1、 会计某某班 某某某 二十一世纪，随着全球化、信息化、知识化和个性化的深入发展，各行业之间的竞争越来越激烈。给企业的发展带来了全方位的挑战，如各种生产资料价格的上升、新技术的流通、人力资源成本的增长等。如何增强自身的竞争能力、如何实现企业的长期价值最大化，是每一个现代企业必然面对的严峻课题。面对这种情况，加强企业成本管理至关重要，而成本控制是企业成本管理的核心，因此也就必须加强企业成本控制。本文以徐州科技电子厂为例，主要针对当前我国企业成本控制中的诸多问题，如存货大量堆积、盲目追求降低成本、成本猪肚管理的不善等。分析其产生原因并提出相应的解决方法，以期对企业成本控制体系的完善提供思路 关键词：
2、关键词：成本、成本控制、控制方法1.1 成本的概述1.1.1 成本的概念 成本是为达到一种目的而放弃另一种目所牺牲的经济价值。成本有三方面含义。一是成本属于商品经济的价值范畴。即成本是构成商品价值的重要组成部分，在商品生产要素耗费中主要以货币为表现形式。二是成本具有补偿性质，是为保证企业再生产而应从销售收入中获得的补偿价值。三是成本本质上是一种价值牺牲。成本是为实现特定的目的而付出一定资源的一种价值牺牲，既可以是多种资源的价值牺牲，也可以是某些方面资源的价值牺牲。总而言之，成本就是为达到一种目的而放弃另一种目的所牺牲的经济价值。例如，在经营决策中所用的机会成本就有这种含义。1.1.2 成本的影
3、响作用（1）成本是补偿生产耗费的尺度。（2）成本是制订产品价格的基础。（3）成本是计算企业盈亏的依据。（4）成本是企业进行决策的依据。（5）成本是综合反映企业工作业绩的重要指标。1.2 产品成本的构成1.2.1 采购成本 所谓采购成本，是指与采购原材料部件相关的费用，包括购买价款、相关税费、装卸费、运输费、保险费、采购人员管理费用以及其他归属于存货采购成本的费用。1.2.2 加工成本加工成本通常是指产品生产成本中除了直接材料之外的其他生产费用，如制造费用、直接人工等。产品加工过程中所发生各项损失，如废品损失，原材料的毁损也囊括其中。加工成本可分为以下四个方面：（1）产成品加工成本，是指从原材料
4、开始投入生产到产品全部制造完成的整个加工过程中所发生的除了原材料成本之外的全部费用；（2）半成品加工成本，是指在某一加工阶段将上一阶段完工的半成品加工成该阶段的半成品所发生的加工费用；（3）车间加工成本，是指某个生产车间对产品在该车间加工时所发生的全部费用；（4）代工成本，是指企业为其他单位代加工或修理的代制品或代修品，在加工或修理的过程中所发生的费用。1.2.3 储运成本 储运成本是指商业及储运企业在从事商品储存、运输业务过程中所耗费的活劳动和物化劳动的货币表现，它是伴随着物流仓储活动而发生的各种费用。其劳动耗费具有生产性，在合理的限度内可增加商品的价值。其中，一部分是用于仓储相关设备设施的
5、折旧、维修费及商品的自然损耗；一部分用于仓储作业所消耗的人工费、动力费等；一部分是商品储存量增加所消耗的资金成本和风险成本；还有一部分是对仓储活动进行综合管理的费用。1.2.4 销售成本 销售成本的内容包括已销售产品的生产成本、已提供劳务的劳务成本以及其他销售的业务成本。销售成本可以分为主营业务成本和其他业务成本这两部分。企业在销售产品、半成品以及提供工业性劳务等业务所产生的成本就属于主营业务成本；其他业务成本则是企业在销售材料、出租固定资产、包装物等业务时所产生的成本。1.3 成本控制的概念1.3.1 成本控制的含义 成本控制，是企业在一定时期内预先建立成本管理目标，在生产耗费发生以前和成本
6、控制过程中，由成本控制的主体在职权范围内，对各种影响成本的因素采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。1.3.2 成本控制的内容 （1）原材料成本控制。在电子制造业中原材料费用占有很大比重，一般在总成本比重的60%以上，高的可达90%，所以对原材料的成本进行控制迫在眉睫。原材料的成本费用主要有采购费用、储运费用、生产消耗、回收利用费用等，所以原材料的成本控制活动可从采购、库存管理和消耗这三个环节着手。（2）人员工资成本控制。员工工资在企业成本中占有一定的比重，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要的意义。而增加员工工资又是大势所趋，因此控制工资与效益同步增长，也称为
