1、第五章 任务分析 本章主要讨论什么是任务本章主要讨论什么是任务分析，如何进行任务分析以及分析，如何进行任务分析以及如何应用任务分析。如何应用任务分析。第一节第一节 任务分析概述任务分析概述 本节主要介绍一些与任务分析有关本节主要介绍一些与任务分析有关的基本概念，并说明任务与工作的的基本概念，并说明任务与工作的区别、任务分析的步骤。区别、任务分析的步骤。一、基本概念一、基本概念 q（一）任务的概念（一）任务的概念q所谓任务，是工作活动中一组所谓任务，是工作活动中一组具有特定目标的行为组合。如具有特定目标的行为组合。如穿衣服、发动汽车、写作、发穿衣服、发动汽车、写作、发射火箭等行为，都可以称为任射
2、火箭等行为，都可以称为任务。务。任务的特点任务的特点1.具备执行任务所需的前提条件具备执行任务所需的前提条件2.有特定的目标有特定的目标3.有明确的开端和终端有明确的开端和终端4.发生在一定的时间内发生在一定的时间内5.可能要被另一项任务中断可能要被另一项任务中断6.可能涉及多人可能涉及多人（二）子任务的概念（二）子任务的概念q进行一项任务分析，仅仅确进行一项任务分析，仅仅确定任务的名称是远远不够的，定任务的名称是远远不够的，而是要把一项任务细分成不而是要把一项任务细分成不同的子任务，这样才能有效同的子任务，这样才能有效地评价完成任务所要求的不地评价完成任务所要求的不同程度的信息（如工作负荷、
3、同程度的信息（如工作负荷、人员的效率或所需的技能）。人员的效率或所需的技能）。子任务（任务步骤或动作要素）子任务（任务步骤或动作要素）一般具有以下几个特点：一般具有以下几个特点：q1.由单个人来完成。由单个人来完成。q2.通常能用一些动宾结构短语进行描通常能用一些动宾结构短语进行描述。述。q3.可以与其他任务的子任务组合在一可以与其他任务的子任务组合在一起。起。（三）非连续性和连续性任务（三）非连续性和连续性任务q非连续性的任务，又叫程序性任务，非连续性的任务，又叫程序性任务，它要求一个人按照某个程序性文件它要求一个人按照某个程序性文件上的规定去完成一系列彼此独立的上的规定去完成一系列彼此独立
4、的子任务，但不必按照一个固定的次子任务，但不必按照一个固定的次序来实施。序来实施。q连续性任务则不同，要求按照任务连续性任务则不同，要求按照任务本身的运行方式连续地操作各个子本身的运行方式连续地操作各个子任务。任务。非连续性任务的实例非连续性任务的实例（1）任务：）任务：控制喷气式控制喷气式飞机引擎的飞机引擎的运转。运转。1）子任务：调整）子任务：调整引擎的转速；引擎的转速；2）子任务：检验）子任务：检验转速是否正常；转速是否正常；（2）任务：）任务：扫描无线电扫描无线电波段。波段。q1）子任务：打开波段扫）子任务：打开波段扫描开关；描开关；q 2）子任务：检验数字显）子任务：检验数字显示器的
5、波段数字；示器的波段数字；q 3）子任务：对照波段数）子任务：对照波段数字和电台名称字和电台名称。10连续性任务实例连续性任务实例任务：驾驶任务：驾驶汽车沿汽车沿车道中车道中线行驶。线行驶。q1）子任务：检查汽车）子任务：检查汽车是否偏离中线；是否偏离中线；q2）子任务：确定偏离）子任务：确定偏离的程度和方向；的程度和方向；q3）子任务：转动方向）子任务：转动方向盘尽量减少偏差。盘尽量减少偏差。二、工作与任务的区别二、工作与任务的区别q一项工作一般由某一特定的人员、一项工作一般由某一特定的人员、职位或工作种类（如电焊工、机械职位或工作种类（如电焊工、机械师、飞行员）承担的所有任务组成。师、飞行
6、员）承担的所有任务组成。因此，一项工作就是已分配给某个因此，一项工作就是已分配给某个人的一组任务，它是独立于接受了人的一组任务，它是独立于接受了该项任务的人员而存在的。该项任务的人员而存在的。q从逻辑上来说，应先对任务进行分从逻辑上来说，应先对任务进行分析，然后根据任务间的相似性、执析，然后根据任务间的相似性、执行任务的位置、时间上的同时发生行任务的位置、时间上的同时发生以及所需的技术与知识水平等因素，以及所需的技术与知识水平等因素，将其划归到不同的工作中。将其划归到不同的工作中。q同样，进行工作系统设计时，任务同样，进行工作系统设计时，任务分析也必须先于工作分析完成，因分析也必须先于工作分析
