1、事务性业务流程优化成果文件Page 2 本次流程优化项目的实施范围本次流程优化项目的实施范围,覆盖覆盖10大类大类70支事务性审批流程支事务性审批流程工程项目设计项目开发营销客户服务市场企划战略管理战略管理预算管理资金计划资金计划管理管理供应商管理项目管理客户关系管理人力资源管理质量/风险管理合同审批合同审批(新增、变更新增、变更与终止）与终止）招投招投标标付款付款结算结算收款收款进程进程控制控制验收验收确认确认销售销售323612商业开发1433行政人事财务财务1063Page 3 现状现状I：事务性审批流程效率有待提升：事务性审批流程效率有待提升-合同与付款的事务性审批过程中存在不必要的环
2、节合同与付款的事务性审批过程中存在不必要的环节我认为目前事务性审批流程中有些环节是不必要的人力资源部商业开发部设计部事业部项目部营销管理部总办财务部采购部成本管理部工程部客户关系中心项目发展部0%20%40%60%80%100%我认为目前事务性审批流程中有些环节是不必要的0%20%40%60%80%100%A.1年以内B.1-3年C.3-5年D.5-10年E.10年以上我认为目前事务性审批流程中有些环节是不必要的71%14%15%基本赞同有一点赞同不赞同 员工普遍认为事务性审批流程中存在不必要的环节 其中财务部与项目发展部的呼声最明显 同时，不必要的审批环节已经成为公司内资深人员的抱怨焦点Pa
3、ge 4 现状现状II：事务性审批流程效率有待提升：事务性审批流程效率有待提升-审批流程往往因为某一环节的耽误而影响工作效率审批流程往往因为某一环节的耽误而影响工作效率在日常审批过程中，经常因为某一个审批环节的耽搁而影响我的工作效率不太认同3%基本认同75%有一点认同22%在日常审批过程中，经常因为某一个审批环节的耽搁而影响我的工作效率项目发展部总办财务部采购部成本管理部工程部客户关系中心人力资源部商业开发部设计部事业部项目部营销管理部0%20%40%60%80%100%基本认同的比例Page 5 现状现状III：事务性审批流程效率有待提升：事务性审批流程效率有待提升-四分之一的事务性审批流程
4、参与者不完全清楚自己所应承担的责任四分之一的事务性审批流程参与者不完全清楚自己所应承担的责任我清楚我在审批过程中所承担的责任不太清楚26%基本清楚48%完全清楚26%在不完全清楚流程中所承担责任的群体中，万科的中坚力量反而认同度低，表明部分流程审批的参与者对自身涉及的审批环节并不认同 而对于新进员工而言，流程对他们而言是陌生的不完全清楚流程中所承担责任的群体0%5%10%15%20%25%30%35%A.1年以内B.1-3年C.3-5年D.5-10年E.10年以上Page 6 我需要IT系统提供更有效的功能来提升审批效率有一点认同8%基本认同82%不太认同10%现状现状IV：事务性审批流程效率
5、有待提升：事务性审批流程效率有待提升-现有信息系统无法满足高效的事务性流程现有信息系统无法满足高效的事务性流程在审批过程中,我经常遇到在系统里卡单/丢单情况有一点认同33%基本认同27%不太认同40%上海万科员工普遍认为IT系统需要提升有三分之一的被调查员工被现有系统中出现的卡单/丢单困扰过Page 7 现状现状V:事务性审批流程的维护体系有待建立事务性审批流程的维护体系有待建立-员工不清楚流程出问题时应该找谁员工不清楚流程出问题时应该找谁如果我发现事务性审批流程有问题时，很清楚知道应该找哪个主管部门基本清楚52%完全清楚9%不太清楚39%当我认为事务性审批流程有问题时，我知道应该找的什么部门