7、成本控制的一个重要内容。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它包括对单位产品工时消耗的控制、有效生产工时的控制和工资总额的控制。（3）制造费用控制。就制造业来说，车间制造成本的高低在一定程度上决定了企业在市场竞争中的地位。制造费用的内容主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等。虽然它在成本中所占比重不大，但由于信息技术的快速发展，信息的透明性增强，企业在原材料的进价上已经无法获取优势。要想降低企业成本，就得在制造费用上多下工夫 （4）管理费用控制。企业管理费用指为管理和组织生产所发生的各项费用，内容很广泛，也是成本控制中不可忽视的内容。主要有人员工资、固定资产投入、损耗、日常
8、开支、业务支出等几大方面。管理费用能够直观体现企业的经营状况，也是成本控制的重要内容之一。2.1 徐州科技电子厂简介 徐州科技电子厂成立于2007年，位于江苏省徐州市铜山区张集工业园,主营产品有：LED显示屏,LED灯管,LED地埋灯,LED柜台灯,LED路灯,LED球泡灯,LED日光灯,LED射灯,LED筒灯,LED生产厂家,LED隧道灯,LED天花灯，注册资本达1000万人民币，员工人数有200人左右。该厂是国内著名的集LED 封装，照明，显示屏与一体的制造企业，生产面积近一万平方米，主要产品用于LED家用及商业照明，以及公化道路照明和LED显示屏系列产品。该公司始终秉承以人为本，科技创新
9、的理念，通过八年的飞速发展，公司逐步实现了产品的系列化，管理的现代化，销售服务的网络化，形成了具有自身特色的产品及销售服务体系，公司先后通过了各种管理体系认证.徐州科技电子在LED技术领域不断发展创新，以质量为本，客户利益至上的原则，为顾客提供高品质LED照明产品、大功率LED应用产品、LED照明解决方案，同时公司对LED封装项目加大投入，如今已经拥有多条全自动封装生产线以及先进精密的设备，如SMT贴片机，回流焊机，波峰焊机，高温老化炉，冷热冲击实验机等，对生产高品质产品提供了有利的保证。公司为了使产品更具有稳定性，科技电子厂还引入LED参数测试系统震动测试仪，冷热冲击实验设备，延误实验及高压
10、绝缘电子测验设备，用以充分保证产品细节到产品都处于稳定工作状态。目前徐州科技的产品已广泛应用于室内外照明，交通，教育，体育，娱乐，展会，商场等行业及场所。徐州科技的产品远销各地，并拥有完善的销售和服务网络。科技电子拥有行业内顶尖生产设备，全面实现了自动化生产，高度保障了产品可靠性能优势，成功打造出国内最具专业化的LED封装，显示，及照明制造商，目前科技电子将致力于更高技术产品的研发，并将节能和环保的意识融入到熠熠灯光之中。2.2.2 企业组织结构图 2.2.3 企业成本构成内容2.2.4 徐州科技电子厂成本控制存在的问题 （1）徐州科技电子厂原料采购范围较广、部门偏多，产品经常大量积压。有时会
11、盲目追求产量，大量生产产品成品，和市场需求脱节，以至于成品大量积压，使资金周转困难，严重影响了资产的使用效益。由表二可知，徐州科技电子厂在近两年来,资金的使用效益并不好.2012年,每次流动资金周转天数为313天，2013年流动资金周转一次需要327天，相比2012年还延缓了14天，也就是流动资金占用增加，这对企业的生产经营非常不利。而流动资产中，存货所占的比重较大，存货的流动性将直接影响到企业的流动比率。因此，该厂流动资产的周转速度缓慢的原因与存货是有一部分原因的。下面我对该厂的存货进行了分析 存货周转率是反映企业销售效率和存货使用效率的比率。在正常的情况下，如果企业经营顺利，存货周转率越高