7、完成，因为只有这样才能从任务分析中得到为只有这样才能从任务分析中得到确定工作所需要的有关信息。确定工作所需要的有关信息。三、描述性信息和分析性信息三、描述性信息和分析性信息q描述性信息说明的是在完成任务过描述性信息说明的是在完成任务过程中，实际出现的人与设备、人与程中，实际出现的人与设备、人与人之间物理上的相互联系和作用。人之间物理上的相互联系和作用。q描述性信息仅限于那些凭经验就能描述性信息仅限于那些凭经验就能观察、转述、计算或测量的信息。观察、转述、计算或测量的信息。主要包括：主要包括：q1、一个人的行为或活动，如打开、一个人的行为或活动，如打开电闸或观察仪表。电闸或观察仪表。q2、这类行
8、为或活动导致的变化，、这类行为或活动导致的变化，如某个仪表上的指示灯发光或某个如某个仪表上的指示灯发光或某个参数发生变化。参数发生变化。q3、某一活动发生的频率和其他一、某一活动发生的频率和其他一些凭经验获得的信息。些凭经验获得的信息。分析性信息分析性信息q分析性信息则是从描述性信息、履分析性信息则是从描述性信息、履行任务能力的信息与影响任务完成行任务能力的信息与影响任务完成情况的信息中推断并分析得出的。情况的信息中推断并分析得出的。q描述性信息较为关键，适用于描述性信息较为关键，适用于任务分析的各个阶段，规定了任务分析的各个阶段，规定了系统内人员完成任务所必须具系统内人员完成任务所必须具备的
9、条件。分析性信息则明确备的条件。分析性信息则明确表达了某个特定工作人员应该表达了某个特定工作人员应该达到的绩效要求。达到的绩效要求。四、任务分析的步骤四、任务分析的步骤q1.制定任务分析方案，确定执行这制定任务分析方案，确定执行这一方案所要求的人员条件，明晰其一方案所要求的人员条件，明晰其责任，并对相关人员进行培训。责任，并对相关人员进行培训。工作分析小组成员组成工作分析小组成员组成q（1）在任务分析上有实践检验且）在任务分析上有实践检验且接受过训练的专家接受过训练的专家q（2）实际操作或从事过所分析的）实际操作或从事过所分析的工作且接受过任务分析培训的专家工作且接受过任务分析培训的专家q（3
10、）如果要对管理设计的合理程）如果要对管理设计的合理程度进行评价，还需要那些了解工作度进行评价，还需要那些了解工作系统及其子系统的管理设计人员参系统及其子系统的管理设计人员参加加2.进行工作系统职能和工作系统运行分析进行工作系统职能和工作系统运行分析工作系统运行分析，是确定执行工作工作系统运行分析，是确定执行工作系统运动中各个阶段所需要完成的系统运动中各个阶段所需要完成的任务，并按顺序进行描述。确定了任务，并按顺序进行描述。确定了任务的次序以后就可以对任务进行任务的次序以后就可以对任务进行说明和分析。在工作系统运行的每说明和分析。在工作系统运行的每一个阶段都应把所列出的主要任务一个阶段都应把所列
11、出的主要任务转化成任务分析工作表，一项任务转化成任务分析工作表，一项任务可包含若干个工作表。可包含若干个工作表。202122231984年苏联切尔诺贝核反应堆熔毁年苏联切尔诺贝核反应堆熔毁q1984年年4月，第四组反应堆按计划月，第四组反应堆按计划关闭，工人进行例行检修和维护。关闭，工人进行例行检修和维护。管理人员借此机会可进行一系列测管理人员借此机会可进行一系列测试。试。q戴拉罗夫（戴拉罗夫（3号、号、4号反应堆的副总号反应堆的副总设计师）发现有异常情况，便进行设计师）发现有异常情况，便进行了违规操作了违规操作抽出过多的控制棒，抽出过多的控制棒，发生了爆炸。发生了爆炸。q我们来看看在基辅的会
