1、品管圈及品管手法的应用 有人的地方就适合实施品管圈活动，无论是什么行业、什么部门，因为品管圈活动完全符合人类的需求。-石川馨博士品管圈（品管圈（QCC）的含义）的含义 品管圈（品管圈（Quality Control Circle,Quality Control Circle,缩写缩写QCCQCC）就）就是由同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自是由同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行品质管理活动，所组成的小集团。动自发地进行品质管理活动，所组成的小集团。品管圈活动的基本特征品管圈活动的基本特征 同一工作场所，同一工作场所，工作性质相同或相近的的基层员工组圈组圈 针对所选定
2、之针对所选定之部门内部的品质问题的品质问题 以以自动自发的精神，结合的精神，结合群众智慧（头脑风暴）（头脑风暴）通过团队力量，运用各种通过团队力量，运用各种品管手法 使圈成员感到参与感、满足感、成就感使圈成员感到参与感、满足感、成就感群众性群众性目的性民主性民主性科学性科学性 持续改善管理和提高服务质量水平持续改善管理和提高服务质量水平 营造团队合作及学习成长的环境营造团队合作及学习成长的环境 发挥潜能，培养管理人才发挥潜能，培养管理人才 激励各级员工士气激励各级员工士气 建立质量提升改善活动之标杆建立质量提升改善活动之标杆 促进团队重视质量活动的进行促进团队重视质量活动的进行品管圈活动的意义
3、品管圈活动的意义印度古代有一首诗说：一腿一足怎走路？单腿单足不成步。但凡事业有成就，必须朋友来帮助。1、品管圈推动组织的建立、品管圈推动组织的建立2、教育培训、教育培训3、QCC活动活动（1）主题选定）主题选定（2）拟定活动计划）拟定活动计划（3）现况把握）现况把握（4）目标设定）目标设定（5）解析）解析（6）拟定对策与检讨）拟定对策与检讨（7）对策实施）对策实施（8）确认效果）确认效果（9）标准化）标准化（10）检讨与改进）检讨与改进前期作业品管圈活动潜力增强品管圈活动品管圈活动成立品管圈小组成立品管圈小组上级要求（指令性）上级要求（指令性）自发组建（自主性）自发组建（自主性）上下结合（指导
4、性）上下结合（指导性）组圈组圈注册登记注册登记组圈要做的事：组圈要做的事：1、确定圈员、确定圈员 2、选出圈长、辅导员、选出圈长、辅导员3、确定圈名、圈徽、口号、确定圈名、圈徽、口号4、注册登记、注册登记圈长圈长圈员圈员辅导员辅导员QCC推动中心推动中心圈员圈员圈员圈员圈员圈员小组人数小组人数3-10人为宜人为宜品管圈的组织架构品管圈的组织架构品管圈活动登记表品管圈活动登记表品管圈活动登记表品管圈活动登记表品管圈活动登记表品管圈活动登记表品管圈活动登记表子曰：工欲善其事，必先利其器质量管理工具应用的水平代表着它质量管理的水平用科学的管理方法替代传统的经验管理 日本著名的质量管理专家石川馨曾说：
5、企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用QC七大手法而得到解决。全面质量管理的推行，离不开企业各级、各部门人员对这些工具的掌握与灵活应用。常用品管手法 查检表 Check List 特性要因图 Characteristic Diagram 柏拉图 Pareto Diagram 直方图 Histogram 管制图 Control Chart 散布图 Scatter Diagram 层別法 Stratification 借用其它图形，本借用其它图形，本身无图形身无图形 应用层别区分应用层别区分法法,找出数据找出数据差差异异的原因的原因比较作用比较作用层层別法別法帮助每个人在最短帮
6、助每个人在最短的时间内完成必要的时间内完成必要的数据收集的数据收集日常管理日常管理收集数据收集数据改善管理改善管理简单有效简单有效 查检表查检表能以前面几项为改能以前面几项为改善要点，可忽略最善要点，可忽略最后几项后几项决定改善目标决定改善目标明了改善结果明了改善结果掌握重点分析掌握重点分析把握重点把握重点柏拉柏拉图图可可应用反转法，由应用反转法，由找要因变换为找对找要因变换为找对策方法策方法问题问题的整理的整理原因的探索原因的探索追查真正的原因追查真正的原因寻找对策寻找对策分类清楚分类清楚 特性特性要因图要因图备备 注注用用 途途图图 形形手手 法法100%0.30.3420.2 50.20
