1、第第2章章 工作分析流程工作分析流程工作分析的重要性、基础性、复杂性和系统性决定了它的实工作分析的重要性、基础性、复杂性和系统性决定了它的实施不仅需要有较高的专业素质作保证，还要对工作分析有清施不仅需要有较高的专业素质作保证，还要对工作分析有清晰地认识，要对整个工作分析活动进行统筹规划和对工作分晰地认识，要对整个工作分析活动进行统筹规划和对工作分析过程进行有效的控制。一套科学适用的工作分析流程可以析过程进行有效的控制。一套科学适用的工作分析流程可以有效地指导企业的工作分析活动，节省操作成本。不同性质有效地指导企业的工作分析活动，节省操作成本。不同性质的企业有着不同的工作分析流程，即使是同一企业
2、在不同的的企业有着不同的工作分析流程，即使是同一企业在不同的发展时期所使用的工作分析流程也不完全相同。本章将概括发展时期所使用的工作分析流程也不完全相同。本章将概括出一套使用于国内大多数企业进行工作分析的一般流程。出一套使用于国内大多数企业进行工作分析的一般流程。第第2章章 工作分析流程工作分析流程 【重点问题】【重点问题】工作分析流程设计的指导思想工作分析流程设计的指导思想工作分析的基本流程工作分析的基本流程开展工作分析的基础开展工作分析的基础工作分析各阶段的主要任务工作分析各阶段的主要任务工作分析结果的应用工作分析结果的应用2.1 工作分析流程概述工作分析流程概述工作分析流程设计指导思想工
3、作分析流程设计指导思想 本章工作流程设计是本着服务于构建人力资源本章工作流程设计是本着服务于构建人力资源管理平台；综合使用各种成熟、易操作的工作分析管理平台；综合使用各种成熟、易操作的工作分析方法；全程监控工作分析过程中信息的流动；及时方法；全程监控工作分析过程中信息的流动；及时进行沟通、反馈的指导思想来进行的。进行沟通、反馈的指导思想来进行的。2.2工作分析基本流程图工作分析基本流程图立项阶段立项阶段准备阶段准备阶段调查阶段调查阶段分析阶段分析阶段完成阶段完成阶段发现需求预兆发现需求预兆成立筹备小组成立筹备小组诊断管理体系诊断管理体系形成立项报告形成立项报告收集工作背景资料收集工作背景资料收
4、集工作相关信息收集工作相关信息成立分析小组成立分析小组制定工作计划制定工作计划进行人员培训进行人员培训做好其他准备做好其他准备整理资料整理资料审查信息审查信息分析信息分析信息编写工作说明书编写工作说明书进行工作分析评价进行工作分析评价应用工作分析成果应用工作分析成果1 1、工作分析立项阶段工作分析立项阶段 工作分析需求诊断：工作分析需求诊断：发现工作分析需求的预兆发现工作分析需求的预兆成立工作分析筹备小组成立工作分析筹备小组人力资源管理体系诊断分析人力资源管理体系诊断分析工作分析立项：工作分析立项：撰写撰写工作分析立项报告工作分析立项报告，向企业高层申，向企业高层申请立项。请立项。2 2、工作
5、分析准备阶段工作分析准备阶段成立工作分析小组：成立工作分析小组：选择工作分析小组成员选择工作分析小组成员确定工作分析小组成员数量确定工作分析小组成员数量明确工作小组成员工作职责明确工作小组成员工作职责制定工作分析计划：制定工作分析计划：整体计划整体计划具体操作计划具体操作计划培训工作分析人员培训工作分析人员信息收集员：是在工作分析过程中承担信息信息收集员：是在工作分析过程中承担信息收集任务的人员。收集任务的人员。信息分析员：是承担信息分析处理，形成成信息分析员：是承担信息分析处理，形成成果的专业技术人员。果的专业技术人员。信息分析专家：是负责控制工作分析进程和信息分析专家：是负责控制工作分析进
6、程和工作分析结果的核心人员。工作分析结果的核心人员。做好其他必要准备：做好其他必要准备：确认工作分析展开的前提条件确认工作分析展开的前提条件与有关人员进行沟通与有关人员进行沟通调整日常工作确保证参与者完成任务调整日常工作确保证参与者完成任务3 3、工作分析调查阶段工作分析调查阶段 收集工作背景资料：收集工作背景资料：职业分类标准职业分类标准组织中有关资料（组织结构图、工作流程图、组织中有关资料（组织结构图、工作流程图、部门职能说明书）部门职能说明书）现有工作说明书或职位描述资料现有工作说明书或职位描述资料收集工作相关信息收集工作相关信息信息来源：现有可查资料、任职者提供信息、信息来源：现有可查
7、资料、任职者提供信息、同事提供信息、工作分析人员提供信息、客户提同事提供信息、工作分析人员提供信息、客户提供信息供信息信息内容：信息内容：6W1H做什么做什么(What)、为什、为什么么(Why)、用谁、用谁(Who)、何时、何时(When)、在哪里、在哪里(Where)、为谁、为谁(for Whom)及如何做及如何做(How)。4、工作分析的分析阶段工作分析的分析阶段 整理资料整理资料 按工作说明书要求对收集到的信息进行归类整理，按工作说明书要求对收集到的信息进行归类整理，检查是否有遗漏。检查是否有遗漏。审查信息审查信息 对经过归类整理信息的准确性进行审查。对经过归类整理信息的准确性进行审查
