1、B第1页凯辉咨询 2012年11月战略管理经典框架体系B第2页战略管理过程战略管理过程战略研究战略研究战略研究B第3页外部环境分析内部环境分析愿景与使命战略目标制定战略评估选择战略战略实施评价标准实施效果评价结果不修正修正战略分析战略规划战略控制战略修正战略管理过程战略管理过程B第4页内外部环境分析内外部环境分析外部环境分析宏观环境分析行业环境分析经营环境分析内部环境分析内部资源分析企业能力分析核心竞争力分析战略分析PEST五力模型1）竞争对手分析2）竞争性定位3）了解消费者1）有形资源2）无形资源3）组织资源1）研发能力2）生产管理能力3）营销能力4）财务能力5）组织管理能力1）它对顾客是否
2、有价值2）它与竞争对手相比是否有优势3）它是否很难被模仿或复制B第5页1）社会经济结构2)经济发展水平3）经济体制和经济政策4）经济的当前状态5）其他一般经济条件1）人口因素2）社会流动性3）各阶层对企业的企业的期望4）消费者心理5）文化传统6）价值观1）技术水平2)技术力量3）新技术的发展1）政府行为2)政府法规3）政局稳定状况4）路线方针政策5）国际政策法律因素6）各政治利益集团PEST一般宏观环境分析一般宏观环境分析-PEST-PESTB第6页行业环境分析行业环境分析五力模型五力模型行业内的竞争对手目前竞争者的实力潜在进入者供应商替代产品客户行业新进者的威胁替代品的威胁客户议价能力供应商
3、议价能力新进入者的威胁力度很大程度上取决于各种进入壁垒的高度。决定进入壁垒的主要因素为：1）规模经济；2）客户忠诚度；3）资本金投入；4）转换成本；5）对销售渠道的使用权；6）政府政策；7）现有产品的成本优势。供应商的威胁手段主要有两类：一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量。下列因素为提高供应商的议价能力：1）市场中没有替代品；2）该产品或服务是独一无二的，且转换成本高；3）行业由少数几家公司主导；4）供应商的产品对客户非常重要；5）企业的采购量占供应商产量比列很低；6）供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场。替代品是指可有其他企业生产的产品或提供的服务，他们具有的功能大致与现有产品
4、或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。如数码相机vs传统相机；MP3vs随身听。购买商是指该行业的客户或者客户群，包括该行业的客户和寻求低成本以提高其自身利润或获取更好货源的分销商，希望为其消费者获得更多好处的政府机构或其他非营利性组织，或希望以较低价格买入优质产品的个人消费者。同业竞争者的竞争强度是指现有竞争者之间的竞争程度。取决于如下因素：1）竞争者的数量；2）行业增长率；3）行业的固定成本；4）产品的转换成本；5）退出壁垒。B第7页经营环境分析经营环境分析经营环境分析即市场分析主要包括：1）竞争对手分析；2）竞争性定位；3）了解消费者竞争对手分析竞争性定位了解消费者1）五力模型中的同
5、业竞争因素提供了对竞争者的一般了解。但是更重要的是，应当在企业所在行业内的主要市场中为每个主要竞争对手建立一个具体档案；2）直接竞争对手，是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者；3）分析对手的目的在于建立自身竞争优势，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。1）并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的；2）竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中都遵循相似战略的群组被称为战略群组；战略群组；3)只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。1）消费者分析对消费者的主要特征及消费者如何做出购买决定进行描述；2）对消费者的分析从如下方面着手：即消费细
6、分；消费动机以及消费者未满足的需求；3）消费细分变量包括：用途、地点、价格敏感度、福利要求、企业类型、客户观念和态度等；4）消费动机分析是关心消费者的选择和他们所喜欢的品牌，他们最看重的产品或服务，消费者的目标以及消费者动机的变化；5）未满足的需求表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会，同时也表明企业正面临的威胁。B第8页内部环境分析内部环境分析内部因素构成1）企业内部因素包括：企业资源、企业能力以及核心竞争力；2）其中企业资源包括：有形资源、无形资源和组织资源；3）企业能力包括：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力；4）什么是核心竞争力：A）它对顾客有价值；B）它与竞争