7、.3420.2 40.20.1430.5 30.20.3420.2 20.20.2310.1 154321100%100%了解一批产品品质了解一批产品品质之好坏之好坏了解分布了解分布了解制程能力了解制程能力与规格比较与规格比较同批品质情况同批品质情况了解品质了解品质直方图直方图籍籍由上下界由上下界线线限定限定,判断生产品质判断生产品质是否是否在受控在受控范围范围內內掌握制程现况品质掌握制程现况品质发现异状即时采取发现异状即时采取行动行动趋势明朗趋势明朗管制图管制图应用范围较受限制应用范围较受限制 检定检定特性特性(結果結果)与与要因要因(原因原因)的的关系关系相关易懂相关易懂散布图散布图备备
8、注注用用 途途图图 形形手手 法法 评价项目问题点公司方针迫切性重要性参与度圈能力得分选定提案人1.2.3.公司指导方针、重要性、迫切性、效果性、参与度、配合度、圈能力、时效性、可行性、定量性、共同性1.评价项目可从以上11个项目中选取35个指标进行评价；2.问题点不要太多，35个为宜；3.评价计分方式：优：5分、可：3分、差：1分；4.圈员人数：要在问题点一览表下进行标注；5.得分最高的选定为本次QCC的活动主题重要性相关策 符性迫切性 可行性 达成性 圈能力 总分顺序提案人 1.提升各病区工作流 程标准率3929282625271742邓*2.提高外环境卫生清 洁率373532293034
9、197刘*3.提高秩序部工作流 程精准率3327252524281623华*4.提高微笑服务率3428222121281544张*评分方法分数相关政策符合性重要性可行性圈能力5非常符合非常重要很可行能胜任3符合重要可行尚能胜任1无相关不重要不可行不能胜任项目主题主题点的书写格式 动词（正向或负向）+名词（改善的本体）+评价指标 提高 外环境卫生 清洁率 缩短 客户投诉流程 的时间 降低 摔伤事故 发生率主题点的书写格式制作甘特图注意事项：1.计划线用虚线标识，实施线用实线标识。2.如实施与计划时间不一致时要有注明。3.每步骤对应的时间应合理。4.应注明制表人及制表时间。全体圈员全体圈员头脑风暴
10、法头脑风暴法办公室办公室定义：为了便于收集数据，使用简单记号填写并予统计整理，以作进一步分析或核对，检查所用的一种表格或图表。工具一 查检表工具二 柏拉图（Pareto Diagram）概念 又称重点分析图、主次因素分析图或排列图 由两个纵坐标、一个横坐标、几个直方块和一条折线所构成 累计百分比将影响因素分成A、B、C三类 柏拉图又称重点分析图，适用于。1.是分析和寻找影响质量主原因素的一种工具 2.了解各项目对问题的影响度占百分比3.可明确重点改善项目是什么，大小顺序的内容是什么，占大多数的项目又是什么4.制订改善目标的参考柏拉图制作步骤：1.决定收集数据的期间（1周或1月等），并按分类项目
11、在期间内收集数据。2.整理数据，计算累计数和比率。3.左边纵坐标表示频数（如件数、金额等），右边纵坐标表示频率（如百分比表示）。4.分折线表示累积频率，横坐标表示影响质量的各项因素，按影响程度的大小（即出现频数多少）从左向右排列。制作排列图的要点（1）分类方法不同，得到的排列图不同。通过不同的角度观察问题，把握问题的实质，需要用不同的分类方法进行分类，以确定“关键的少数”，这也是排列图分析方法的目的。（2）如果“其它”项所占的百分比很大或数量很多，则分类是不够理想的。如果出现这种情况，是因为调查的项目分类不当，把许多项目归在了一起，这时应考虑采用另外的分类方法。原因发生数垃圾桶外观、牛皮癣、大
12、面卫生（烟头、纸屑、积水、污迹）218阴沟、雨阳棚顶、管道面垃圾82花坛内卫生55台面卫生22标识牌及公共设施卫生20其它13（1）收集数据并按照由大到小排列（2）计算累计发生数、累计百分比C6=SUM(C5:B6)D7=C7/C9*100%影响外环境原因分析 找出影响问题发生的几个较大的因素，并加以处置及控制，就可解决问题的80%以上 在排列图上通常把累计比率在080%间的因素为A类因素；80%90%间的因素为B类因素；在90%100%间的因素为C类因素注：这里的80%不是一个绝对的概念，只指占多数，一般情况下，只要有70%以上比例，即可直接列为要解决的对象四、目标设定目标 方法：依据单位的
13、方针及计划并考量目前圈能力，有全体圈员共同制定讨论目标达成的可能性，是否为能力所及？是否能在活动期限内完成参考文献所订的标准值自我挑战目标需数据化及明确化，并考虑活动结束后是否能进行评价或被肯定以活用的统计方法来决定目标（柏拉图、条形图、推移图等）一般以达成的可能性约为50%的值为目标四、目标设定目标值=|现况值改善值|=|现况值|现况值 x 改善重点 x 圈能力|改善重点就是累计影响度四、目标设定 目标设定内容的表达方式：完成期限目标项目目标值例如：在12周内将外环境卫生清洁率由27%提高至52%依“现状把握”找到的特性，列举出所有可能 的原因从要因中追求真正原因辨明影响度并标示真因（根本原