12、议上（我们来看看在基辅的会议上（1988年年5月）中的一系列统计数字：月）中的一系列统计数字：至少至少17 500 000个人（包括个人（包括2 500 000个七岁以下的孩子）受到放射个七岁以下的孩子）受到放射性射线的照射。受污染的地方至少性射线的照射。受污染的地方至少包括包括25 000平方公里，平方公里，2000多个城多个城镇和乡村。大约镇和乡村。大约50吨放射性物质进吨放射性物质进入大气。入大气。3.形成任务分析的结果描述形成任务分析的结果描述q任务分析小组按照分析表中的纵向任务分析小组按照分析表中的纵向标题来分析并描述任务及其子任务，标题来分析并描述任务及其子任务，而这些标题的号码和
13、内容则因任务而这些标题的号码和内容则因任务分析信息的不同而各不相同。任务分析信息的不同而各不相同。任务分析的结果可用一个或几个有序的分析的结果可用一个或几个有序的任务分析记录来表示。任务分析记录来表示。q这些任务表描述的是完成任务过程这些任务表描述的是完成任务过程中所采取的动作、使用的物体、任中所采取的动作、使用的物体、任务特点、所需条件及其他信息。务特点、所需条件及其他信息。五、任务分析的应用范围五、任务分析的应用范围 从任务分析中获取的信息在从任务分析中获取的信息在系统设计、系统发展的开系统设计、系统发展的开发性测试和操作阶段中有发性测试和操作阶段中有很多的应用。很多的应用。n具体地说任务
14、分析主要有以下应用具体地说任务分析主要有以下应用:（1）任务预测。）任务预测。（2）人机系统设计和评价。）人机系统设计和评价。（3）完成任务所需的人员数量、类别及资格条件的）完成任务所需的人员数量、类别及资格条件的确定。确定。（4）操作和维修程序的设计与评估。）操作和维修程序的设计与评估。（5）对完成任务及开发评估培训课程所需要的技术、）对完成任务及开发评估培训课程所需要的技术、知识的鉴定。知识的鉴定。（6）工作绩效标准的鉴定。）工作绩效标准的鉴定。（7）潜在错误的分析。）潜在错误的分析。（8）沟通体系、设备及程序的设计与评价。）沟通体系、设备及程序的设计与评价。（9）安全标准的建立和安全预防
15、措施的评估。）安全标准的建立和安全预防措施的评估。28q 任务分析的每一种应用都是任务分析记录表任务分析的每一种应用都是任务分析记录表中的不同要素的组合中的不同要素的组合q l职能分配；职能分配；q 2人机系统设计；人机系统设计；q 3沟通系统设计；沟通系统设计；q 4错误评估；错误评估；q 5程序；程序；q 6辅助系统设计；辅助系统设计；q 7工作绩效标准衡量；工作绩效标准衡量；q 8任职资格；任职资格；q 9培训；培训；q 10安全措施。安全措施。303132一项简单的任务分析q一、工作描述一、工作描述q二、工作说明书二、工作说明书q三、资格说明书三、资格说明书q四、职位说明说四、职位说明
16、说34基本方法与工具基本方法与工具373842职能与任务职能与任务任务重要性均任务重要性均值值标准标准差差8-3帮助准备起诉要用的帮助准备起诉要用的证据证据25.58.98-1按法定程序进行检验按法定程序进行检验25.48.98-2参加预审会议参加预审会议21.28.4法律执行程度法律执行程度实施程序实施程序职能与任务职能与任务任务重要性任务重要性均值均值标准标准差差1-22决定使用致命性措决定使用致命性措施的公断性施的公断性36.012.51-19由待查事实推断可由待查事实推断可证事实证事实34.111.31-6追击阻止重罪嫌疑犯追击阻止重罪嫌疑犯驾车逃跑驾车逃跑30.69.71-4参与追捕
17、行动参与追捕行动30.49.41-9寻找证据寻找证据28.510.51-7搜查嫌疑犯、逮捕搜查嫌疑犯、逮捕27.910.21-25协助本地区或多个地区以至国际间对要犯的侦察协助本地区或多个地区以至国际间对要犯的侦察26.79.91-8执行逮捕执行逮捕27.410.01-15询问或审问询问或审问23.78.51-1采用监视设备采用监视设备(如物理的或电动的如物理的或电动的)进行监视进行监视22.68.61-5搜查被捕人员搜查被捕人员22.410.41-2观察和描述人员、地点目标和事件观察和描述人员、地点目标和事件20.99.81-20使用和检查摄相机使用和检查摄相机20.811.41-23在国内
