1、。1 绩效管理 艾凤义 。2课程大纲概述绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈考核结果应用公司绩效的分解目标管理KPI平衡记分卡实例 A企业的绩效方案 B企业的绩效方案。3第一部分 引言。4 对绩效的认识对绩效的认识理由理由 绩效绩效=结果结果1、符合大多数人的判断，容易理解。、符合大多数人的判断，容易理解。2、结果便于衡量，结果的评价相对容易和客、结果便于衡量，结果的评价相对容易和客观观绩效绩效=行为行为1、行为是结果的前提。、行为是结果的前提。2、工作结果不一定完全是员工的行为所导致、工作结果不一定完全是员工的行为所导致的，员工的机会不一定均等。的，员工的机会不一定均等。绩效绩效=素质素质1、素
2、质决定实现结果的可能和潜力。、素质决定实现结果的可能和潜力。2、不应只关注过去，还应关注未来。、不应只关注过去，还应关注未来。5企业对此的理解中高层管理人员职能部门生产员工营销部门研发部门财务部门。6绩效=结果+过程。7绩效考核的含义绩效考核的含义绩效管理=绩效考核？绩效考核：指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什么”，后者反映“如何做的”。绩效管理：指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。8企业为什么热衷做绩效考核？业绩为先从企业的角度分配公平从员工的角度剑悬而不落从管理层
3、的角度控制工资从老板的角度。9大多数员工对绩效考核的态度。欢迎还是不欢迎？。10评估者对绩效考核的不良反应对考核毫无信心担心与员工发生冲突P10 图1-1 绩效考核不良循环图。11什么是绩效管理？绩效管理是管理组织绩效的系统；管理员工绩效的系统管理组织和员工绩效的综合系统。计划-实施-考核-反馈 结果应用。12绩效管理与绩效考核的区别绩效管理是一个完整过程，考核是一部分；绩效管理注重全过程的协调，绩效考核注重成绩的大小。13绩效管理的常规作用绩效管理的常规作用弥补绩效考核的不足促进员工的发展节约管理者的时间成本避免管理人员与员工之间的冲突。14绩效管理的意义绩效管理的意义管理者管理者帮助管理者
4、强化下属的正确行为及时得到来自下面的信息使管理者能够及时发现无效或低效的行为发现员工的发展潜力和需改进之处为薪酬决策提供依据为员工的职位调动提供依据。15管理者管理者下属下属绩绩效效指指导导绩绩效效反反馈馈绩效管理为管理者和绩效管理为管理者和下属建立了一个沟通下属建立了一个沟通平台平台下属的绩效指标下属的绩效指标管理者管理者这几个绩效指标完成的不够这几个绩效指标完成的不够理想，建议你理想，建议你下属下属是的，我这几个指标确实没达是的，我这几个指标确实没达到标准，我应该改进到标准，我应该改进。16绩效管理的意义绩效管理的意义员工员工完成或超越目标，使个人能力得到提升有机会了解他人眼中的自己（他我
5、）根据个人的优势与不足，制定个人职业生涯规划了解自己努力的方向有机会得到升迁得到与价值贡献相匹配的价值分配。17付出获得绩效管理，让员工付出得越绩效管理，让员工付出得越多，得到的就越多多，得到的就越多绩效管理，让员工知道自己奋斗的方向：更绩效管理，让员工知道自己奋斗的方向：更好地完成绩效指标好地完成绩效指标加薪加薪升职升职。18绩效管理循环 P26 图2-1绩效不断绩效不断提升提升绩效绩效计划计划绩效绩效实施实施绩效绩效评估评估绩效绩效反馈反馈。19企业绩效管理流程一般会缺乏哪些环节？绩效实施中的过程控制绩效反馈。20第二部分 绩效计划。21本部分主要内容本部分主要内容绩效计划绩效计划的步骤绩
6、效指标的设计打分方法。22绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。23设定绩效计划的步骤准备阶段组织战略目标和发展规划年度企业经营计划业务部门的工作计划个人的岗位说明书。例，综合部岗位说明书。员工上一期考核结果沟通阶段不沟通会出现什么问题。怎么沟通？流程如何做？。24绩效计划是经理人和员工共同沟通，对员工的工作目绩效计划是经理人和员工共同沟通，对员工的工作目标和工作标准达成一致意见的过程标和工作标准达成一致意见的过程绩效计划是关于工作目标和标准的约定绩效计划是关于工作目标和标准的约定绩效计划是一个双向沟通的过程绩效计划是一个双向沟通的过程参与和承诺是制定绩效计划的前提参与和