8、。分析信息分析信息 工作名称分析、工作描述分析、工作环境分析、工作名称分析、工作描述分析、工作环境分析、任职资格分析。任职资格分析。5、工作分析完成阶段工作分析完成阶段 编写工作说明书编写工作说明书工作分析评价工作分析评价工作分析应用工作分析应用 3、收集各项资料、收集各项资料4、汇总各项资料、汇总各项资料5、与任职者确认、与任职者确认6、与其上级确认、与其上级确认7、撰写职位说明书、撰写职位说明书 8、项目小组组长检查、项目小组组长检查交企业总部交企业总部审核归档审核归档工作分析流程 1、项目小组建立、项目小组建立 2、组织学习、制定计、组织学习、制定计划划交本单位人事部门交本单位人事部门审
9、核归档审核归档准备阶段：建立项目小组1 1、各单位首先建立工作分析的项目小组、各单位首先建立工作分析的项目小组2 2、项目小组的组成及分工、项目小组的组成及分工 (一人，由本单位高层经理担任一人，由本单位高层经理担任)(一人，由本单位管理部门主管担任一人，由本单位管理部门主管担任)(若干人，各部门主管指定一人若干人，各部门主管指定一人)项目小组的分工 组组 长：负责本单位工作分析的各项支持。长：负责本单位工作分析的各项支持。执行组长：负责编写并执行本小组工作分析的工作计划；执行组长：负责编写并执行本小组工作分析的工作计划；督导项目小组组员工作。督导项目小组组员工作。组组 员：收集各项资料；员：
10、收集各项资料；调查问卷的下发与回收；调查问卷的下发与回收；工作分析对象的联络及确认工作；工作分析对象的联络及确认工作；资料回收后的汇总工作；资料回收后的汇总工作；职位说明书的编写工作。职位说明书的编写工作。组织学习确定计划各单位在接到通知后，须在各单位在接到通知后，须在3 3日内组建工作分析日内组建工作分析项目小组，并由执行组长组织所有组员学习项目小组，并由执行组长组织所有组员学习工作分析实施办法工作分析实施办法。第第4 4日执行组长制定本小组工作计划，分配工作日执行组长制定本小组工作计划，分配工作任务任务工作分析实施计划v工作分析的目的和意义v工作分析所需收集的信息内容v工作分析的组织形式与
11、实施者v工作分析实施的步骤（时间计划、活动安排、预算等）信息收集阶段：v工作分析信息收集者工作分析信息收集者v信息来源的选择信息来源的选择v信息收集的方法：通用的工作分析收集信息收集的方法：通用的工作分析收集方法、传统工业企业分析方法、现代工方法、传统工业企业分析方法、现代工作分析方法作分析方法来源于产业来源于产业/行业的标杆行业的标杆 其他企业的职位说明书其他企业的职位说明书 职业数据职业数据 美国职业名称大词典美国职业名称大词典 职业信息网职业信息网 来源于组织内部的文献来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献组织现有的政策、制度文献 组织结构图组织结构图 工艺流程图工艺流程图 以前
12、的职位说明书或岗位职责描述以前的职位说明书或岗位职责描述 来源于与职位相关的组织人员来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者该职位的任职者 该职位的同事该职位的同事 该职位的上级该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员他人员 信息来源信息来源 来源于外部组织或人员来源于外部组织或人员组织的客户组织的客户组织的策略联盟者组织的策略联盟者组织的上游供应商组织的上游供应商组织的销售渠道组织的销售渠道通用的工作分析的方法v调查问卷法调查问卷法v访谈法访谈法v观察法观察法v工作日志法工作日志法v主管人员分析法主管人员分析法 各种方法的优缺点？各种方法的优
13、缺点？一、实施目的一、实施目的v1、对将要分析的四种工作进行如实描述，正确认识这些工作；v2、明确对工作的岗位任职者资格、素质的要求，制定招聘标准和招聘测试方案；v3、明确工作任务、职责、权力及其与其他工作的关系，杜绝争权和推诿责任等现象的出现，实现协调合作；v4、进行工作比较，平衡薪资待遇，实现公平公正；v5、工作绩效评价，提高工作的客观性，公正性；v6、对工作进行设计或再设计，编制或修订工作说明书；v7、制定有关工作任职者的培训计划，提高培训的针对性和培训计划.二、二、确定工作分析系统确定工作分析系统 人与导向性工作分析系统：院长、教师 工作导向性工作分析系统：教辅、行政 三、项目开展时间