7、对手相比有优势；C）它很难被复制或模仿。分析方法评价核心竞争力的方法1）企业自我评价；2）行业内部比较；3）基准分析（与基准企业对比）；4）竞争对手的信息。资源审计1）识别企业目前所拥有的资源，以及这些资源的生产能力、弹性、平衡性以及对内部环境的影响；2）资源审计可从如下五个方面来分析，分别是实物资源、无形资源、人力资源、技术资源以及财务资源；价值链分析1）价值链是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的协同战略；2）价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法，它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动，一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好的安排这些在战略上非常重
8、要的活动；3）价值链分析关注的是企业可以产生增加值的活动；4）价值链分析区分了五中基本活动和四种辅助活动；其中五种基本活动包括进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销以及服务；四种辅助活动包括企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发。B第9页内外部环境分析：内外部环境分析：SWOTSWOT分析分析优势（Strengths）劣势（Weaknesses）机会（Opportunities）威胁（Threats）内部组织外部环境SWOT分析，内部资源能力分析与外部环境分析的匹配。1）典型的SWOT分析格式2）较复杂的SWOT分析格式优势（S）劣势（W）机会（O）威胁（T）SO战略WO战略ST战略
9、WT战略B第10页内外部环境分析：内外部环境分析：SWOTSWOT分析举例分析举例优势（S）认同并遵守公司制度，热爱学习，力求上进，员工心地无私劣势（W）薪酬待遇在行业中偏低，加班较多，导致员工疲惫，企业文化建设薄弱机会机会(O(O）组织结构正在调整，股份制改造和上市机会SOSO战略战略成立人力资源部，强化人力资源管理，后备干部的选拔、培养WOWO战略战略聘请管理顾问，大力推进企业文化建设，建立科学合理的绩效考核与薪酬管理威胁（威胁（T T）技术人才和熟练共流失，人员素质较低STST战略战略成立培训部，通过持续培训提升员工素质；引入高素质人才WTWT战略战略高薪挽留部分人才某公司员工满意度SW
10、OT分析B第11页外部环境分析内部环境分析愿景与使命战略目标制定战略评估选择战略战略实施评价标准实施效果评价结果不修正修正战略分析战略规划战略控制战略修正战略管理过程战略管理过程B第12页战略目标分解及目标管理战略目标分解及目标管理德鲁克目标管理目标管理基本思想：1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现；2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则；3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工
11、人对企业总目标的贡献；4）管理人员和工人靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我管理、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。目标管理目标管理过程：制定目标执行目标成果评价实行奖惩制定新目标新的循环目标管理原则：1）总体目标层层分解最终到达个人；2）与目标制定相对应的评价标准，应符合SMART原则：即具体（Specific)、可计量（Measueable）、可行（Attainable）、相关(Relevant）、定时（Time-based）。1）公司战略是针对企业整体，用于明确企业目标以及实现目标的计划和行动；公司战略规定了企业使命
12、和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品货市场决策；2）业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力；3）职能层战略则是企业特定职能部门的运营效率。战略目标分解目标管理B第13页战略目标战略目标目标分解举例目标分解举例销量目标一万台A区2500台B区3000台C区2500台D区2000台缺口500台甲客户乙客户丙客户丁客户缺口1月2月12月新增客户10家加强广告训练销售人员强化产品销路广告活动电视报纸电台节目时段营销目标营销战略组合营销费用广告目标投资目标费用目标年度目标B第14页战略制定战略制定公司层战略公司层战略成长型战略稳定型战略收缩型战略一体化成长战略密集型成长战略多元化成长战
13、略纵向一体化横向一体化混合一体化市场渗透产品开发市场开发市场渗透产品开发市场开发多元化企业成长矩阵产品市场现有的新的现有的新的相关多元化非相关多元化公司层战略公司层战略实现战略的可选方式：内部开发；兼并收购；战略联盟总体战略总体战略战略层次企业战略管理的层次管理层次公司战略业务单位战略职能战略企业最高管理层事业部门管理层职能部门管理层B第15页战略制定战略制定业务层战略与职能战略业务层战略与职能战略业务层战略(竞争战略）成本领先差异化集中成本领先集中差异化集中化战略竞争优势的基础竞争范围低成本差异化整体产业细分市场1）成本领先战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商；2）差异化战略是指企业针