7、承诺是制定绩效计划的前提。25制定绩效计划的程序本身就是重要的管理过程制定绩效计划的程序本身就是重要的管理过程准备必要的信息q组织的信息q团队的信息q个人的信息准备必要的绩效沟通方式q员工大会q小组会q单独面谈q准备好沟通的环境和气氛注意沟通的原则q平等q承认员工最了解自己的工作q重点是个人目标和组织目标的结合q一起做决定注意沟通过程q回顾有关信息q确定关键绩效指标q讨论主管人员提供的帮助q对绩效计划的审定和确认准备阶段沟通阶段确定阶段。26构建绩效指标体系构建绩效指标体系指标定量为主，定性为辅少而精易获得、可测量目标一致性。27建立岗位绩效指标的步骤建立岗位绩效指标的步骤（先不考虑全局因素）
8、通过工作分析，可辅以业务流程，发现指标绘制流程图的方法划分指标权重，描述 指标字典考核者与被考核者沟通，确定修订。28指标这些特性可以在考核表上体现，也可以通过每个指标指标这些特性可以在考核表上体现，也可以通过每个指标附加的明细表来说明附加的明细表来说明举例，仪表车间员工业绩考核表 公司办主任业绩考核表锅炉车间主任业绩考核表对于通用的指标，如工作态度指标、能力指标，可以用一张表格来描述举例，中高层管理人员通用指标。29常见的绩效考核指标有常见的绩效考核指标有5大类别大类别业绩类指标任务类指标职责类指标能力类指标工作态度类指标。30对哪一类人员的考核需要有下列指标？对哪一类人员的考核需要有下列指
9、标？业绩类指标任务类指标职责类指标能力类指标工作态度类指标。31某烟草公司的考核指标举例某烟草公司的考核指标举例办公室副主任考核表。32以下指标更倾向于对相关人员适用以下指标更倾向于对相关人员适用业绩类指标（业务部门员工）任务类指标（中高层管理人员）职责类指标（基本都有）能力类指标（中高层管理人员，技术人员）工作态度类指标(普通员工）。33 对部门的考核。34部门考核指标类别和员工考核指标类别一样么？部门考核指标类别和员工考核指标类别一样么？除职责类、业绩类指标外，可能还有协作指标、上级检查指标等举例：烟叶部考核表（部门），部门协作指标考核表。35部门考核指标的设计要考虑的因素部门考核指标的设
10、计要考虑的因素体现部门整体的业绩体现部门与其他部门或单位的协作。36对部门负责人的考核指标对部门负责人的考核指标两种方案一是部门的考核表等同于负责人的考核表优点缺点分析一是单独设立负责人的考核表优点缺点分析。37指标的具体再设计指标的具体再设计指标名称指标含义指标设计的目的指标的打分方法。38作业作业以班长、团支书、教师、班集体为例，分别做1张考核表，定出考核指标和权重 先列出基本职责，再提炼出指标。指标暂不写字典职责参考综合部岗位说明书；指标内容参考烟草公司办公室考核表（部门）、某烟草公司办公室副主任考核表、烟叶部考核表（部门）岗位指标类别可选：职责指标、可选项有：业绩指标、任务指标、工作态
11、度指标、能力指标组织指标类别可选：职责类指标、业绩类指标、任务类指标、部门协作指标。39如何调整考核指标体系来弥补扣分法的不足？如何调整考核指标体系来弥补扣分法的不足？（1）留出扣分空间考核得100-120分，系数取1.2；80-100分，系数取1；80-60分系数取0.860分以下，系数取0.4。40（2）加分某个指标的评分标准里加分。哪些指标有加分项？例，烟机部考核表（部门）对于指标中未体现的，且有突出的贡献，可以额外加分例，奖励项执行细则表例，财务部合理避税对于某些关键性指标，可以采取全盘否决或者高扣分的方法来补充。41第三部分 绩效实施。42持续的沟通是绩效实施过程中最重要的问题持续的