14、三、项目开展时间2011年10-2011年11月四、项目分工五、项目实施步骤五、项目实施步骤v第一阶段：计划准备阶段（一）策划 拟定工作分析小组组成成员，设计开发分析工具，并上报审批。（10月30日前完成）（二）宣传，组成工作小组 利用内部信息传递渠道、纸面通知向公司所有职员宣传工作分析（三）设计开发工作分析工具 本次岗位分析所使用的方法有调查问卷法、访谈法、工作日志分析法、工作观察等。各类分析工具相互结合运用，最终实现客观、详尽的了解任职者岗位信息的目的。具体职位方法如下：v第二阶段：信息收集阶段v1、收集旧有组织结构图、工作流程、岗位职责及工作说明书等。v2、召开动员会议、公布计划日程、发
15、放调查问卷并培训填写方法v3、实地指导被调查人填写调查问卷、运用工作日志记录法等，并进行现场工作观察、小组讨论，必要时组织工作表演或人员访谈。v4、在计划时间内回收调查问卷（工作调查维持一周）、工作日志记录表格（10天）。v第三阶段：信息分析阶段1、对收集的资料进行整理、归类分析，及时纠正错误。2、整理收集来的各种信息（问卷及工作日志记录表），撰写岗位说明书初稿。v第四阶段：结果整合阶段v1、修改岗位说明书：高层领导提出意见，各级管理人员和员工对有关内容进行补充。v2、把工作说明书初稿交各部门，收集意见反馈并进行调整。v3、工作分析的结果（工作说明书、部门说明书）的公布及实施。晨飞电器有限责任
16、公司晨飞电器有限责任公司工作分析立项报告书工作分析立项报告书 v尊敬的总经理：尊敬的总经理：v 您好！您好！v 工作分析可以明确岗位的工作职责、工作分析可以明确岗位的工作职责、任职资格、工作权限、工作标准和工作条件任职资格、工作权限、工作标准和工作条件等，对于优化组织流程、确定任职资格、开等，对于优化组织流程、确定任职资格、开展有针对性的培训等工作具有重要作用。根展有针对性的培训等工作具有重要作用。根据据公司的具体情况和工作分析自身的公司的具体情况和工作分析自身的规律，特作以下说明。规律，特作以下说明。v一、工作分析的必要性一、工作分析的必要性v 当今社会，人力资本是第一生产力。因此，当今社会
17、，人力资本是第一生产力。因此，每个企业都十分重视人才，不惜一切代价招聘优每个企业都十分重视人才，不惜一切代价招聘优秀人才，促使企业长远发展。为了使公司具有核秀人才，促使企业长远发展。为了使公司具有核心竞争力，我们也应该在识人用人方面做好，促心竞争力，我们也应该在识人用人方面做好，促使人岗匹配，为企业创造更多的利润。现阶段，使人岗匹配，为企业创造更多的利润。现阶段，我公司人力资源管理处于初级阶段，各个方面还我公司人力资源管理处于初级阶段，各个方面还存在一定的问题，特别是对岗位的认知，解释等存在一定的问题，特别是对岗位的认知，解释等方面。岗位分析如果做的不好，会对人力资源的方面。岗位分析如果做的不
18、好，会对人力资源的其他模块产生不利的影响，进而影响企业的整体其他模块产生不利的影响，进而影响企业的整体利益。综上所述，人力资源部全体工作人员认为利益。综上所述，人力资源部全体工作人员认为有必要在全公司开展工作分析。有必要在全公司开展工作分析。v二、工作分析的用途二、工作分析的用途v人力资源规划人力资源规划 v人员招聘及甄选人员招聘及甄选 v人员任用及配置人员任用及配置 v薪资调查薪资调查 v薪资结构薪资结构 v员工培训及发展员工培训及发展 v职业规划职业规划 v工作评价工作评价 v职位分类职位分类 v绩效评估绩效评估 v目标管理计划目标管理计划v工作流程分析工作流程分析 v组织研究组织研究 v
19、三、工作分析的主要工作内容三、工作分析的主要工作内容v1、通过调查、访谈，并公司对职位的要求，明确职位的工作职责、工作标准。v2、通过对职位信息的搜集和分析，了解该职位的工作方法、工作流程，并结合公司现实，对其进行优化。v3、通过对工作内容的分析，根据公司要求，明确每项工作任务的绩效标准。v4、根据工作职责，确定该职位的任职资格。v四、工作分析小组人员四、工作分析小组人员v 组长：冯瑶组长：冯瑶v组员：张旭组员：张旭 杨博杨博 苏龙苏龙 符秀芬符秀芬 麦克古丽麦克古丽 v高绍军高绍军v五、工作分析方法五、工作分析方法v1 1、访谈法、访谈法v访谈人员：该职位的任职者、下属职位的任职者、访谈人员
20、：该职位的任职者、下属职位的任职者、上级职位的任职者、上游职位的任职者、下游职上级职位的任职者、上游职位的任职者、下游职位的任职者。位的任职者。v访谈比例：任职者在访谈比例：任职者在2020以下者，全部访谈；任职以下者，全部访谈；任职者在者在2020以上者，访谈以上者，访谈60%60%。v2 2、问卷法、问卷法v对相关人员发放问卷，搜集与职位相关的信息。对相关人员发放问卷，搜集与职位相关的信息。v3 3、观察法、观察法v到工作现场，进行实地观察，以获取第一手的资到工作现场，进行实地观察，以获取第一手的资料。料。v六、工作分析的进度安排六、工作分析的进度安排v（1）第一步：明确公司组织结构，对公
