1、年度培训计划与预算方案课程内容课程内容u培训的目的和作用培训的目的和作用u培训体系培训体系u年度培训计划结构年度培训计划结构u制定年度培训计划过程与技巧制定年度培训计划过程与技巧u年度培训计划写作要点年度培训计划写作要点u年度培训计划与预算方案范例年度培训计划与预算方案范例u年度培训计划推介年度培训计划推介u常见问题与表格常见问题与表格第一部分第一部分关于培训关于培训u培训的目的和作用培训的目的和作用u培训体系培训体系培训的目的和作用培训的目的和作用u传递公司文化和企业价值观传递公司文化和企业价值观u沟通公司新的战略目标沟通公司新的战略目标u在变革期改变员工观念在变革期改变员工观念u协助新项目
2、推广、解决眼前问题协助新项目推广、解决眼前问题u提高员工岗位工作技能提高员工岗位工作技能u推广新的观念、知识和技能推广新的观念、知识和技能u提高团队整体素质水平提高团队整体素质水平u个人职业生涯发展个人职业生涯发展企业竞争力与人才培训的关系企业竞争力与人才培训的关系人才培训人才培训核心核心技术技术核心核心人才人才核心核心才能才能企业竞争力企业竞争力Core TechnologyCore PeopleCore Competency从经营者立场看人才培训要求（从经营者立场看人才培训要求（1 1）创新创新改善改善维持维持 KAIZEN 解决问题解决问题 提升效率提升效率 团队合作团队合作 品质改善品
3、质改善 INNOVATION 产品创新产品创新 激发创意激发创意 突破瓶颈突破瓶颈 勇于冒险勇于冒险 MAINTENANCE 专业知识专业知识 企业文化企业文化 品质水准品质水准 激励士气激励士气企业内培训的目的企业内培训的目的组织面组织面提高生产力，降低成本提高生产力，降低成本提升品质提升品质有效解决问题有效解决问题贯彻纪律，沟通共识贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能增进团队合作效能个人面个人面增进员工适应能力与信心增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力使员工发挥立即作战能力工作安全工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心专长培养员工核心专长30
4、%20%50%创新改善维持从经营者立场看人才培训要求（从经营者立场看人才培训要求（2）增进人才的专业能力增进人才的专业能力 知识知识（Knowledge)技能技能（Skill)态度态度（Attitude)强化组织的核心能力强化组织的核心能力 团队合作团队合作（Teamwork)企业文化企业文化（Corporate Culture)公司三大开发系统公司三大开发系统人才开发系统人才开发系统产品开发系统产品开发系统事业开发系统事业开发系统Business DevelopmentPeople DevelopmentProduct Development为什么需要培训？为什么需要培训？有勇无谋型有勇无谋
5、型不该录用型不该录用型需要激励型需要激励型积极进取型积极进取型低低低低高高高高能力能力意愿意愿培训是要提炼出人财人裁人裁人材人材人财人财人才人才低低高高低低高高实力实力潜力潜力培训体系培训体系u组织学习体系组织学习体系u人力资源发展与职业生涯规划体系人力资源发展与职业生涯规划体系u培训需求调查体系培训需求调查体系u培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系u机构与讲师筛选和内部培训师培养体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系u培训资格审查与报名体系培训资格审查与报名体系u培训行政支持体系培训行政支持体系u培训效果评估与跟踪辅导体系培训效果评估与跟踪辅导体系u培训预算控制体系培训预
6、算控制体系培训体系培训体系Do培训培训See评估反馈评估反馈Plan需求调查需求调查组织学习体系组织学习体系企业内训企业内训工作辅导工作辅导选派外训选派外训学历教育学历教育公司会议公司会议在岗培训在岗培训读书小组读书小组资格认证资格认证海外培训海外培训员工自修员工自修e-Learning参观考察参观考察 45人小组人小组 50本书中每人每月选本书中每人每月选2本本 为其他成员讲解为其他成员讲解 公司规章制度公司规章制度 知识类，如计算机、知识类，如计算机、外语、财务、外语、财务、PM4 内部培训师内部培训师 会计师、会计师、PMP、技术、技术类（如类（如Cisco)等等 专升本、双学位专升本、