12、，则说明企业存货周转速度越快，企业的销售能力也越强，存货占用的流动资金也会越少。由表三可知，2013年的存货周转天数比2011年的周转天数要多17天，存货周转速度有所降低，且本厂的存货周转速度已经打到了100天左右。该厂的存货占用水平较高，流动性较低，存货转化为现金或应收账款的速度较慢。假设该厂没有大量的原材料及产成品存货，在一定的生产规模和营业收入的情况下，就可以加快资金的周转，从而节约一部分资金，降低企业的成本。（2）不以质量为前提的单纯的降低成本，以至于质量也大幅下降，从而出现了很多问题。徐州科技电子厂领导人错误地将成本控制理解为追求最低成本，从而忽视了产品质量的要求，千方百计地压缩成本
13、。如使用低层次的供货商、产品制造过程能省则省、限制员工用电用水等。这样做不仅损害了消费者的利益，还损害了企业自身的利益。导致消费者退货、投诉，给企业带来了骂名。成本控制并不是追求最低成本，这是一种错误的理念。（3）在配送产品时,徐州科技电子厂的配送人员不能合理的制定路线、选择路线，造成了资源的浪费，成本较高。（4）企业没有很好地把企业战略目标导入中层管理者和基层员工的心中，以至于大家和企业战略目标行动不一致，企业凝聚力不强，员工的责任心不强，机械的就是做事。（5）企业业务量不稳定，没有长远规划，导致有时人员闲置、有时人员紧缺、并且人员更换频繁，对员工缺乏培训等人力投资。2.3 徐州科技电子厂成
14、本控制的具体方法2.3.1 库存成本的控制 徐州科技电子厂采用ABC分类管理法，对企业品种繁多的物料，按重要度、消耗量、价值大小和资金占用多少等情况进行降序排队，分成ABC三类，做到“抓住重点，照顾一般”的原则实施重点管理。将库存商品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（A类）、一般重要的库存（B类）、不重要的库存（C类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理和控制。ABC的分类依据是库存中各物品每年消耗的金额占年消耗的总金额的比例。下面是徐州科技电子厂某仓库采用ABC分类管理法划分企业的库存物资。根据资金占用比例,得到如下分类结果 ABC分类意味着A类库存需要实行重点管理，花费在保管A类
15、库存物资的资金大大多于C类的库存物资上，要严格控制A类库存储备量、订货量、订货时间。将它们放在更安全的地方，进行严格的现场控制，频繁的检查。对A类物资要更为仔细认真的做好预测。B类物资可以适当控制，并可适度地建设B类库存。C类物资可以放宽控制，增加订货量，以加大两次订货的时间间隔，减少订货次数。在控制方式的选择方面，A类物资适合采用连续检查控制的方式，B类、C类物资可以采用周期性检查的控制方式。这样可以避免了存货的大量囤积以及一些可避免的毁损等，从而减少资金的占用量，降低企业的成本，合理使用资金。2.3.2 配送成本的控制 原来徐州科技电子厂由于配送客户较多，不懂得选择合适的配送路线，导致每年
16、都在配送成本上花费一大笔费用，这大大提高了企业的销售成本。为合理地降低成本，减少一些不必要的支出，增加公司的效益，该企业在配送时采用了节约里程法的思路，在每次配送前定制合理路线。根据配送中心的配送能力，依据其车辆的多少和载重量及配送中心岛各个用户之间的距离来制定使总的车辆运输的吨公里数最小的方案。2.3.3 现代成本管理 随着全球化、信息化、知识化和个性不断深化，成本控制依旧是企业永恒的主体。原本的经营环境、企业运营方式、消费者需求等都发生了日新月异的变化。徐州科技电子厂如果仍然过分强调削减成本，必然会出现如“丰田召回门”、“富士康跳楼事件”等一系列数不胜数的问题。如何有效的缩减成本，且避免这
