼骨图和流程图）r 是否掌握运行是否掌握运行8D8D的技巧的技巧小组成立小组成立 _成员资格，具备工艺、产品的知识_目标/分工/程序步骤步骤 执行要点执行要点 问题说明问题
50、说明 _收集和组织所有有关数据以说明问题_问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结_审核现有数据，识别问题、确定范围_细分问题，将复杂问题细分为单个问题_问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级 临时措施临时措施 _评价紧急响应措施_找出和选择最佳“临时抑制措施”_决策_实施，并作好记录_验证（DOE、PPM分析、控制图等）根本原因根本原因 _评估可能原因列表中的每一个原因_原因可否使问题排除_验证_控制计划永久纠正措施永久纠正措施 _重新审视小组成员资格_决策，选择最佳措施_重新评估临时措施，如必要重新选择_验证_管理层承诺执行永久纠正措施_