6、IT组36%财务部7%流程所属部门57%对流程负责部门不甚清楚的部门人员比例0%20%40%60%80%100%120%财务部采购部成本管理部工程部客户关系中心人力资源部商业开发部设计部事业部项目部项目发展部营销管理部总办Page 8 事务性审批流程周转时间现状事务性审批流程周转时间现状合同审批时间现状合同审批时间现状付款审批时间现状付款审批时间现状平均值平均值最大值最大值工程类14822.61599设计类13301.6777营销类5951.81309行政类9451.5192合同类型合同类型跟踪环节总跟踪环节总量量现状审批天数现状审批天数平均单位审平均单位审批时间批时间平均值平均值最大值最大值
7、工程类付款51023.84171设计付款8841.6777营销类付款5752.62896行政类付款81161.73556跟踪环节跟踪环节总量总量付款类型付款类型现状审批天数现状审批天数单位审批时单位审批时间间Page 9 上海万科业务流程业务流程优化的整体目标与实现手段上海万科业务流程业务流程优化的整体目标与实现手段关注关注事前控制事前控制审批点审批点化繁为简化繁为简强化强化流程执行流程执行效率效率促进信息促进信息集成集成增进知识增进知识分享分享建立建立流程维护流程维护体系体系确定确定事前控制点事前控制点确立确立RACI及及审批阀值审批阀值确定确定系统核心系统核心功能功能单位单位目标审批目标审
8、批时间时间建立建立系统台帐系统台帐建立流程建立流程的管理架的管理架构构提升事务性审批提升事务性审批执行效率执行效率提高资金计划提高资金计划准确率准确率建立风险内控建立风险内控优化体系优化体系Page 10 合同、资金计划与付款框架型流程合同、资金计划与付款框架型流程法律条款法律条款质量标准质量标准合同主体合同主体(资质、历史纪录）资质、历史纪录）价格和目标成本价格和目标成本匹配匹配目标成本管理供应商管理质量/风险管理付款条款付款条款资金管理签订合同签订合同资金计划资金计划验收验收付款付款合同执行、确认合同执行、确认标准标准/履约时间履约时间项目管理三个月滚动资金三个月滚动资金计划计划执行付款执
9、行付款按合同标准按合同标准验收确认验收确认按时、按质履约按时、按质履约管理体系管理体系设定设定事前控制事前控制明确明确RACI及及审批阀值审批阀值明确系明确系统的核统的核心功能心功能单位目标单位目标审批审批时间时间建立建立系统台帐系统台帐建立流建立流程的管程的管理体系理体系Page 11 合同、资金计划与付款的职能分工合同、资金计划与付款的职能分工设定设定事前控制事前控制明确明确RACI及及审批阀值审批阀值明确系明确系统的核统的核心功能心功能单位目标单位目标审批审批时间时间建立建立系统台帐系统台帐建立流建立流程的管程的管理体系理体系白马花园项目经理四季花城项目项目经理 合同合同 约束约束交付确
10、认交付确认付款计划付款计划与实现与实现 合同主体 合同总价 合同付款计划 交付质量标准 付款条件 法律条款服务与货物的交付进程控制根据合同标准进行验收确认 是否需要人为调整付款节奏重重执执行行监监控控重设定目标与专业执行标准，风险控制重设定目标与专业执行标准，风险控制采购采购管理部管理部营销营销管理部管理部设计设计管理部管理部工程工程管理部管理部市场市场企划部企划部成本管成本管理部理部Page 12 利用合同、验收确认程序利用合同、验收确认程序以及资金计划简化付款控制以及资金计划简化付款控制主办主办财务专员财务专员付款申请在项目专业资金计划内？公司资金余量许可否？财务经理财务经理出纳出纳付款事
11、项，总价复核及单据审核事业部总经理事业部总经理在项目资金流出总量内？付款事项审核确认是是付款否是集团融资否项目经理项目经理合同合同验收确认单验收确认单是否可与资金计划完全匹配？否否是有合同工程类付款示例有合同工程类付款示例发票发票设定设定事前控制事前控制明确明确RACI及及审批阀值审批阀值明确系明确系统的核统的核心功能心功能单位目标单位目标审批审批时间时间建立建立系统台帐系统台帐建立流建立流程的管程的管理体系理体系付款事项审核确认Page 13 工程类合同体系工程类合同体系招标定标合同签订招标合同非招标合同战略协议子合同审价合同免招标合同小额合同(10万)通用类工程合同营销相关流程步骤流程步骤