18、动乱中协助当地基层执行机构在国内动乱中协助当地基层执行机构21.08.2451-16对个人进行搜查对个人进行搜查20.79.51-13准备调查记录、粗略纲要和图表准备调查记录、粗略纲要和图表20.58.11-24协调已判或已证实的罪犯的引渡协调已判或已证实的罪犯的引渡20.59.91-21检查卷宗侦探欺诈罪检查卷宗侦探欺诈罪20.47.91-18判断凶杀或自杀者的伤势判断凶杀或自杀者的伤势20.39.31-11履行国家安全职责履行国家安全职责18.411.71-12决定法律权威和权限决定法律权威和权限17.99.71-17准备和交流被押犯人准备和交流被押犯人17.29.5461-10执行路线（
19、如实际的或图形的）执行路线（如实际的或图形的）14.26.61-26运送贵重品、金钱、支票或其他法律依据运送贵重品、金钱、支票或其他法律依据13.17.71-20安排尸检安排尸检12.97.71-3警告嫌疑犯如实坦白警告嫌疑犯如实坦白11.96.71-27从其他分局或国家机关求得技术援助从其他分局或国家机关求得技术援助11.36.91-14对可疑药品进行检验对可疑药品进行检验10.36.41-28传讯传讯 9.05.35-5利用和保存相关信息利用和保存相关信息27.711.0475-4选择信息选择信息22.99.45-3确认潜在信息确认潜在信息20.810.05-1收集犯罪情报信息收集犯罪情报
20、信息19.48.95-2阅读、检查和分析犯罪的情况阅读、检查和分析犯罪的情况17.69.35-8保持信息卷宗保持信息卷宗17.411.35-7处理和散布情报信息处理和散布情报信息14.68.55-6为获取的情报信息做出评价为获取的情报信息做出评价14.67.148如：如：证据的收集和保存；证据的收集和保存；公共关系；公共关系；设备的使用和维护；设备的使用和维护；报告和表格。报告和表格。4950任务分析描述书又叫任务分任务分析描述书又叫任务分析表。这些分析表描述个析表。这些分析表描述个人的级别、任务或各任务人的级别、任务或各任务下的子任务及其关系。下的子任务及其关系。分析表的内容主要包括q（1）
21、操作序列图；）操作序列图；q（2）从操作序列中提取的主要任）从操作序列中提取的主要任务清单；务清单；q（3）规范任务描述书的专业术语）规范任务描述书的专业术语清单；清单；q（4）可用来核实有关数据的模拟）可用来核实有关数据的模拟装置或操作设备；装置或操作设备；q（5）其他所需物品。）其他所需物品。535455565758q（1）系统人员管理、设备和工作）系统人员管理、设备和工作空间设计；空间设计；q（2）对潜在错误的评估和防范；）对潜在错误的评估和防范；q（3）安全工作的开展；）安全工作的开展；q（4）工作设计；）工作设计；q（5）培训方案的开发和评价；）培训方案的开发和评价；q（6）工序的开
22、发和评价；）工序的开发和评价；q（7）人员资格要求的发展；）人员资格要求的发展；q（8）机器人和）机器人和“智能智能”自动化系自动化系统的开发。统的开发。应应 用用q对于（1）和（6），可以直接用描述性信息，让他们与设计和工序的特性相对比q对于其余六个方面，则无法直接使用描述性信息功能性职务分析方法功能性职务分析方法q依据共同的人与工作关系理论，主要集中于工作本身，对工作的每项任务要求进行详细分析。q认为工作都涉及职务承担者与数据、人、事三者之间的关系。q任何工作的完成都有一般标准，而职务承担者要完成某项工作，都要求具备一些通用技能和特定技能，并且要具备适应其工作环境的能力功能性职务分析职能等
