1、2.2客户生命周期及其价值2.2.1客户生命周期 客户生命周期是指从一个客户开始对企业进行了解或企业欲对某一客户进行开发开始，直至客户与企业的业务关系完全终止且与之相关的事宜完全处理完毕的这段时间。客户生命周期分6阶段：1、潜在客户期 2、客户开发期 3、客户成长期 4、客户成熟期 5、客户衰退期 6、客户终止期客户产出企业投入投入产出时间3456 1、22.2.2企业客户群体生命周期的计算n计算的是企业整个客户群体的平均生命周期，具体采用客户流失率客户流失率来计算。n客户流失率是指企业客户单位时间内流失的数量占总客户量的比率。n例：假设企业目前有100个客户，每年可能会流失20名，那么企业客
2、户流失率为20%，则5年时间，企业将流失100名客户，即自客户开始与企业发生业务到流失，平均需要5年的时间，那么客户群体的生命周期为5年。2.2.3客户生命周期利润 客户生命周期利润指客户在生命周期内给企业带来的净利润，即客户为企业带来的现金流量的净增加量1、客户为企业带来的总体利润n基本利润n人均客户的收入增长幅度或关联销售为企业带来的利润n成本节约n推荐价值2、企业为客户投入的成本n获取成本n价格优惠n推荐破坏成本3、客户生命周期利润的计算n将客户为企业带来的毛利润减去企业在开发、发展、维持客户等方面的投入。如何计算客户生命周期价值？n当我们从更完整的会计核算角度来评估为客户花费的成本的时
3、候，客户价值就不仅仅是销售额减去产品成本那么简单了。我们还需要考虑为客户花费的一对一的销售费用、服务费用，考虑营销费用的分摊，甚至还要考虑与销售、服务和营销售直接相关的管理费用分摊。如果一个客户创造的销售额减去上述所有的成本和费用后，得到的客户价值是一个负值的话，那一点也不奇怪。大量的统计数据表明：顶端20%的现有客户创造了超过100%的利润；底端80%中的许多现有客户在吞噬着利润。n那么底端的80%的现有客户就活该被抛弃吗？统计数据还表明，530%的客户有向上升级的潜力。况且，如果是一个刚刚被招募进来的新客户，短期内的负利润，并不一定意味着她未来不会为您带来长期、稳定的价值。因为“获得一个新
4、客户的成本是保留一个老客户的成本的5倍”。所以我们也需要致力于满足客户的需求，通过提高客户满意度来与客户建立长久的关系，通过延长这一关系的生命周期来获得更大的“生命周期价值”。n那么如何计算客户的生命周期价值(Customer Lifetime Value，CLV)呢？这里向您介绍“DWYER方法”，它是由美国人DWYER（杜瓦尔）先生在1989年率先提出的一种客户生命周期价值计算模型。一、销售额一、销售额 n我们来设想，通过市场营销战役第1年我们获得了一批客户，产生了交易，其中有一组客户数为20,000个，如图1所示：n到了第2年，这一组客户保留下来没有流失的比例是65%，第2年继续采购的客
5、户数为20,000*65%=13,000。随着时间的推移，由于客户流失，这一组客户的数量逐渐减少，但是保持率从65%到80%在逐年提高。换句话说，持续交易时间越长的客户越忠诚。n第1年，平均每个客户每个月交易的次数是0.50次，平均每次的交易金额是￥650.00，因此第1年的销售额是￥650.00*(0.5次/月*12个月)*20,000=￥78,000,000.00。随着时间的推移，保留下来的老客户平均每个月的交易次数逐步从0.50次上升到0.80次，而且每次采购的金额也逐步从￥650.00提高到￥800.00；但是由于这一组客户的数量不断减少，年销售额逐步从￥78,000,000.00下降
6、到了￥52,416,000.00。二、成本及费用二、成本及费用 销售不可避免地伴随着成本和费用。假设我们把产品的采购成本、一对一的销售、服务费用归入“可变成本”，那么，第1年的可变成本是销售额的75%(￥78,000,000.00*75%=￥58,500,000.00)，然后逐年递减到62%。递减的原因，主要是由于交易双方建议了默契，一对一的销售和服务费用会有所下降。营销费用，在这里是指广告、公共关系、促销活动等方面的开销。假设每年平均用于每个客户的营销费用都是￥120.00，那么第1年的营销费用是￥120.00*20,000=￥2,400,000.00。对这一组客户而言，只有第1年存在客户获
7、得费用，平均每获得一个新客户需要花费￥450.00。这个平均金额比较高的原因是，您可能是向450,000个客户发出了邀请之后才获得了这20,000个客户，这20,000个成交客户要分摊450,000个潜在客户的邀请成本。我们把各个年度的可变成本、营销费用、客户获得费用分别相加后，就得到了各个年度的成本及费用总额。随着这一组客户数量的减少，成本及费用总额也呈现出逐年递减的趋势。三、利润三、利润 n如图所示，将各年的销售额分别减去成本及费用，就得到各年度的利润额。我们发现这一组客户贡献的利润，n从第1年的￥8,100,000.00到第2年的￥21,372,000.00，有显著上升；利润在第2年达到
8、顶点后，逐年缓慢下降，下降的幅度比较小。四、客户生命周期价值四、客户生命周期价值n在考虑未来的价值的时候，有必要考虑一个金融领域常用的概念“贴现率”。它是“利率”的反面。n例如有人承诺给您￥100.00，但是要在1年后兑现；如果您急等着用钱，需要现在就拿到这￥100.00，那么您就要倒贴￥14.00元的现金，只能拿到￥100.00-￥14.00=￥86.00。1+(￥14.00/￥100.00)=1.14，就是每年的贴现率。假如是要提前两年兑现的话，两年的贴现率就是1.14*1.14=1.30。同理，三年的贴现率是1.48。贴现率可参考当前的银行利率进行适当调整。每年度的利润除以贴现率，得到未
9、来那个年度在当前（第1年度）的“当期净价值”(Net Present Value)利润。例如第2年度的利润￥21,372,000.00/1.14=￥18,747,368.42。第2年的“当期净价值”￥18,747,368.42加上第1年的“当期净价值”￥8,100,000.00，得到第二年的累计当期净价值￥26,847,368.42。我们发现随着时间的推移，这一组客户的累计当期净价值在不断提高。它在CRM中的含义是：假设您能按照上述方法较好地与这一组客户维系长期的关系，那么他们将给您长期的、丰厚的回报。以第4年的累计当期净价值￥55,229,152.20除以第1年获得的20,000个客户，得到￥2761.46。也就是说在当前（第1年），这20,000个客户中，平均每个客户对您意味着￥2761.46的客户生命周期价值。如果客户的生命周期继续延长，这个价值还将继续增长。所以我们不要只为第1年的区区￥405.00的客户生命周期价值耿耿于怀。事实上很多时候刚刚招募到的新客户，在第1年的生命周期价值是负值！这再一次让我们感叹，获得一个新客户，尤其是从竞争对手那里抢夺来一个新客户是多么昂贵。如果我们能从组织保障、客户沟通和计算机信息系统上更好地做到以客户为中心，那么我们的客户保持率将会更高，客户生命周期价值的提升将十分明显。