12、合同分类体系合同分类体系合同附属类型合同附属类型设定设定事前控制事前控制明确明确RACI及及审批阀值审批阀值明确系明确系统的核统的核心功能心功能单位目标单位目标审批审批时间时间建立建立系统台帐系统台帐建立流建立流程的管程的管理体系理体系配套及报批报建Page 14 招投标合同审批流程招投标合同审批流程招投标流程招投标流程招标招标定标定标合同审批合同审批流程角色流程角色现状优化后现状优化后现状优化后采购主办A1A1A1A1A1A1采购部经理R2R4R2R3(会签）会签）R2R4成本主办A5A2A3A2A3R2成本复核R4成本部经理R6R3(会签）R4R3(会签）会签）R5 I财务主办A6 I/C
13、财务部经理R7法务R7R3(会签）R3项目部工程师A3A1II事业部总经理/项目经理R4R3(会签）III工程总监R5(质量标质量标准）准）IR8(500万）万）I分管副总R8R6R5(300万）万）R4(500万）万）I总经理R6(300万）万）R5(300万）万）签章R10R5归档R11A6A:执行者 R:责任人 C:被咨询人 I:被知会人6年，合同总价 300万的工程类采购招标业务共项，占总量的。设定设定事前控制事前控制明确明确RACI及及审批阀值审批阀值明确系明确系统的核统的核心功能心功能单位目标单位目标审批审批时间时间建立建立系统台帐系统台帐建立流建立流程的管程的管理体系理体系Pag
14、e 15 战略子协议与小额合同审批流程战略子协议与小额合同审批流程招投标流程招投标流程战略合作子协议战略合作子协议配套配套/小额合同小额合同流程角色流程角色现状优化后现状优化后采购主办R3R2I采购部经理R4II成本主办R5R3R3R2成本部复核R6R4 成本部经理R7IR5R3财务主办R8IR6 I财务部经理R9R7法务R5R4(非标）非标）项目部工程师A1A1A1A1事业部总经理/项目经理R2R5R2R4分管总监R8R5（配套）（配套）分管副总R9总经理签章R10R6R10R6归档R11A7R11A7A:执行者 R:责任人 C:被咨询人 I:被知会人设定设定事前控制事前控制明确明确RACI
15、及及审批阀值审批阀值明确系明确系统的核统的核心功能心功能单位目标单位目标审批审批时间时间建立建立系统台帐系统台帐建立流建立流程的管程的管理体系理体系Page 16 免招投标合同审批流程免招投标合同审批流程招投标流程招投标流程1免招标申请免招标申请 免招投标合同审批免招投标合同审批流程角色流程角色现状优化后现状优化后采购主办A1A1A1A1采购部经理R3R3（会签（会签)R2R5（会签）（会签）成本主办R4A2R4A2成本部复核R5成本部经理R5R3（会签（会签)R6R3财务主办R7 I财务部经理R8法务R4（非标）（非标）项目部工程师A1A1A1A1事业部总经理/项目经理R2R3（会签（会签)
16、R3R5（会签）（会签）分管总监R9分管副总R6R4 (00万）万）签章R11R7归档R12A8合同总价00万的工程类采购免招标业务共项，占总量的左右。A:执行者 R:责任人 C:被咨询人 I:被知会人设定设定事前控制事前控制明确明确RACI及及审批阀值审批阀值明确系明确系统的核统的核心功能心功能单位目标单位目标审批审批时间时间建立建立系统台帐系统台帐建立流建立流程的管程的管理体系理体系Page 17 工程类付款审批体系工程类付款审批体系有合同付款无合同付款一般工程类审价合同相关付款类型付款类型附属类型附属类型在途合同在途合同与营销相关一般工程类审价合同相关与营销相关与营销相关与营销相关特指与