23、级功能性职务分析职能等级q 一、数据职能等级：q 1、比较：选择、分类或排列相关数据q 2、复制：按纲要处理事情，使用工具复制资料q 3A、计算q 3B、编辑q 4分析q 5A创新q 5B协调q 6综合二、人员职能等级二、人员职能等级q 1A接受指导和帮助q 1B服务q 2、信息转换q 3A教练q 3B劝说q 3C转变q 4A咨询q 4B指导q 4C纠正q 5监督q 6谈判q 7顾问三、事务职能等级三、事务职能等级q1A处理q1B装卸q2A照管q2B熟练操作q3A控制q3B开动、操作q4A精确工作q4B安装q“工作工作”本身处于不断的变本身处于不断的变化之中，而任务则相对稳定化之中，而任务则相
24、对稳定的存在于组织的日常运行之的存在于组织的日常运行之中，因此中，因此FJAFJA将任务作为职将任务作为职位分析的基本单位，针对各位分析的基本单位，针对各项任务的特征进行剖析。项任务的特征进行剖析。工作任务陈述的结构工作任务陈述的结构q和其他职位分析方法一和其他职位分析方法一样，样，FJA对于工作任务对于工作任务的描述有其标准化的语的描述有其标准化的语言和结构。言和结构。行为（活动）工具装备资源工作信息任务结果67事物事物3a.精确工作精确工作 b.装配装配 c.操作控制操作控制26.综合综合5a.创新创新 b.协调协调7.顾问顾问6.谈判谈判5.管制管制2a.操纵操纵b.操作控制操作控制c.
25、运转控制运转控制d.启动启动4.分析分析3a.计算计算 b.编辑编辑4a.咨询咨询b.指导指导c.引导引导3a.说服说服b.教导教导c.引导引导2.信息交换信息交换1a.帮助帮助 b.服务服务2.复制复制1.比较比较1a.处理处理b.位移位移c.看管看管高级中级低级信息信息人人68本图是某公司打字员职位的某项工作任务本图是某公司打字员职位的某项工作任务信件编辑录入信件编辑录入的任务说明书示例：的任务说明书示例：无信息遗漏每页无编辑错误在（时间）完成变化调整正确表格正确文字录入准确合理定量定量定性定性绩效标准绩效标准任务陈述：按照标准操作程序要求，编辑打印标准信件格式，包括用于记录特殊任务陈述：
26、按照标准操作程序要求，编辑打印标准信件格式，包括用于记录特殊信息的表格，并确保其整洁清晰，以备邮寄。信息的表格，并确保其整洁清晰，以备邮寄。目标目标：（由使用者填写）25%25%5%5%70%70%2B2B1A1A3B3B语言语言数学数学推理推理事物事物人人数据数据事物事物人人信息信息编号编号一般性教育开发一般性教育开发时间比重时间比重功能等级功能等级任任 务务 陈陈 述述如何使用特殊打字机理解材料信息标准操作程序如何从材料中获取信息 特殊特殊如何合并信件如何转换材料、更正错误如何编辑信件功能性功能性培训内容培训内容69FJA的优缺点的优缺点q优点：对工作内容提供一种结构化的、非常具体而详细地
27、分析和说明，对人力资源管理的其他活动如绩效评估、培训极其有用q缺点：由于对每项任务要求作详细分析，因此描述起来非常费精力和时间 管理职位分析问卷法管理职位分析问卷法 由美国著名职位分析专家由美国著名职位分析专家HemphillHemphill、TornowTornow以及以及PintoPinto等人开等人开发的管理职位分析问卷（发的管理职位分析问卷（Management Position Description Management Position Description QuestionnaireQuestionnaire，简为，简为MPDQ MPDQ）法，正是致力于解决上述对管理）法，正
28、是致力于解决上述对管理职位进行职位分析的困境。职位进行职位分析的困境。图图5-13：管理职位分析的挑战：管理职位分析的挑战管理职位分析的挑战（1）管理者的行为极为广泛复杂，难以简化描述（2）管理行为难以用统一的价值尺度进行度量（3）大量思维性活动，难以准确观察、度量（4）大量人际交往活动71MPDQ简介简介一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的职位分析问卷。分析对象的职位分析问卷。MPDQ主要收集、主要收集、评价与管理职位相关的活动、联系、决策、人评价与管理职位相关的活动、联系、决策、人际交往、能力要求等方面的信息数据，通过特际交往、能力