17、些问题？这就需要企业与时俱进，实施现代化成本管理。首先，要转变经营者的理念：由追求最低成本转变为追求合理成本。提起成本,人们的第一反应往往是将其看作利润的对立面。因为，利润等于收入减去成本,成本与利润成“反比”,成本每增加一分利润就减一分,反之成本减少一分利润就增加一分。就是是这种思想促生了大家盲目追求最低成本的悲剧。显而易见，这种理念是错误的。收入减去成本是等于利润，但是说利润与成本成反比就不对了。因为我们还需要考虑一个变量，也就是收入。只有在收入保持不变的前提下，利润与成本才能成反比。如果说收入发生了变化，成本与利润的就不一定是成反比了。现实情况中，收入是不肯一成不变的，它会随着成本的变化
18、而变化。在数学上来说收入是成本的函数，成本的变化会引起收入的变化。理论上说只有当成本最合理时，收入减去成本的结果才能最大，即利润最大。如此看来，企业为了追求更大的利润，就需要找一个最合理的成本，而不是最低成本。其次，转变目标：由降本转为增效。理念决定了目标，目标可以说是理念的具体化。由于，追求最低成本的传统成本管理理念，产生了降低成本这一目标。于是，几乎所有企业都将降低成本看做成本控制的首要目标，且以这一目标指导企业所有成本管理方法、手段、衡量成本管理效果，这给企业的实际工作带来了很多问题。成本管理的真谛是增效。然而，在降本这一目标引导下，企业所有目光都聚焦在如何降低成本上，而看不到成本管理的
19、真正目的是在于增加企业的效益。眼界的局限性造成了管理行为的错误，导致了严重的后果。降本这一目标使得企业过分注重局部的成本控制，忽视整体。降本是企业的一部分职能，也是成本管理内容重要的一部分。如果将降本看成成本管理之目标，势必将降本视为衡量工作的准绳，从而只注重降低成本而忽视其他，使降本与其他工作相脱节，忽视其他工作与降本之间的内在互动性。其实，降本只是成本管理的一种手段，而非目标。企业所有经营管理行为都需要以企业目标为指引。而企业最基本的目标在于盈利，因此增效是所有经营管理的目标，也是衡量一切工作的准绳。与增效相比，降本的局限性更大。降本有个底线，如果收入不增加，降本就失去了意义；增效理论上没
20、有上限,若方法适当，那么空间很大。目标决定方法。方法是实现目标的途径，是为实现目标而采取的措施。为实现降本这一目标，企业主要采取了减法，从部门到个人，都在强调削减成本，努力将成本控制到最低。像成本预测、成本决策、成本计划和成本核算、成本控制以及成本分析、成本考核等各种具体措施无不是在强调减法。然而企业是各种活动有机组合而成的整体，企业生产经营活动中，有的活动是直接增值活动，有的是间接的，还有的活动是不增值活动，但每个活动都有一定的存在意义。因此，企业不能一味的强调削减成本，认为不增值的活动都应作为成本负担砍掉。综上所述，成本管理需要树立追求合理成本的理念，以增效为目标，采用加减法 并用的方法。
21、企业何时运用加法，何时运用减法，是以增效这一目标为准绳。在同一活动中，成本控制有可能用加法、也有可能用减法，还可以加法与减法并用，也有可以这个方面用加法那个方面用减法。这就需要企业管理时对具体问题具体分析了。现代成本管理的范围应该是产品全价值链的成本管理。将企业内部成本管理，与企业外部成本管理相结合，充分考虑产品的使用成本和处理成本；还要考虑各个环节的成本及各个环节之间的有机联系，进而得出整体成本。全球经济的快速发展使资源、能源日益紧张、环境污染日趋严重，社会各界低碳化、环保理念逐渐增强。人们在购买产品时不仅会关注产品的使用价值，还越来越关注产品对资源的消耗、对环境的破坏。这就更需要企业从产品
22、全价值链考虑，将成本管理范围从企业内部扩大为产品全价值链。现代成本管理中，成本管理的属性已经由职能管理转变为战略管理，从企业战略层面统筹管理成本。企业需要以长远利益为出发点，将企业所有部门和活动视为一个整体，统筹考虑成本问题。进而引导各部门、各员工形成成本意识，自发进行成本管理。这时，企业所有成员都成为了成本管理的主体；企业所有部门都主动进行成本管理，大大减少了财务部门的工作，促使财务部门从成本管理的主导者转变为服务者，为其他部门的成本管理工作提供咨询、指导与帮助的服务。长此以往，成本管理理念将融入到企业的血液之中，变成所有部门的习惯，所有人员的习惯性行为，企业的成本管理也将达到最佳状态。2.