17、特急样板房装修房相关付款工程结算累计合同付款金额大于80%一般工程类结算保修金支付工程扣款设定设定事前控制事前控制明确明确RACI及及审批阀值审批阀值明确系明确系统的核统的核心功能心功能单位目标单位目标审批审批时间时间建立建立系统台帐系统台帐建立流建立流程的管程的管理体系理体系Page 18 明确付款审批的流程角色明确付款审批的流程角色招投标流程招投标流程验收验收/确认确认有合同有合同工程结算工程结算流程角色流程角色现状现状优化后现状优化后项目主办工程师A1A1A1A1A1项目组主管经理/项目经理R1R1R2（与资金计划（与资金计划不匹配）不匹配）R1R2事业部总经理/项目经理R3(项目专业资
18、金项目专业资金计划外）计划外）成本部主办R4R2R2R3成本部复核R3R3R4成本部经理R4R4R5财务部项目对接人R5R5财务经理R6R4(项目资金计划项目资金计划外）外）分管总监R7(50万)R5(10万)R6(10万万)分管副总R8(500万万)R6(300万)R7(=500万万)R7(=300万)R8(=300万万)总包R2监理R3A:执行者 R:责任人 C:被咨询人 I:被知会人设定设定事前控制事前控制明确明确RACI及及审批阀值审批阀值明确系明确系统的核统的核心功能心功能单位目标单位目标审批审批时间时间建立建立系统台帐系统台帐建立流建立流程的管程的管理体系理体系Page 19 明确
19、付款审批的流程角色明确付款审批的流程角色招投标流程招投标流程无合同申请无合同申请无合同付款无合同付款在途合同付款在途合同付款(规定用途，设定规定用途，设定限额）限额）流程角色流程角色现状优化后现状优化后现状优化后项目主办工程师A1A1A1A1A1事业部总经理/项目经理R3R4(计划外）计划外）R4成本部主办R1R2R2R2R2成本部复核R3成本部经理R4R3R3财务部项目对接人R5R6R8财务经理R6R5(计划外）计划外）R7(计划外）计划外）分管总监R4（配套+3万 and 10万）R7(10万)R5（=10万万)R6 (50万）万）总经理工程总包监理A:执行者 R:责任人 C:被咨询人 I
20、:被知会人设定设定事前控制事前控制明确明确RACI及及审批阀值审批阀值明确系明确系统的核统的核心功能心功能单位目标单位目标审批审批时间时间建立建立系统台帐系统台帐建立流建立流程的管程的管理体系理体系Page 20 设计类合同体系设计类合同体系合同审批通用设计类合同营销设计类合同工程设计类合同流程步骤流程步骤合同分类体系合同分类体系类型描述类型描述事前控事前控制制明确明确RACI及及审批阀值审批阀值明确系明确系统的核统的核心功能心功能单位目标单位目标审批审批时间时间建立建立系统台帐系统台帐建立流建立流程的管程的管理体系理体系长期战略合作议成本记入工程成本项下，如小区内园林设计成本记入营销费用项下
21、，如售楼处设计仅针对为金额为0的战略性框架合作协议一般通用的设计类合同Page 21 设计部合同审批流程设计部合同审批流程招投标流程招投标流程长期战略长期战略协议协议通用设计类通用设计类营销设计类营销设计类工程工程设计类设计类流程角色流程角色新增现状优化后现状优化后新增设计主办A1A1A1A1A1A1成本主办A3R2A4R3R3财务审核R6IR5法务R2A2R3（非标）A2R4(非标）R4(非标）设计事业部经理/专业经理R4(10万）R6（30万）R5(=10万）R5营销部助理A3A2营销部营销经理CC营销部事业部经理R7R5（=30万)R7(=30万)项目部工程师A2事业部总经理I（目标成本