7、双学位 MBA、EMBA、MPA等等人力资源发展与职业生涯规划体系人力资源发展与职业生涯规划体系总裁总裁人力资源副总裁人力资源副总裁营销副总裁营销副总裁财务副总裁财务副总裁薪酬经理薪酬经理培训经理培训经理大区经理大区经理销售主管销售主管销售代表销售代表培训主管培训主管培训培训岗位要求岗位要求人力资源培养计划人力资源培养计划培训需求调查体系培训需求调查体系战略战略目标目标文化文化公司公司业绩业绩问题问题工作工作主管主管发展发展困难困难兴趣兴趣学员学员需求调查需求调查p 参加公司会议参加公司会议p 与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯p 问卷调查问卷调查p
8、小组访谈小组访谈p 工作跟踪工作跟踪p 直接面谈直接面谈p 问卷调查问卷调查p 绩效考评绩效考评培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系培训课程培训课程库建立库建立建立培训课程模板，并将每门课程完建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、善为课程介绍、PPT文件、教师手册、文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。别建立培训课程库。培训素材培训素材库建立库建立依所用类别，对培训用案例、管理游依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。
9、戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程培训课程开发开发依企业自身案例为素材，自主开发课依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培程（如核心能力课程和新员工入职培训。训。机构与讲师筛选机构与讲师筛选和内部培训师培养和内部培训师培养项目项目流程流程培训机构培训机构筛选筛选培训师选培训师选择与课程择与课程采购采购内部培训内部培训师培养师培养搜集搜集机构机构名单名单机构机构资质资质审评审评机构机构能力能力评价评价谈判谈判签订签订合作合作协议协议入库入库确立确立主题主题审查审查课程课程大纲大纲小组小组面谈面谈试讲试讲试听试听签订签订合作合作协议协议入库入库确定确定资格资格标准标
10、准TTT培训培训旁听旁听学习学习参与参与讲课讲课试讲试讲认证认证入库入库其它培训体系其它培训体系u培训资格审查与报名体系培训资格审查与报名体系u培训行政支持体系培训行政支持体系u培训效果评估与跟踪辅导体系培训效果评估与跟踪辅导体系u培训预算控制体系培训预算控制体系培训体系与培训学院制度范例D:培训课程人力资源training from xx.ppt第二部分第二部分 年度培训计划年度培训计划u年度培训计划结构年度培训计划结构u年度培训计划制定过程与技年度培训计划制定过程与技巧巧u年度培训计划写作要点年度培训计划写作要点年度培训计划结构年度培训计划结构封面封面目录目录执行概要执行概要主体计划主体计
11、划背景分析与需求调查结果分析背景分析与需求调查结果分析关键问题分析关键问题分析培训目标设定培训目标设定培训课程安排培训课程安排行动计划行动计划预期效果与评价方法预期效果与评价方法预算预算附录附录年度培训计划制定过程与技巧年度培训计划制定过程与技巧u培训需求调查与调查结果统计分析培训需求调查与调查结果统计分析u年度培训规划与课程体系设计年度培训规划与课程体系设计u培训师资筛选与安排培训师资筛选与安排u培训设施与行政安排培训设施与行政安排u培训效果评估与跟踪辅导方案培训效果评估与跟踪辅导方案u预算预算培训需求调查培训需求调查 培训是为满足管理者的需要和培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要工作任
12、务的需要,不是单纯为满足员不是单纯为满足员工需要！工需要！一一.高层管理者的要求高层管理者的要求企业文化企业精神、行为规范、习俗战略目标关键结果领域制度规范员工认同 二、解决眼前问题二、解决眼前问题服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位 三、岗位技能要求三、岗位技能要求职位分析职位分析职位说明书职位说明书DEGREE OF ABILITYCOMPETENCYBASICCAN DOCAN DO CAN DOROLEUNDERSTANDINGWITH HELPWITHOUT HELPMODELRelationship BuildingSellin