23、3.4 杜绝以下七种浪费3.1 我国电子制造业的特点 与其他企业相比，电子制造业最显著的特点是：客户需求多变，需要制造商采购大量原材料，采购订单变化大，不易把握；产品结构相对稳定。但是产品升级较快，版本多；且产品的生产周期短，对生产计划，物料计划及采购、仓库等部门的协调配合要求高，可以多种生产方式并存（自制，外协）；比较重视产品的质量，良品率要求高；多品种，返工频繁，大部分生产可逆；成本核算较为复杂，成本难以确切的分摊到每一个产品；供应商交期时间不好把握，一些主元器件交期长，需做市场预测，以便提前预订或仓库备货；供应商根据付款条件经常月底提前送货，导致库存资金积压；通用物料存在物料替换，做物料
24、计划时需充分考虑。我国的电子制造业正处于转型期，产业调整升级、融合速度加快。主要体现在：信息技术融合发展,电子制造业供应链的趋势体现出来，互联网、电视、手机电视等成为新的增长点。人民购买需求从产品转向服务，网上办公、网上购物等成为下一步重要的增长点。产业链分工更加明细、更加注重规模效应。跨国巨头逐渐转移战略重心，向芯片设计等高端环节，低端环节外包出去发展。其次，全球化产业竞争日益加剧。大型的企业联盟、并购增多，产业链的竞争突出，为应对国际金融危机，国家力量介入，产业竞争从企业间的竞争升级为国家间的竞争。我国是全球电子制造业的制造大国。再次，需规范行业发展秩序。产品质量和售后服务问题突出，低价竞
25、争现象明显，山寨产品层出不穷，已成为行业发展不容忽视的阻力。最后，产业环境急需改善。核心领域的政策不能够满足产业需要，管理机制仍不适应产业发展的要求，宏观环境变化影响产业比较优势。3.2 我国电子制造业成本控制的现状 首先，我国电子制造业，劳动力成本低、劳动力资源充足。尤其是和西方发达国家相比，我国的电子制造业劳动力成本过低。众所周知，电子制造业是劳动密集型产业，需要的劳动力数量众多，而我国平均每人每月1800元，美国平均每人每月4800美元，欧洲国家平均每人每月5100美元。其次，产品原料成本低廉。我国的电子制品在亚洲范围内乃至全世界范围，相对来说都很低。这主要是因为中国的电子产业规模较大。
26、就单纯的采购价，中国国内的电子产品就比东南亚国家要低10%，比发达的欧美国际要低20%。可以说，劳动力成本、元器件成本构成了电子制造业的绝大部分成本。正因为二者的原因，促使“中国制造”直无敌于天下，这也是很多的中国电子制造企业的自豪为他们自己“强大的成本控制能力”而自豪。但是，很多企业忽视了自己的这种控制能力是一种最简单、最低级的成本控制，只是简单地查看一下公司的财务报表，看一看从哪个环节榨出些成本就完成了成本控制的工作。这种低成本基本上不需投入，效果也最直接，是一种“简单低成本”。我们更应该从中看到我国电子制造领域的尴尬之处：缺乏核心竞争力，关键领域掌握的核心技术和自主知识产权较少，产品背后
27、所需的技术、设备，特别是它需要的关键元器件、电子材料、专业设备、仪器一直都是依赖国外、需要大量进口。而发达国家往往形成战略同盟，把核心技术、自主知识产权成本抬高，这就大大增加了我国电子制造业的成本。因而，我国的电子制造业一直处于尾随其后的状态。3.3 电子制造业成本控制存在的问题及成因3.3.1 电子制造企业成本控制存在的问题 （1）电子制造企业在进行成本控制时，只是单纯的进行制造过程成本控制，忽视了研发过程、销售过程、售后服务过程的成本控制。（2）财务预算、成本管理体系不健全、方法不得当。（3）在进行成本控制时，只关注对企业内部的成本控制，而忽视了从战略高度综合考虑行业内的成本情况，以及竞争