22、外）R6（=100万)R6(=100万)R6(=30万)R8(=30万)R7 (=30万)签章R5A7R7A9R9R8归档A8A10A10A9A:执行者 R:责任人 C:被咨询人 I:被知会人事前控事前控制制明确明确RACI及及审批阀值审批阀值明确系明确系统的核统的核心功能心功能单位目标单位目标审批审批时间时间建立建立系统台帐系统台帐建立流建立流程的管程的管理体系理体系Page 22 设计类付款审批体系设计类付款审批体系有合同付款无合同付款付款类型付款类型附属类型附属类型在途合同在途合同与营销相关与营销相关特指与特急样板房设计相关付款事前控事前控制制明确明确RACI及及审批阀值审批阀值明确系明
23、确系统的核统的核心功能心功能单位目标单位目标审批审批时间时间建立建立系统台帐系统台帐建立流建立流程的管程的管理体系理体系Page 23 设计部付款审批流程设计部付款审批流程招投标流程招投标流程验收验收确认确认有合同付款有合同付款无合同申请无合同申请无合同付款无合同付款在途合同付款在途合同付款流程角色流程角色现状优化后现状优化后现状优化后现状优化后设计主办A1A1A1A1A1A1A1设计事业部经理/专业经理R1R2(非完全匹配）R11 万R2(非完全匹配）R3设计部经理R210万R210 万R2 1万R3 5 万R4财务对接人R4R5R4R5R7财务经理R4(项目资金计划外）R4(项目资金计划外
24、）R6(项目资金计划外）事前控事前控制制明确明确RACI及及审批阀值审批阀值明确系明确系统的核统的核心功能心功能单位目标单位目标审批审批时间时间建立建立系统台帐系统台帐建立流建立流程的管程的管理体系理体系Page 24 合同付款合同付款计划计划建立集成化的信息流建立集成化的信息流序序号号申请申请人人项项目目专专业业合同内容合同内容/款项名款项名称称收款收款单位单位合合同同金金额额合合同同已已付付金金额额本月计划付款本月计划付款第二月第二月计划付计划付款款第三第三月计月计划付划付款款计划计划类型类型集中集中付款付款非集中付款非集中付款原原计计划划付付款款本本次次计计划划付付款款9号22号1 23
25、451 通过统一的项目、专业、合同编号将合同通过统一的项目、专业、合同编号将合同/付款计划，资金计划信息串联付款计划，资金计划信息串联注：通过定义计划付款类型，包含注：通过定义计划付款类型，包含A:已确认已确认/验收验收-单据已全，单据已全，B:已验收已验收/确认确认-单据未全，单据未全，C:预测类，明预测类，明确付款的优先级确付款的优先级递交事前控事前控制制明确明确RACI及及审批阀值审批阀值明确系明确系统的核统的核心功能心功能单位目标单位目标审批审批时间时间建立建立系统台帐系统台帐建立流建立流程的管程的管理体系理体系Page 25 建立集成化的信息流建立集成化的信息流事前控事前控制制明确明
26、确RACI及及审批阀值审批阀值明确系明确系统的核统的核心功能心功能单位目标单位目标审批审批时间时间建立建立系统台帐系统台帐建立流建立流程的管程的管理体系理体系编号:编号:日期:日期:制单人制单人制单部门制单部门所属项目所属项目所属专业所属专业合同编号合同编号合同名称合同名称合同金额/合同结算金合同金额/合同结算金额额收款单位名称收款单位名称开户银行开户银行帐户帐户币别币别付款方式付款方式本合同已申请金额本合同已申请金额￥:本合同已审批金额本合同已审批金额￥:当月本项目专业已审批当月本项目专业已审批累计累计当月项目已审批累计当月项目已审批累计本次付款金额本次付款金额￥:是否报批报建配套类是否报批