13、g and NegotiatingCoaching,Development and TrainingAnalysis and Problem Solving Customer Value PropositionBusiness AwarenessCustomer managementMarket AwarenessResults OrientationWorking in/Building Teams Managing Performance Self/Teams EntrepeneurshipRequired Degree of Ability AND HELP技能要求技能要求绩效考核绩效考
14、核培训培训招聘招聘辞退辞退培训培训加薪加薪晋升、发展晋升、发展职务要求细则职务要求细则Senior Sales Manager IISenior Sales Manager ISales ManagerSenior Key Account Manager IISenior Key Account Manager IKey Account Manager Developing Coach Sales Professional Experienced SalesDeveloping SalesNew to SalesNote:*Above are descriptors of competency
15、 level rather than job titlesKNOWLEDGE Customer Value Proposition Business Awareness Customer ManagementMarket AwarenessSKILLS Relationship Building Selling&Negotiating Coaching,Development&Training Analysis&Problem Solving BEHAVIOUR Results OrientationWorking In/Building Teams Managing Performance
16、Self/Team EntrepreneurshipDEGREE OF ABILITYCOMPETENCYBASICCAN DOCAN DO CAN DOROLEUNDERSTANDINGWITH HELPWITHOUT HELPMODELRelationship BuildingSelling and NegotiatingCoaching,Development and TrainingAnalysis and Problem Solving Customer Value PropositionBusiness AwarenessCustomer managementMarket Awar
17、enessResults OrientationWorking in/Building Teams Managing Performance Self/Teams EntrepeneurshipRequired Degree of Ability AND HELP核心能力的三个方面核心能力的三个方面态度态度知识知识技能技能习惯习惯 四、变化的要求四、变化的要求传统与现代职业生涯比较传统与现代职业生涯比较维度维度传统生涯传统生涯现代生涯现代生涯目标晋升心理成就感加薪心理契约工作安全感灵活的受聘能力运动垂直运动水平运动管理责任公司承担雇员承担方式直线性、专家性短暂性、螺旋型专业知识知道怎么做学习怎
18、么做发展依赖正式培训依赖人际互助和在职体验马斯洛需求论马斯洛需求论自我实现自我实现自尊自尊爱与归属爱与归属安全需求安全需求生理需求生理需求培训需求分析打死我也 做不了！不好好做我打死你n区分培训问题与管理问题区分培训问题与管理问题培训需求分析n培训需求分析的一般方法培训需求分析的一般方法业务分析业务分析组织分析组织分析工作分析工作分析调查分析调查分析绩效考评绩效考评评价中心评价中心自我申请自我申请群体讨论群体讨论以事件为主：解决问题以事件为主：解决问题以组织为主：策略发展以组织为主：策略发展以个人为主：绩效考核以个人为主：绩效考核e化、国际化、学习性组织、化、国际化、学习性组织、顾客为中、企业
19、文化顾客为中、企业文化差距分析、前程规划、差距分析、前程规划、接班人计划、接班人计划、销售业绩、团队士气销售业绩、团队士气销售业绩、团队士气、销售业绩、团队士气、竞争压力、成长瓶颈、奖励竞争压力、成长瓶颈、奖励一、企业文化与企业战略一、企业文化与企业战略参加高层管理会议与高层管理者面谈结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物二、新员工入职二、新员工入职（ORIENTATION）各部门经理问卷或面谈使员工成为正式员工的信息使员工成为正式员工的信息有助于员工了解企业体制的信息有助于员工了解企业体制的信息建立员工归属感的信息建立员工归属感的信息公司的历史和经营哲学