14、对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的策略；3）集中化战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品（服务）差异化来获取竞争优势的战略。职能层战略生产策略财务策略营销策略研究开发策略人力资源策略B第16页战略评估与选择战略评估与选择战略分析战略分析（明确企业的情况）战略选择战略选择（明确企业可能发展的方向）评估其适宜性评估其适宜性（战略逻辑、文化适宜性和研究证据）筛选筛选评估可行性及可接受性评估可行性及可接受性（投资回报、风险、股东期望和可行性）战略选择战略选择B第17页外部环境分析内部环境分析愿景与使命战略目标制定战略评估选择战略战略实施评价
15、标准实施效果评价结果不修正修正战略分析战略规划战略控制战略修正战略管理过程战略管理过程B第18页战略实施战略实施战略实施组织调整调动资源管理变革调整组织架构调整业务流程调整权责关系信息资源技术资源人力资源财务资源诊断变革环境确定管理风格确定变革职责熟练掌握组织理论与设计及实务熟练掌握企业全套内部控制流程与组织架构相对应B第19页外部环境分析内部环境分析愿景与使命战略目标制定战略评估选择战略战略实施评价标准实施效果评价结果不修正修正战略分析战略规划战略控制战略修正战略管理过程战略管理过程B第20页战略控制战略控制基础性工作基础性工作1）经营汇报：以每周和各任务的关键节点为单位对执行进程进行监控；
16、要求各业务单位提交，可编制经营周报；2）经营月报：包括经营分析经营分析与下阶段下阶段工作部署工作部署；经营分析应定期(每月)提交战略推进进度报告(进度进度、原因分析原因分析、改进建议改进建议）；下阶段工作安排主要是下一周期的工作任务；3)季度战略研讨会。平衡计分卡平衡计分卡财务指标客户层面内控层面学习与成长1）平衡计分卡一方面通过财务视角保持对短期业绩的关注；另一方面可明确解释获得卓越的长期财务和竞争业绩的驱动因素；2）平衡计分卡实现了四个方面的有机协调和平衡：战略管理与经营管理的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、内部人员与外部人员的平衡、结构指标与动因指标的平衡。要在财务方面取得成功，我们应
17、向股东展示什么？为了达到财务目标，我们应对客户展示什么？为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？愿景与愿景与目标目标B第21页战略控制战略控制平衡计分卡框架平衡计分卡框架财务层面财务层面客户层面客户层面内部流程层面内部流程层面学习与成长层面学习与成长层面长期股东价值生产率收入增长价格质量时间功能伙伴关系品牌产品/服务特征关系形象运营管理客户管理创新管理法规与社会流程管理人力资本信息资本组织资本因果关系因果关系界定将无形资产转化为有形资产的逻辑链条客户价值主张客户价值主张明晰创造客户价值的条件价值创造流程价值创造流程界定将无形资产转化为客户和财务成果
18、的流程将资产和作业分组将资产和作业分组界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产+B第22页战略控制战略控制平衡计分卡应用举例（战略地图）平衡计分卡应用举例（战略地图）长期股东价值长期股东价值现有资产利用最大化增加收入机会提高客户价值竞争性价格最低总成本质量上乘购买快速及时良好的选择开发供应商关系生产产品和服务向客户分销管理风险更低的获得成本适时送货高质量供应供应商新理念外包成熟的非战略服务更低的生产成本持续改进加工周期固定资产利用率营运资本效率更低的服务成本反应迅速的送货时间提高质量财务风险经营风险技术风险质量管理和流程改进技能促进流程改进的技术持续改进文化人力资本信息资本组织资本财务层面财
19、务层面客户层面客户层面内部流程内部流程层面层面学习与成长学习与成长层面层面B第23页战略控制战略控制平衡计分卡应用举例平衡计分卡应用举例目标指标关键行动责任人考核时间实际完成情况原因分析改进措施降低生产产品和服务的成本关键运营流程的作业成本；单位产出的成本（生产相似产品的组织）；营销、销售、分销和管理费用占总成本百分比。持续改进流程持续改进流程的数量；减少无效或不增值流程的数量；每百万件产品缺陷率；合格率、报废和废品率；检查和测试成本；质量总成本（预防、评价、外部失败）改进流程反应程度周转期（从生产开始到产品完工）；加工时间（产品实际被加工的时间）；加工效率（加工时间占周转期的比率）提高固定资产利用率生产能力利用百分比；设备可靠性（可用于生产的时间的比率）；故障次数或百分比；灵活性（生产和交付产品/服务的流的范围）。B第24页外部环境分析内部环境分析愿景与使命战略目标制定战略评估选择战略战略实施评价标准实施效果评价结果不修正修正战略分析战略规划战略控制战略修正战略管理过程战略管理过程B第25页战略修正战略修正战略的滚定修订12345五年战略规划12345信息反馈测量误差修订新的五年战略规划B第26页Thank you very muchThank you very much