27、报建配套类计划付款日期计划付款日期提供下拉菜单供选择工程付款审批单工程付款审批单本项目/专业资金计划本项目/专业资金计划提示该付款申请是否在资金计划完全匹配、是否超出专业资金计划、是否超出项目资金计划提示该付款申请是否在资金计划完全匹配、是否超出专业资金计划、是否超出项目资金计划Page 26 设定单位流程执行时间上限设定单位流程执行时间上限 每季度跟踪流程的执行时间，对各部门各审批环节的单位平均执行时间超过目标值上限的人员进行通报，以加强流程执行时间事前控事前控制制明确明确RACI及及审批阀值审批阀值明确系明确系统的核统的核心功能心功能单位目单位目标审批标审批时间时间建立建立系统台帐系统台帐
28、建立流建立流程的管程的管理体系理体系未来(满足现状的60%左右)未来(满足现状的60%左右)单位最长审批时间单位最长审批时间工程类2.62.5设计类1.61.5营销类1.81.5行政类1.51.5合同类型合同类型现状平均单位审批时间现状平均单位审批时间未来(满足现状的60%左右)未来(满足现状的60%左右)最长单位审批时间最长单位审批时间工程类付款3.83设计付款1.61.5营销类付款2.62.5行政类付款1.71.5付款类型付款类型现状平均单位审批时间现状平均单位审批时间Page 27 多维纪录合同与付款的累计金额多维纪录合同与付款的累计金额事前控事前控制制明确明确RACI及及审批阀值审批阀
29、值明确系明确系统的核统的核心功能心功能单位目单位目标审批标审批时间时间建立建立系统台系统台帐帐建立流建立流程的管程的管理体系理体系合同归属合同名称合同摘要名称开户银行银行帐号所属项目项目期数一级分类二级分类三级分类四级分类币别付款方式支票付款期限合同总价代理价计入营销费用营销费用（本年）营销费用（以后）存档编号唯一合同编号合同申报是否滞后制单部门制单人附件万客会万客会通用营销类合同通用营销类合同乙方单位长期代理战略合同长期代理战略合同营销费用额度使用/付款进度信息营销费用额度使用/付款进度信息见票后45天营销合同审批表上海万科XXX项目上海万科XXX项目申报日期：2007年4月18日营销费用分
30、类营销费用分类2007年计划年计划使用金额使用金额本次额度使用审本次额度使用审批金额批金额2007年营销合同累计年营销合同累计发生额（发生额（A=B+C）07年分摊金额（年分摊金额（B）以后年度分以后年度分摊金额摊金额（C）本次付款申请金额本次付款申请金额累积付款额累积付款额行政管理费用营销推广费示范单位费用售楼处费用销售环境改造费2007年营销费用使用情况合计2007年营销费用使用情况合计 营销费用额度使用营销费用额度使用/付款进度表付款进度表 样表样表Page 28 上海万科内部管理流程的管理控制架构上海万科内部管理流程的管理控制架构风险容忍度风险评估与分析 优化策略战略与管控模式组织结构
31、详细优化与设计（流程、角色、信息技术、绩效）内控内控-流程管理人员流程管理人员内控内控-流程管理人流程管理人员员董事会或总经理董事会或总经理办公会决策办公会决策高级管理层决策高级管理层决策高级管理层会决策高级管理层会决策流程所有者决策流程所有者决策事前控事前控制制明确明确RACI及及审批阀值审批阀值明确系明确系统的核统的核心功能心功能单位目单位目标审批标审批时间时间建立建立系统台系统台帐帐建立流建立流程的管程的管理体系理体系Page 29 本次业务流程优化项目的后评估体系本次业务流程优化项目的后评估体系提升事务性审批提升事务性审批执行效率执行效率提高资金计划提高资金计划准确率准确率建立风险内控建立风险内控优化体系优化体系审批环节减少总量单位平均审批时间提升百分比不良事件发生次数流程管理人员能力提升度资金计划准确率提升百分比员工对业务流程优化的整体满意度事务性流程优化项目评价体系公司管理层对业务流程优化结果的认同度Page 30 待确认事项待确认事项 与物业相关的付款-谁来监控？直接提示付款的可行性 空盘管理（空盘量*固定费率）地下车位管理（地下车位数量）小区大巴管理等 签章的审核与控制环节是否能真正落实到位？