12、沟通是绩效实施过程中最重要的问题通过持续的沟通对绩效计划进行调整员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息经理人员需要得到有关的信息。43在绩效实施的日常工作中，重点是沟通的内容和方式在绩效实施的日常工作中，重点是沟通的内容和方式持续绩效沟通的内容持续绩效沟通的内容q工作进展情况怎样q员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行q如果有偏离，如何扭转q哪些方面的工作做得好q哪些方面有困难和障碍q要做哪些调整q经理人员可以采取哪些行动来支持员工沟通方式q正式沟通方式：q书面报告q会议q正式会谈q非正式沟通方式：q走动式管理q开放式办公q工作间歇时的沟通q非正式的会议。44绩效实施中的
13、误区绩效实施中的误区绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程对员工的绩效管理就是要监督，检查员工的工作认为花费时间做记录是一种浪费。45第四部分 绩效考核。46本部分主要内容本部分主要内容绩效考核考核周期考核方法上级考核 360度考核得分与考核系数。47考核周期考核周期常见周期为3个月或半年如果周期为1年，会出现？如果周期为1个月，会出现？。48周期过长，会导致考核激励性不足，实时调整性差周期过短，会导致考核工作量过大，且难以反映长期指标。49考核周期为年或月，适合哪些岗位？考核周期为年或月，适合哪些岗位？周期为年，适合高管。周期为月，适合生产操作人员以及销售人员。50考核方
14、法。51考核方法考核方法上级考核下属总经理考核部门以及部门经理优点缺点分析优点：简单易行、符合国人文化缺点：受主管主观色彩浓；没有引导员工加强与其他人（部门）的合作。52360考核上级、下级、同级、其他部门、客户。53例例某公司本土化的某公司本土化的360度考核度考核将360度与抽签结合一、评估指标为了考核员工上半年工作表现，考核指标分为责任意识、团队意识、创新意识、学习意识，权重分别为55%、20%、15%、10%。二、评估流程。54序号序号 环节环节内容内容1确定考核规则确定考核规则上级上级2人人+同级同级2人人+下级下级2人人+内部客户内部客户2人人组成评委团组成评委团2抽签抽签召开班子
15、会议，抽签并讨论确定评委团名召开班子会议，抽签并讨论确定评委团名单单3组织实施考核组织实施考核人力资源部组织安排考核活动，将人力资源部组织安排考核活动，将工作工作考核表考核表发给评委团成员，打分发给评委团成员，打分4统计统计人力资源部对表格进行统计人力资源部对表格进行统计5反馈反馈人力资源部将统计结果提交至总经理人力资源部将统计结果提交至总经理6调节权限调节权限对初步考核等级进行调整对初步考核等级进行调整。55三、评委团的构成总经理的评委团来源同级：5个副总中抽取2人；下级：部门经理中抽取2人；相关部门：市场部和行政部门抽取2人副总经理的评委团来源上级2人：董事长，总经理；同级：5个副总中抽取
16、2人；下级：部门经理中抽取2人；相关部门：抽取2人员工代表部门经理级的评委团来源上级2人（领导班子中抽取）；同级：部门经理中抽取2人；下级：本部门下属中随机抽取2人；相关部门：从其他部门中抽取2人。为便于操作，评委团所有成员每人填写同一套考核表，取平均分，如下四、考核总分=评委团所有成员评分的平均分（去掉最高分和最低分）。56本次案例的特点和不足本次案例的特点和不足采取抽签方法，避免暗箱操作去掉最高分和最低分，相对公平不足：取打分的平均分，权重相当，上级评价权重应更高评价指标合适？。57对对360考核的优点缺点分析考核的优点缺点分析优点：更加客观。鼓励团队建设、互相帮助的气氛缺点：考核成本大针
17、对不同的考核者设计考核表考核统计、考核组织等成本高与传统文化冲突考核存在信任危机。58360考核适用考核适用更适合竞争性、开放的民营企业，不适合国有企业对中层管理层考核时可考虑，不适合普通员工，不太适合高层管理者。59考核得分与考核系数的换算。60考核得分要换算成考核系数考核得分要换算成考核系数本系数反映了较宽松的考核思路本系数反映了较宽松的考核思路系数分档，可粗可细系数分档，可粗可细修正后修正后绩效考绩效考核得分核得分120120得分得分100100100100得分得分80808080得分得分6060得分得分6060绩效考绩效考核系数核系数(r)(r)1.21.21 10.80.80.40.