29、要求等方面的信息数据，通过特定的计算机程序加以分析，有针对性的制作各定的计算机程序加以分析，有针对性的制作各种与工作相关的个性化信息报表，最终为人力种与工作相关的个性化信息报表，最终为人力资源管理的各个职能板块资源管理的各个职能板块工作描述、职位工作描述、职位评价、人员甄选、培训开发、绩效考核、薪酬评价、人员甄选、培训开发、绩效考核、薪酬设计等设计等提供信息支持。提供信息支持。二、管理职位分析问卷的结构二、管理职位分析问卷的结构图图5-145-14：MPDQMPDQ的三大功能板块的三大功能板块信息输入板块信息输入板块信息分析板块信息分析板块信息输出板块信息输出板块管理职位分析问卷的信息运用部分
30、，管理职位分析问卷的信息运用部分，在相关统计分析的基础上，生成在相关统计分析的基础上，生成8种运种运用于不同人力资源功能板块的信息分用于不同人力资源功能板块的信息分析报告析报告管理职位分析问卷的主体部分，包管理职位分析问卷的主体部分，包括括15部分，部分，274项工作行为，由管理项工作行为，由管理职位任职者填写，主要用于收集该职位任职者填写，主要用于收集该职位的相关信息职位的相关信息根据人力资源管理各功能板块要求开发设根据人力资源管理各功能板块要求开发设计三种主要管理工作评价维度，通过这些计三种主要管理工作评价维度，通过这些维度对收集的信息进行分析评价维度对收集的信息进行分析评价（一）信息输入
31、板块（一）信息输入板块 表5-36）。表表5-365-36：MPDQMPDQ问卷的组成内容问卷的组成内容职 位 分 析 方 法第 五 章序号序号主要部分主要部分项目释义项目释义题数题数1一般信息描述性信息，如工作代码、预算权限、主要职责等162结构图职位在组织架构中的位置，如上司、平级、下属等3决策决策活动描述和决策的复杂程度224计划组织战略性规划和短期操作性计划、组织活动275行政事务包括写作、归档、记录、申请等活动216控制跟踪、控制和分析项目、预算、生产、服务等177监督监督下属的工作248咨询创新为下属或其他工作提供专业性、技术性咨询指导209工作联系内部工作联系与外部工作联系，包括
32、联系对象与目的1610协调在内部联系中从事的协调性活动1811表达在推销产品、谈判、内部激励等工作中的表达行为2112商业指标监控对财务、市场、生产经营以及政策等指标的监控与调节1913KSAs工作对任职者知识、技术和能力的要求以及所需要的培训活动3114自我评价上述十项管理功能的时间和相对重要性评价，其中“计划组织”功能分为战略规划和短期计划两方面10（一）信息输入板块（例）（一）信息输入板块（例）图图5-155-15：MPDQMPDQ问卷示例问卷示例问卷示例第九部分 工作联系操作定义：为了达到组织目标，需要管理者在多种层次上与组织内部或外部操作定义：为了达到组织目标，需要管理者在多种层次上
33、与组织内部或外部人进行沟通交流。本部分旨在收集工作联系的性质与水平的信息人进行沟通交流。本部分旨在收集工作联系的性质与水平的信息第一步第一步重要性重要性右表列举了主要的联系对象和右表列举了主要的联系对象和目的，请根据重要性程度和发目的，请根据重要性程度和发生频率对发生在你工作中的各生频率对发生在你工作中的各种种“工作联系工作联系”的作出评价的作出评价0几乎不发生1次要2一般重要3比较重要4关键外部联系联系目的收集或提供信息解决问题销售产品服务协商谈判客户行业组织工会代表社区代表内部联系联系目的信息分享影响说服命令指导董事会高层管理者部门经理级主管级专业类员工事务类员工其他员工第二步第二步其他联