21、司各部门工作进行工作分析。v准备阶段：3月2号3月3号v分析公司组织结构图；收集现有部门职责说明；明确部门分析要素；制作部门工作说明书模板。v明确工作分析的目的、意义和作用；研究工作分析的方法和技术；确定工作进度表。v（2 2）调查阶段：）调查阶段：3 3月月6 6号号3 3月月8 8号号v 编制各种调查提纲和问卷；根据具体的部门编制各种调查提纲和问卷；根据具体的部门进行调查，主要与公司领导和各部门经理进行半进行调查，主要与公司领导和各部门经理进行半结构化访谈。结构化访谈。v 采取面谈法和问卷调查法。采取面谈法和问卷调查法。v（3 3）分析阶段：）分析阶段：3 3月月9 9号号3 3月月101
22、0号号v收集有关工作的特征及需要的各种数据，如规章收集有关工作的特征及需要的各种数据，如规章制度、各人员对各部门工作的认识等。制度、各人员对各部门工作的认识等。v 仔细审核已收集到的各种信息。仔细审核已收集到的各种信息。创造性地分析、发现有关工作和部门的关键成分。创造性地分析、发现有关工作和部门的关键成分。v归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。v对各部门工作进行科学分析；制作标准的工作分对各部门工作进行科学分析；制作标准的工作分析表格。析表格。v（4 4）反馈运用阶段：）反馈运用阶段：3 3月月1313号号3 3月月1414号号v对人力资源部制作的部门工
23、作说明书进行对人力资源部制作的部门工作说明书进行讨论和定稿。讨论和定稿。v运用部门工作说明书对各部门岗位进行工运用部门工作说明书对各部门岗位进行工作分析指导与运用。作分析指导与运用。v2 2、第二步：对各岗位工作进行工作分析；先对科、第二步：对各岗位工作进行工作分析；先对科级以上岗位进行分析（级以上岗位进行分析（3 3月下旬），再对普通岗位月下旬），再对普通岗位进行工作分析（进行工作分析（4 4月份）。月份）。v（1 1）准备阶段：）准备阶段：3 3月月1515号号3 3月月1717号号v确认工作分析方法；确定工作进度表；进行宣传，确认工作分析方法；确定工作进度表；进行宣传，加强员工对本职工作
24、的认识和定位；确定岗位分加强员工对本职工作的认识和定位；确定岗位分析要素。析要素。v制订工作分析规范，包括：工作分析的规范用语；制订工作分析规范，包括：工作分析的规范用语；工作分析项目标准书。工作分析项目标准书。v选择信息来源选择信息来源 信息来源有任职人、管理者、客户、工作分析人信息来源有任职人、管理者、客户、工作分析人员以及有关管理制度。员以及有关管理制度。v（2 2）调查收集阶段：）调查收集阶段：v 管理以上岗位调查管理以上岗位调查 3 3月月2020号号3 3月月2424号号v 普通岗位调查普通岗位调查 4 4月月1 1号号4 4月月1212号号v 确定工作调查方法，编制各种调查提纲和
25、问确定工作调查方法，编制各种调查提纲和问卷；根据具体的岗位进行调查，主要与各部门经卷；根据具体的岗位进行调查，主要与各部门经理和本职工作人员进行半结构化访谈。理和本职工作人员进行半结构化访谈。v 收集有关工作的特征，以及所需的各种信息收集有关工作的特征，以及所需的各种信息数据数据v 收集任职人员必需的特征信息数据收集任职人员必需的特征信息数据v 采取观察法、面谈法和问卷调查法。采取观察法、面谈法和问卷调查法。v（3 3）分析阶段：）分析阶段：v管理以上岗位分析管理以上岗位分析 3 3月月2727号号3 3月月3131号号v普通岗位分析普通岗位分析 4 4月月1313号号4 4月月2525号号v
26、七、工作分析费用预算七、工作分析费用预算v八、工作分析成果八、工作分析成果v在调查、分析的基础上，结合公司的具体在调查、分析的基础上，结合公司的具体情况，形成该职位的工作说明书情况，形成该职位的工作说明书某企业工作分析案例某企业工作分析案例背景背景：vA公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产公司。随着公司的发展壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。v公司现有的组织结构是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐
27、凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时按质按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。v公司在进行人员招聘时，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得到充分发挥，严重挫伤了士气，影响工作效果。以前，公司员工的晋升由总经理直接做主。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见做出。而在晋升中，上级与下属的私人感情成为决定性的因素，
28、有才干的人往往却并不能得到提升。因此，许多的优秀员工看不到自己未来的前途而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。v面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革首先从进行职位分析，确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展，如何抓住职位分析、职位评价过程中的要害点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证是摆在A公司面前的重要课题。实施过程：v首先，她们开始寻找进行职位分析的工具和技术。在阅读国内目前流行的
29、基本职位分析书籍之后，他们从中选取了一份职位分析问卷来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。v据反映，问卷在下放到各部门后却一直搁置在各部门经理手中，而没有下发下去。很多部门是直到人力资源部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都是没有时间仔细思考，草草填完了事。还有很多人在外地出差或者任务缠身，自己无法填写而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的一个反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些生疏的治理术语
30、，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在问卷回答时只能凭借自己个人的理解来填写，无法把握填写的规范和标准。v一个星期后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没收上来。辛劳调查的结果却没有发挥它应有的价值。v与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着访谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其它部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把
31、双方凑到一块，实在不轻易。因此，两个星期过去了，只访谈了两个部门经理。v人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈人在发牢骚，指责公司的治理问题，抱怨自己的待遇不公等，而在分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言它，似乎对人力资源部的这次访谈不太信任。访谈结束后，访谈人都反映对该职位的熟悉还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。王经理认为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进入下一个阶段撰写职位说明书。v可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他
32、们通过各种途径从其他公司收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集的一些信息来撰写职位说明书。v在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确;另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验。因此，写起来都觉得很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判定，最后成稿。实施结果：v最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到各个部门，同时，还