18、4。61系数分档，反映了管理者的心态系数分档，反映了管理者的心态分档越多，表示越希望拉开员工的档次分档越少，表示对两端员工进行奖励或处罚。62情形一：部门经理为了照顾本部门利益，对所有下属打分都较松情形二：部门经理属于要求非常严格的管理者，对下属打分都很紧结果是？如何应对？。63绩效得分的处理绩效得分的处理举例：修正后员工季度绩效考核系数修正前的员工绩效考核得分 P 100，P修正前的本部门员工绩效考核平均得分 该办法的作用：让所有系数以1为中心分布；有助于控制绩效工资总量；。64疑惑：（50，50，50），分数=100？（120，120，120），分数=100？。65一般地，把部门考核得分再
19、进行挂钩，可以对员工分数一致的情一般地，把部门考核得分再进行挂钩，可以对员工分数一致的情况有所改善。况有所改善。对于考核部门，又考核员工的情况修正后员工季度绩效考核得分部门绩效考核得分（修正前的员工绩效考核得分 P ），P修正前的本部门员工绩效考核平均得分，不含部门负责人得分。部门绩效考核得分一般无需修正。66第五部分 反馈。67考核者应就考核结果与被考核者沟通，消除被考核者的考核者应就考核结果与被考核者沟通，消除被考核者的疑惑。必要时，被考核者可以提出申诉疑惑。必要时，被考核者可以提出申诉领导怎么这项领导怎么这项指标给我打这指标给我打这么低的分？不么低的分？不会是因为会是因为.考核者与被考核
20、者沟通前，应收集好相关的数据考核者与被考核者沟通前，应收集好相关的数据（考核期间任务完成的情况、各项考核指标完成的情况等）（考核期间任务完成的情况、各项考核指标完成的情况等）根据考勤记录，根据考勤记录，你这个季度缺你这个季度缺勤三次，所勤三次，所以以。68申诉过程申诉过程考核委员会考核委员会人力资源部门人力资源部门申诉请求申诉请求进行调查，给出处理意见；进行调查，给出处理意见；若申诉人仍不满意，转由考核若申诉人仍不满意，转由考核委员会处理委员会处理进行调查、审议，作出最进行调查、审议，作出最终裁定终裁定 申诉请求申诉请求申诉人申诉人。69只有重视绩效考核结果的反馈面谈，才能将管理者的只有重视绩
21、效考核结果的反馈面谈，才能将管理者的期望传递给被管理者期望传递给被管理者对被评估者的表现达成双方一致的看法使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一个绩效管理周期的绩效计划。70在绩效反馈面谈中要注意以下原则在绩效反馈面谈中要注意以下原则建立和维护彼此间的信任清楚地说明面谈的目的优点和缺点并重鼓励下属说话认真倾听避免对立和冲突你考核成绩是中，因为你在有些方面做的不好你考核成绩是中，因为你在有些方面做的不好这些指标这些指标 完成得不好，我建议在这些方面下完成得不好，我建议在这些方面下功夫功夫告诉员工考核告诉员工考核结果并不是考结果并不是考核的目标核的目标让员工能持
22、续让员工能持续地改进绩效才地改进绩效才是考核的真正是考核的真正目标目标。71第六部分 绩效结果的应用。72考核结果对于个人而言的影响有考核结果对于个人而言的影响有薪酬日常薪酬年终奖晋升培训。73绩效考核结果的应用（一）：绩效工资和绩效奖金绩效考核结果的应用（一）：绩效工资和绩效奖金绩效工资的表现形式岗位工资额的固定比例基准数值岗位系数举例，岗位工资标准表2（正式文）举例，工资系数表。74绩效考核结果的应用：工资的调档、调级绩效考核结果的应用：工资的调档、调级例：例：岗位工资标准表岗位工资标准表2（正式文）（正式文）2008 “通过岗位考核，确定进退档比例，对年度考核优通过岗位考核，确定进退档比