34、系其他联系如果还有其他性质的如果还有其他性质的联系，请详细写明其联系，请详细写明其联系对象和目的联系对象和目的（二）信息分析板块（二）信息分析板块信息输入板块信息输出板块信息分析板块管管理理工工作作要要素素决策决策评价、筛选信息；决策的合理过程；作出决策对组织产生实质性的评价、筛选信息；决策的合理过程；作出决策对组织产生实质性的影响影响计划组织计划组织制定长期战略性规划；制定短期生产、销售、服务、财务等计划制定长期战略性规划；制定短期生产、销售、服务、财务等计划行政事务行政事务记录或存档；监控及采取行动确保政策法规的连贯一致；获取、传记录或存档；监控及采取行动确保政策法规的连贯一致；获取、传达
35、信息达信息控制控制调节控制人、财、物的配置；索取材料、装备或服务；控制财务收调节控制人、财、物的配置；索取材料、装备或服务；控制财务收支支咨询创新咨询创新协助解决特殊问题；为决策者提供信息支持；开发新技术新产品新协助解决特殊问题；为决策者提供信息支持；开发新技术新产品新市场市场协调协调与其他成员协调以达到组织目标；整合指导非直接下属；处理冲突与其他成员协调以达到组织目标；整合指导非直接下属；处理冲突或矛盾或矛盾表达表达与客户、政府、社区代表、股东等沟通交流；销售产品和服务；合与客户、政府、社区代表、股东等沟通交流；销售产品和服务；合同谈判同谈判指标监控指标监控监控商业指标，例如净利润、销售额、
36、国际经济走向；竞争者产品监控商业指标，例如净利润、销售额、国际经济走向；竞争者产品线服务线服务表表5-375-37：MPDQMPDQ三种管理要素体系列表三种管理要素体系列表管管理理绩绩效效要要素素管理工作管理工作管理生产流程和资源；监控信息；确保产品管理生产流程和资源；监控信息；确保产品/项目及时完成项目及时完成商业计划商业计划制定有效的战略和短期规划，并推广执行制定有效的战略和短期规划，并推广执行问题处理问题处理分析商业性或技术性问题和需求；确认合适的解决办法和创新分析商业性或技术性问题和需求；确认合适的解决办法和创新沟通交流沟通交流沟通的有效性、彻底性、精确性；恰当的分享或交换信息沟通的有
37、效性、彻底性、精确性；恰当的分享或交换信息客户客户/公共关公共关系系代表组织处理与客户、潜在客户、一般公众的关系代表组织处理与客户、潜在客户、一般公众的关系人力资源开发人力资源开发通过有效的授权、引导、培训和绩效评价开发员工的潜能通过有效的授权、引导、培训和绩效评价开发员工的潜能人力资源管理人力资源管理监督、管理员工；提供指导和领导监督、管理员工；提供指导和领导组织支持组织支持与其他管理人员有效互动、协作以支撑个体、群体发展和组织目标与其他管理人员有效互动、协作以支撑个体、群体发展和组织目标实现实现工作知识工作知识拥有达到组织绩效要求的技术性和管理性知识拥有达到组织绩效要求的技术性和管理性知识
38、77管管理理评评价价要要素素决策决策决策权利等级、决策重要性、复杂性以及决策的自主性决策权利等级、决策重要性、复杂性以及决策的自主性解决问题解决问题分析性或创造性思维水平、对问题的洞察力以及解决方法的分析性或创造性思维水平、对问题的洞察力以及解决方法的创造性创造性组织影响组织影响对组织影响的显著性程度，包括该职位对于实现组织目标、对组织影响的显著性程度，包括该职位对于实现组织目标、开发产品和服务、制定战略或商业规划、获取收益利润以及开发产品和服务、制定战略或商业规划、获取收益利润以及其他绩效目标的贡献程度其他绩效目标的贡献程度人力资源职人力资源职责责人员督导职责，包括监督指导的下属人数、级别以
39、及复杂性人员督导职责，包括监督指导的下属人数、级别以及复杂性程度程度Know-HowKnow-How该职位所需的知识和专业技术水平该职位所需的知识和专业技术水平联系联系组织内部、外部联系的深度、广度、等级以及频率组织内部、外部联系的深度、广度、等级以及频率78（三）信息输出板块（三）信息输出板块针对不同的人力资源管理功能板块编制最终的针对不同的人力资源管理功能板块编制最终的8类分析报告类分析报告（一）（一）管理职位管理职位描述描述主要内容：主要内容：对管理职位的细节性、对管理职位的细节性、描述性的总结归纳。包括（描述性的总结归纳。包括（1 1）财）财务人事职责权限（务人事职责权限（2 2）工作