14、因）工具三 特性要因图1.定 义 又叫因果图，是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具。将这些要因分为大、中、小要因，并绘制成特性要因图，因图像鱼骨又称为鱼骨图。1953年由石川馨博士提出，故又名“石川图”。2.作用（1）将造成某个问题的众多原因，分别整理出来，表达结果与原因之间的关系（2）以抓住产生结果的直接原因，从而采取有效的措施解决问题对问题的产生由相关人员用脑力风暴法从(5M2E)人、机、料、法、环、测进行分析工具三 特性要因图3.运用 先讨论决定大要因，并以大骨连接骨干。大要因数量应根据实际情况合理分类，一般按“人机料法环测”分类，但不应该过多，将大要
15、因写于大骨上 再分层次讨论决定中要因及小要因，分别将中要因、小要因写在中骨及小骨上 对所有要因进行分析讨论，得出重要原因（或者说真因），并以突出的方式标识出来（如用红笔圈出最重要的要因:原则上是最小要因）工具三 特性要因图4.步骤第一步第二步第三步第四步工具三 特性要因图绘制直观的因果图工具三 特性要因图 分析、讨论、记录 大要因（5M2E）：人、机、料、法、环、测大要因中要因小要因确认原因及采取措施人服务态度不佳1.员工；2.管理人员流程不合理工具三 特性要因图所要分析的质量特性问题，应提得尽量具体、明确、有针对性1原因的分析，应细到能采取具体措施为止3大原因不一定是主要原因（可通过投票表决
16、来确定，一般可确定35项）4对关键因素采取措施后，再用排列图等方法来检验其效果5要集思广益（以召开质量分析会形式，共同分析）24.因果分析图作图注意事项六、对策拟定 针对真因来思考改善对策 评价改善对策（可行性、经济、效益）对策内容应为永久有效对策，而非应急临时对策 考虑对策相互关系，拟订实施顺序及期间，并进行工作分配 对策拟定后，需获得上级核准方可执行六、对策拟定采用评价法七、对策实施与检讨调查对其他部门或特性有无副作用七、对策实施与检讨 对策名称：对策名称：主要主要原原因：因：对策对策内容：内容：负责人负责人：实施期间实施期间：实施地点实施地点：对策实施：对策实施：（具体时间及落实的措施）
17、（具体时间及落实的措施）对策对策处置：处置：（经效果确认，是继续实施对策，（经效果确认，是继续实施对策，列入标准化内容还是需要转入下列入标准化内容还是需要转入下一次的一次的PDCAPDCA）对策效果检查：对策效果检查：（是否达到目标）（是否达到目标）DAPC八、效果确认v 把实际结果与改善目标加以比较（条形图、柱状图、折线图等）v 注意衍生的效果，尤其负效果应采取对应措施v 列举出直接的、定量的、经过确认的效果（经济效益、社会效益等）v 列举出间接的、衍生的或无形的的效果（雷达图或条列式）八、效果确认雷达图 九、标准化 标准书内容一定要能达到目的 标准书能把握住要因的重点 标准书要具体，不要太
18、抽象 标准书要用数字、图表、流程等表示 十、检讨与改进任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题，任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题，总还存在不足之处，找出不足之处，才能更上一各台阶。总还存在不足之处，找出不足之处，才能更上一各台阶。老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有终点。老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有终点。按按PDCAPDCA循环，品质需要持续改善，所以每完成一次循环，品质需要持续改善，所以每完成一次PDCAPDCA循循环后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，开始新的环后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，开始新的PDCAPDCA改善循环。改善循环。活 动 检 讨活动项目优 点 今后努力方向圈会运作主题选定对策实施标准化管理循环QC 步骤QC 工具P1.选定主題2.发掘问题3.把握现状4.目标设定5.思考对策6.对策拟订柏拉图、层别法、查核表、流程图、评价法.柏拉图、特性要因图、查核表5W2H、柏拉图、层別法、查核表、特性要因图.层別法、推移图、柱状图、直方图.5W2H、柏拉图、层別法、鱼骨图、散布图.系统图、矩阵图、层别法、脑力激荡法.D7.实施对策甘特图、直方图、层别法、管制图.C8.效果确认柏拉图、层別法、查核表、直方图、推移图.A9.标准化10.检讨层別法、查核表、矩阵图、流程图评价法、矩阵图法、图表