23、例，对年度考核优秀者直接晋升一档；对连续两年考核称职者晋升一档；秀者直接晋升一档；对连续两年考核称职者晋升一档；对考核基本称职者不调档；对考核不称职及连续两年对考核基本称职者不调档；对考核不称职及连续两年考核基本称职者降一档。考核基本称职者降一档。”例：对连续两年考核优秀者纵向晋升到上一级的同档。例：对连续两年考核优秀者纵向晋升到上一级的同档。对连续两年不称职下降到下一级的同档。对连续两年不称职下降到下一级的同档。75绩效考核结果的应用：职务、职称调整绩效考核结果的应用：职务、职称调整例，候选人条件之一：连续2年考核优秀；是职务职称调整的可行条件而非必然条件。76公司绩效的分解。77目标管理：
24、每一项工作都必须为达到总目标而展开目标管理：每一项工作都必须为达到总目标而展开企业战略目标企业战略目标生产部部门目标生产部部门目标经营部部门目标经营部部门目标锅炉车间目标锅炉车间目标。生产部部长目标生产部部长目标化验员目标化验员目标。78目标等同于指标？KPI（key performance index,关键绩效指标）是目标管理体现的方法之一。79三级三级KPI指标体系的确定指标体系的确定部门级KPI公司级KPI岗位级KPI利用目标管理法的分解思路，将指标自顶向下逐层分解利用目标管理法的分解思路，将指标自顶向下逐层分解。80KPI与常用考核指标体系的关系与常用考核指标体系的关系KPI对应 关键
25、业绩指标为了反映KPI不能反映的内容，补充任务类、职责类等指标现有指标体系是一种综合处理后的指标。81案例：某公司基于关键成功因素的案例：某公司基于关键成功因素的KPI体系设计体系设计某公司某公司2008年年战略目标战略目标成功降低经营风险实现公司的组织变革提升组织运营能力实现经营目标的稳步增长。82集团战略子集团战略子目标目标实现该目标的实现该目标的关键成功因素关键成功因素各部门可能的关键业绩目标各部门可能的关键业绩目标责任人责任人/责任部门责任部门考核周期考核周期实现经营目标的稳定增长销售收入的稳定增长实现营业额的稳定增长工程事业部、进出口事业部半年投资收益的稳步增长通过短期投资实现投资收
26、益的增长计财部半年提高长期投资的收益水平计财部/战略发展部年度利润的稳定增长实现主业务净利润的稳定增长工程事业部、进出口事业部半年成本费用的有效控制经营成本的控制管理工程事业部、进出口事业部半年本部门管理成本的控制管理所有部门半年清理原有不良投资对不良投资进行成功管理战略发展部、计财部半年发展公共关系与客户关系，提升集团的品牌及时和妥善处理企业有关法律纠纷战略发展部年度加强与海外当地政府、驻外使馆的紧密联系工程事业部年度重要公共关系的建立和日常维护所有部门年度。83案例：某发电企业案例：某发电企业 关键绩效指标设计关键绩效指标设计某发电企业的基本目标是，以安全生产为前提，降低成本，实现发电量、
27、收入、利润的增长，促进企业不断发展关键绩效因素：收入、发电量、成本、安全生产。84000供电煤耗供电煤耗企 业 战 略企 业 战 略 成本成本 发电量发电量 收入收入 安全生产安全生产煤 炭 采 购 价煤 炭 采 购 价格格原煤损耗原煤损耗厂用电率厂用电率化验计量准化验计量准确性确性 变动变动 成本成本。85供电煤耗指标的分解供电煤耗指标的分解公司级指标影响因素部门级关键绩效指标负责部门供电煤耗发电设备运行经济性主、再热气温度 发电部主、再热气压力排烟温度真空度飞灰可燃度端差输煤质量采样及时准确性燃运部化验正确率检斤率。86绩效考核指标的常规设计思路绩效考核指标的常规设计思路 小结小结企业战略、理念、愿景企业战略、理念、愿景公司级公司级KPI部门级部门级KPI岗位级岗位级KPI职责类指标职责类指标任务类指标任务类指标工作态度指标工作态度指标能力指标能力指标思想品德指标思想品德指标职责类指标职责类指标任务类指标任务类指标部门协作指标部门协作指标上级检查指标上级检查指标年度年度KPI指标指标年度年度KPI指标指标鱼骨图法鱼骨图法日常考核日常考核年度考核年度考核技能指标技能指标