33、下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的治理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾，完全不符合实际情况。v于是，人力资源部与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来是想通过会议来说服个部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各个部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对其他部门所提出的很多问题也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写和修改，
34、职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。v人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上没什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些治理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。问题：1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？变革，这样的决定正确吗？为什么？2、在职位分析的整个组织与实施过程中，该、在职位分析
35、的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些方面的问题？公司存在着哪些方面的问题？3、该公司所采用的职位分析工具和方法，主、该公司所采用的职位分析工具和方法，主要存在着哪些问题？要存在着哪些问题？4、如果你是人力资源部新任的主管，让你重、如果你是人力资源部新任的主管，让你重新负责该公司的职位分析，你要如何去开展？新负责该公司的职位分析，你要如何去开展？1 1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？决定正确吗？为什么？v我们认为这个决定是对的。原因如下：我们认为这个决定是对的。原因如下：v（1）职位分析是人力资源管理的一
36、项核心基础职能，是人力资）职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，是人力资源管理的基石，是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基源管理的基石，是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与提前，起到优化整合资源，为组织带来效益的作用。础与提前，起到优化整合资源，为组织带来效益的作用。v（2）当一个企业出现如组织在进行战略调整、业务发展、工作）当一个企业出现如组织在进行战略调整、业务发展、工作内容与性质发生变化，晋升制度和绩效考核标准出现问题，需要内容与性质发生变化，晋升制度和绩效考核标准出现问题，需要以职位分析为基础建立并完善相关制度时，我们就有必要进行职以职位分析为基础建立并完善相关制度
37、时，我们就有必要进行职位分析。而位分析。而A公司正面临着这些问题。公司正面临着这些问题。v（3）职位分析可以明确各个职位的职责，避免因职责与权限缺）职位分析可以明确各个职位的职责，避免因职责与权限缺乏明确的界定出现的扯皮推诿的现象，其次，岗位分析后形成的乏明确的界定出现的扯皮推诿的现象，其次，岗位分析后形成的岗位说明书能成为员工的工作指南，也可以成为企业确定人力资岗位说明书能成为员工的工作指南，也可以成为企业确定人力资源规划，员工考核，薪酬设计，培训开发等人力资源职能管理的源规划，员工考核，薪酬设计，培训开发等人力资源职能管理的参考依据。参考依据。v所以我们认为这样的决定是对的。该公司有必要进
38、行职位分析来所以我们认为这样的决定是对的。该公司有必要进行职位分析来实施变革。实施变革。2、在职位分析的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些、在职位分析的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些方面的问题？方面的问题？v（1）该公司在进行职位分析时最主要的问题就是没有进行充该公司在进行职位分析时最主要的问题就是没有进行充分的准备和计划，就直接进入调查。没有结合公司的实际情分的准备和计划，就直接进入调查。没有结合公司的实际情况，在设置问卷时生硬的从书籍中抽取一份。况，在设置问卷时生硬的从书籍中抽取一份。v（2）没有让企业员工了解工作分析的意义目的方法和步骤，）没有让企业员工了解工作分析的意义目的