28、对手的成本情况，即缺乏价值链分析。（4）组织结构臃肿、信息时效性很低，生产效率低。（5）缺乏电子产品核心技术和自主知识产权，电子制造业主要以贴牌、代工为生产形式，赚取低廉的加工费。（6）自主创新能力差、喜欢盲目跟风，企业不重视产品研发，市场调研人员缺乏责任心、市场反馈信息收集失真。（7）电子制造企业库存占用资金较多，包括原材料、产成品等等的积压，加大仓储成本，降低了资金的流动性。部门之间协同性较差，缺乏供应链管理。3.3.2 造成电子制造企业成本控制问题的原因 （1）成本管理观念落后，没有把战略成本控制等新思维贯彻到成本控制中 我国电子制造企业普遍成本控制观念落后，简单地认为成本控制就是降低成
29、本，重生产、重销售、轻成本,成本管理意识非常淡薄，而不能从企业战略的角度，长远的规划成本。忽视了有时从长远方面来看，加大成本投入的力度，采用差异化战略，也能为企业获得长久的竞争优势。重事中控制，轻事前、事后控制；重显性成本、轻隐性成本；重战术性节约，轻战略性收益。可见，我国的电子制造企业并没有切实地把成本控制的新思维引入企业，用其来指导企业的成本控制。（2）成本管理制度不完善 企业成本管理制度不完善，没有有效的内部成本控制制度。以致企业放松了成本控制力度，各项制度执行不到位、不彻底。或者，虽然及时执行了相应的成本控制制度，但是却脱离了监督、考核，考核指标也没有落实到人，达不到成本控制的目的；还
30、有的虽然建立了成本管理体系，也建立相应的成本分析模块，但却仅停留在简单的成本核算、分析上,而对其他方法运用较少。（3）核心技术缺失，专业壁垒成本高昂 我国电子制造业领域还不具备核心的技术和竞争力，自主知识产权的掌握也非常少，绝大部分电子产品背后的技术、设备，特别是整机产品所需要的关键元器件、电子材料、专业设备、仪器一直需要大量进口、基本依赖外国。而发达国家在知识产权领域很早的形成了知识产权的战略同盟，把核心技术、自主知识产权的成本抬高，在很大程度上增加了我国电子制造业的成本。因此，中国电子制造业看似风光无限，其实产业基础薄弱，仅仅是表面的虚假繁荣。产业空心化、制造低端化等问题致使我们一直处于整
31、个产业链的下游，尾随在欧美发达国家之后。（4）电子制造企业融资渠道单一，资金成本高昂 目前，我国还未形成完善的扶持电子制造企业发展的金融政策体系。同时，国内的电子制造企业还缺乏一定的筹资工具，并且电子制造企业信贷条件要求相对严格。电子制造企业正处于创业及成长过程中，各项管理机制相对不足，并不具备健全的内部控制制度和财务制度，对外财务信息披露也不规范，其财务报告的合法性和真实性可信度不高。电子制造企业的经营信息很难被外界充分认可和肯定，贷款担保能力不足。（5）缺乏电子电器产品再生产业 废旧电子产品中含有大量的可再利用资源。其中金属和塑料占电子电器废物总重的比例很高，还含有大量的贵金属和稀有金属，
32、可回收利用的潜在价值极大。此外，废旧电子电器中还含有许多对人体有害的物质。如果采用的处理方法不当，也会对环境和人类的健康造成严重的负面影响。3.4 建议及对策3.4.1 实施5S管理。5S包括整理、整顿、清扫、清洁、素养这五项内容，是指对生产现场中的人员、机器、材料、方法等生产要素所处状态，做到不断整理、整顿、清扫、清洁，达到提高企业成员素养的目标。5S管理有八大作用，即使企业日常管理中做到亏损为零、不良为零、故障为零、产品切换时间为零、事故为零、投诉为零、缺勤为零。所以，5S管理在降低成本、准时交货、安全生产、高度化表、塑造企业形象、创造良好的工作场所等现场改善方面起到巨大的作用，能够有效培养员工工作的主动性和积极性，以达到缩短作业周期、降低生产成本、减少故障，提高管理水平，增加企业效益的目标。3.4.2 建立科学的成本管理体系，进行全面控制。3.4.3 实施价值链管理，提高生产率。3.4.4 实行成本预算和成本否决相结合。通过市场调查及时反映市场的需求，对产品价格的变化进行预测和分析。若成本小于收入，且获利空间合理就继续经营的。反之，若成本大于收入，且在一定时间内不能盈利，企业就要否决这部分预算，当然，预算还要根据价格等相关因素进行及时、适当的调整。