40、活动重）工作活动重要性排序（要性排序（3 3）工作联（）工作联（4 4）决策）决策情景特征（情景特征（5 5）知识技术能力要求）知识技术能力要求主要用途：主要用途：1、服务求职者的工作描、服务求职者的工作描述述2、上岗指引、上岗指引3、面试基础信息、面试基础信息4、工作设计、工作设计5、薪酬结构、薪酬结构类似于管理职位描述报告，主要针对一组管类似于管理职位描述报告，主要针对一组管理职位工作内容的综合性的、平均水平的描理职位工作内容的综合性的、平均水平的描述，用于构建管理职位描述常模述，用于构建管理职位描述常模（二）管理工作管理工作描述描述（三）（三）群体比较群体比较报告报告主要内容主要内容：六
41、组对照群体工作六组对照群体工作内容的主要异同点的对比分析内容的主要异同点的对比分析表，区分共有活动和特有活动，表，区分共有活动和特有活动，按照出现频率进行派逊，然后按照出现频率进行派逊，然后针对各种活动进行重要性评价针对各种活动进行重要性评价主要用途：主要用途：1、工作分类、工作分类2、工作评价，同工、工作评价，同工同酬同酬3、工作设计、工作设计4、培训开发设计、培训开发设计（四）个体职位剖析（四）个体职位剖析主要内容：（1）在管理工作要素的9个评价维度上将目标职位与所选同职等的职位进行比较分析；（2）该职位在管理评价要素上的得分以及加权得分主要用途：主要用途：1、确定工作价值2、确定职位等级
42、3、薪酬设计4、制定培训开发计划80（五）群体职位剖析（五）群体职位剖析类似于个体职位剖析，主要类似于个体职位剖析，主要对相同的一组管理职位在管对相同的一组管理职位在管理工作要素和管理评价要素理工作要素和管理评价要素上的平均水平的相关比较分上的平均水平的相关比较分析析81（六）多维度群体绩效剖析（六）多维度群体绩效剖析主要内容：（1）管理绩效要素各维度对于所选一组管理人员的平均重要性程度的综合报告，由此确定各评价要素的权重（2）MPDQ中的KSAs平均要求水平主要用途：主要用途：1、确定绩效评价要素权重2、KSA用于人员甄选录用3、通过与个体绩效对比，确定培训开发计划82（七）多维度个体绩效剖
43、析（七）多维度个体绩效剖析类似于多维度群体绩效剖析，主要对个类似于多维度群体绩效剖析，主要对个人对管理绩效要素的重要性评价进行分人对管理绩效要素的重要性评价进行分析，以及个体的析，以及个体的KSA水平分析，通过与水平分析，通过与群体水平的对比，对绩效改进和培训开群体水平的对比，对绩效改进和培训开发提供指导发提供指导83（八）职位绩效评价表（八）职位绩效评价表主要内容主要内容：适用于特定管理职位的适用于特定管理职位的绩效评价体系和雇员开发计划，对绩效评价体系和雇员开发计划，对管理绩效管理绩效9个要素进行深度定义剖个要素进行深度定义剖析，加以操作化，并附加若干代表析，加以操作化，并附加若干代表性的
44、绩效活动示例性的绩效活动示例主要用途：主要用途：1、绩效评价2、人员开发84优缺点优缺点q通过计算机程序，MPDQ在某种程度上降低了主观因素的影响，同时其最终报告大量以图标形式出现，信息充足，简单易懂，提高了组织人力资源管理的效率。q 当然，作为结构化的职位分析方法，MPDQ也存在灵活性不足的缺陷，任务分析与组织分析任务分析与组织分析 组织目标是由组织战略、计划推导出的对于目标任务的工作要求，一般由具体任职者填写。任务分析与职位设计任务分析与职位设计q职位设计，就是根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个工作的任务、责任、权力以及在组织中与其他职务关系的过程。一般来说，任务、责任、权力以及关系一经确定，任职资格也就基本确定，因此，工作设计也包括任职资格的认定。工作设计的结果就是工作规范，其实质是对现有工作规范的认定、修改或对新设职务的完整描述。