39、方法和步骤，也没有让涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代也没有让涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传解释工作分析的作用意义。导致在进行调查时，参与表宣传解释工作分析的作用意义。导致在进行调查时，参与人员的忽视，对该工作不了解，草率了事。人员的忽视，对该工作不了解，草率了事。v（3）该公司信息收集不完全，更没有经过信息反馈验证，人）该公司信息收集不完全，更没有经过信息反馈验证，人力资源部只能从其他公司中收集了许多职位说明书，以此作力资源部只能从其他公司中收集了许多职位说明书，以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰
40、写职位说明书。v（4）问卷和访谈提供的信息不准确，又缺乏写职位说明书的）问卷和访谈提供的信息不准确，又缺乏写职位说明书的经验，所以这样写出来的职位说明书肯定不能通过客观的内经验，所以这样写出来的职位说明书肯定不能通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统，给企业提供能真正解决问题的在逻辑形成一个完整的系统，给企业提供能真正解决问题的职位说明书。职位说明书。v（5）在运行阶段，该公司在还没有形成确实有效的说明书就）在运行阶段，该公司在还没有形成确实有效的说明书就要求各部门按新的职位说明书界定工作范围，遭到各部门的要求各部门按新的职位说明书界定工作范围，遭到各部门的强烈反对。强烈反对。3 3、该公司所采
41、用的职位分析工具和方法，主要存在着哪些问该公司所采用的职位分析工具和方法，主要存在着哪些问题？题？v该公司所采用的职位分析法主要是问卷调查法和访谈该公司所采用的职位分析法主要是问卷调查法和访谈法。法。v（一）问卷调查法（一）问卷调查法v（1）在问卷调查时应该向样本员工提供安静的场所）在问卷调查时应该向样本员工提供安静的场所和充裕的时间。可问卷却一直搁在经理的手中，很多和充裕的时间。可问卷却一直搁在经理的手中，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细的考虑，草草填人在拿到问卷之后，都没有时间仔细的考虑，草草填写完事，甚至叫同事代写，这样一来就是得问卷调查写完事，甚至叫同事代写，这样一来就是得问卷调查
42、没有发挥它应有的价值。没有发挥它应有的价值。v（2）在做问卷调查时，应该向样本员工讲解岗位分）在做问卷调查时，应该向样本员工讲解岗位分析的意义，说明填写问卷调查表的注意事项。析的意义，说明填写问卷调查表的注意事项。v（3）分析人员应该随时解答样本员工填写的问卷时）分析人员应该随时解答样本员工填写的问卷时提出的问题。问卷填写无误后，完成信息收集任务向提出的问题。问卷填写无误后，完成信息收集任务向样本员工致谢。而该公司的人力资源部人员并没有做样本员工致谢。而该公司的人力资源部人员并没有做到这点。到这点。v（二）访谈法（二）访谈法v（1）进行访谈之前需要先进行沟通，做好时间）进行访谈之前需要先进行沟
43、通，做好时间安排。人力资源部没有事先准备，两个星期过去安排。人力资源部没有事先准备，两个星期过去了才访谈了两个部门经理。了才访谈了两个部门经理。v（2）需事先制定好访谈提纲，按提纲的顺序，）需事先制定好访谈提纲，按提纲的顺序，由浅至深的进行提问，并且把握面谈内容，防止由浅至深的进行提问，并且把握面谈内容，防止样本员工离题太远。而不是像该公司人力部在访样本员工离题太远。而不是像该公司人力部在访谈过程中大多在听员工的抱怨，没有得到有用的谈过程中大多在听员工的抱怨，没有得到有用的信息。信息。4 4、如果你是人力资源部新任的主管，让你重新负责该公司、如果你是人力资源部新任的主管，让你重新负责该公司的职
44、位分析，你要如何去开展？的职位分析，你要如何去开展？v（1）首先要重新了解公司的文化，对各岗位进行初步的了）首先要重新了解公司的文化，对各岗位进行初步的了解。弄清公司的大致情况，与上层领导进行必要的沟通，得解。弄清公司的大致情况，与上层领导进行必要的沟通，得到领导的支持。到领导的支持。v（2）在对公司文化及各岗位有了更深的了解，并得到高层）在对公司文化及各岗位有了更深的了解，并得到高层管理者的支持后，对人力资源部进行人员分配，组成工作小管理者的支持后，对人力资源部进行人员分配，组成工作小组，分工负责与协作。组，分工负责与协作。v（3）进入职位分析的准备和计划阶段。）进入职位分析的准备和计划阶段
45、。v制定职位分析计划，明确职位分析目的，着力于解决该公制定职位分析计划，明确职位分析目的，着力于解决该公司面临的各种困难。如晋升，薪酬管理问题等。司面临的各种困难。如晋升，薪酬管理问题等。v向涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣向涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传、解释工作分析的作用和意义。让企业员工明白岗位分析传、解释工作分析的作用和意义。让企业员工明白岗位分析的重要性，使其接受并配合工作。的重要性，使其接受并配合工作。v确定调查和分析对象样本，同样考虑样本的代表性。这可确定调查和分析对象样本，同样考虑样本的代表性。这可以使信息的收集更全面，更详细。以使信息的收集
46、更全面，更详细。v（4）进行职位分析要对职位信息进行收集，整）进行职位分析要对职位信息进行收集，整理，分析。因此，在准备好相关事项后，带领本理，分析。因此，在准备好相关事项后，带领本部门收集岗位分析的资料即调查，分析。部门收集岗位分析的资料即调查，分析。v（5）在对公司进行调查，得到有效，准确的信）在对公司进行调查，得到有效，准确的信息后，就要将信息应用到职位说明书的编写中。息后，就要将信息应用到职位说明书的编写中。最终形成确实有效的职位说明书。最终形成确实有效的职位说明书。第二节第二节 酒店工作分析的步骤酒店工作分析的步骤v一般来说，工作分析的整个过程要经过以下几个步骤来完成：准备阶段、调查
47、阶段、分析阶段和完成阶段。v一、准备阶段v这一阶段主要完成以下几项任务：v1确定工作分析的目的和用途（为什么？）v一般来说，酒店进行工作分析的影响因素主要有内部因素和外部因素。第二节第二节 酒店工作分析的步骤酒店工作分析的步骤v（1）内部因素是进行工作分析的重要影响因素，包括：v新酒店筹备v增加新任务v新技术的应用v员工入职带来的工作分配变化v（2）外部因素v包括客人数量的变化、季节性差异、市场竞争形势的变化等。第二节第二节 酒店工作分析的步骤酒店工作分析的步骤v2、成立工作分析小组v为了保证工作分析的顺利进行，在准备阶段还要成立一个工作分析小组，从人员上为这项工作的开展做好准备。小组的成员一
48、般由以下三类人员组成：v一是企业的高层领导；v二是工作分析人员，主要由人力资源管理专业人员和熟悉本部门情况的人员组成；v三是外部的专家和顾问，他们具有这方面的丰富经验和专门技术，可以防止工作分析的过程出现偏差，有利于结果的客观性和科学性。第二节第二节 酒店工作分析的步骤酒店工作分析的步骤v3、对工作分析人员进行培训v为了保证工作分析的效果，还要由外部的专家和顾问对本企业参加工作分析小组的人员进行业务上的培训。v4、做好其他必要的准备v例如，由各部门抽调参加工作分析小组的人员，部门经理应对其工作进行适当的调整，以保证他们有充足的时间进行这项工作；在企业内部对这项工作进行宣传，消除员工不必要的误解
49、和紧张。第二节第二节 酒店工作分析的步骤酒店工作分析的步骤v二、调查阶段v这一阶段需要完成的任务主要有以下几项：v1制定工作分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。v2根据工作分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。工作分析的方法有很多，我们将在下一节进行详细的介绍。第二节第二节 酒店工作分析的步骤酒店工作分析的步骤v3搜集工作的背景资料，这些资料包括公司的组织结构图、工作流程图以及国家的职位分类标准，如果可能的话，还应当找来以前保留的工作分析资料。v组织结构图指明了某一职位在整个组织中的位置，以及上下级隶属关系和左右的工作关系；v工作流程图指出了工作过程中信息的流向和相
50、关的权限，这些都有助于更加全面地了解职位的情况。第二节第二节 酒店工作分析的步骤酒店工作分析的步骤v职位分类标准和以前的工作分析资料也有助于更好地了解职位的情况，但是在使用这些资料时要注意绝对不能照搬照抄，而应当根据企业现时的具体情况，有选择地加以利用。第二节第二节 酒店工作分析的步骤酒店工作分析的步骤v4.搜集职位的相关信息。v一般来说，工作分析中需要搜集的信息主要有以下几类：(1)工作活动，包括承担工作所必须进行的与工作有关的活动和过程；工作的程序；个人在工作中的权力和责任等等。v(2)工作中的人的活动，包括人的行为，如身体行动以及工作中的沟通；作业中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力