20、公司的历史和经营哲学公司的使命和目标公司的使命和目标让员工熟悉自己岗位职责的信息让员工熟悉自己岗位职责的信息三、岗位技能三、岗位技能各级经理、相关员工问卷调查员工工作观察关键成功因素和技能关键成功因素和技能工作过程或程序工作过程或程序员工工作常遇问题员工工作常遇问题四、技术培训四、技术培训相关经理和技术员工调查与工作相关的技术知识产品知识五、专项培训五、专项培训高层管理层、相关项目组长及外部咨询师公司遇到的问题、原因项目实行方案及相关技能有效评定培训需求12345经营目标与方针经营目标与方针专长能力之要求专长能力之要求管理问题之解决管理问题之解决个人生涯之发展个人生涯之发展未来机会之掌握未来机
21、会之掌握培训需求调查(1)经营目标与方针1.经营目标与策略经营目标与策略 高阶主管指示高阶主管指示 访谈或会议访谈或会议2.目标管理之展开目标管理之展开 目标层级化展开目标层级化展开 绩效指标之拟定绩效指标之拟定 达成目标所需加强之能力达成目标所需加强之能力培训需求调查(2)专长能力之要求1.建立专长能力蓝图建立专长能力蓝图(Competence Roadmap)从工作绩效思考从工作绩效思考 从顾客需求思考从顾客需求思考 从竞争要求思考从竞争要求思考2.调查及分析能力模型调查及分析能力模型(Skill Module)业务技能业务技能（Business Skill）人际技能人际技能（Human
22、Skill）发展技能发展技能（Self Development）专长能力蓝图(Competence Roadmap)从工作绩效从工作绩效思思 考考从顾客需求从顾客需求思思 考考从竞争要求从竞争要求思思 考考业务技能Business Skill人际技能Human Skill自我发展Self Development角度角度能力能力培训需求调查(3)管理问题之解决1.分析：分析：个人绩效不善之原因个人绩效不善之原因2.分析：分析：组织绩效不善之原因组织绩效不善之原因3.分析：分析：制度作业流程之问题制度作业流程之问题4.分析：分析：造成管理盲点之原因造成管理盲点之原因培训需求调查表从绩效不佳分析能力
23、需求绩效不佳问题描述 需求之能力知识(K)技能(S)态度(A)培训需求调查(4)个人生涯之发展1.1.员工性向志趣之面谈员工性向志趣之面谈2.2.员工工作满意度调查员工工作满意度调查3.3.个人生涯发展之建议个人生涯发展之建议4.4.组织发展与自我成长之配合组织发展与自我成长之配合培训需求调查(5)未来机会之掌握1.1.组织未来发展之需求组织未来发展之需求2.2.接班人培育计划接班人培育计划3.3.标竿设定标竿设定(Learning From Best)(Learning From Best)4.4.国际化发展之需求国际化发展之需求培训需求调查表从未来机会分析未来机会领域期望的人才能力培训目标
24、 培训策略 1.组织未来发展2.接班人培育计划3.标竿设定(Learn From Best)4.国际化发展评量培训需求之实务作法1.1.依公司作业流程分发培训需求调查表依公司作业流程分发培训需求调查表 请各级主管填写后汇总。请各级主管填写后汇总。2.2.培训部门依公司培训部门依公司教育训练体系教育训练体系与与 训练蓝图训练蓝图整合培训需求总表。整合培训需求总表。3.3.必要时召开教育训练委员会共同决定。必要时召开教育训练委员会共同决定。培训个案研讨1：企业该如何导入培训制度个案描述：个案描述：本公司为中型之本公司为中型之ICIC设计公司，员工人数设计公司，员工人数8686人。统计去年度全公司之
25、受训时数为人。统计去年度全公司之受训时数为420420小时，训小时，训练费用为练费用为120,000120,000元，平均每人之训练时数不满元，平均每人之训练时数不满8 8小时。有感于在竞争激烈之高科技行业中，小时。有感于在竞争激烈之高科技行业中，公司若未能积极开发人才、传承技术经验、及累积组织的核心竞争力，则公司的发展将会公司若未能积极开发人才、传承技术经验、及累积组织的核心竞争力，则公司的发展将会受阻碍。有鉴于此，曾与受阻碍。有鉴于此，曾与R&DR&D的主管讨论，是否多派的主管讨论，是否多派EngineerEngineer去参加相关或更深入之技术训去参加相关或更深入之技术训练，吸收新观念，
26、更能创新发展技术，且受训后亦能回公司教导其他同侪。惟所得回答是：练，吸收新观念，更能创新发展技术，且受训后亦能回公司教导其他同侪。惟所得回答是：目前目前R&DR&D人力很紧，每个工程师都身兼数个人力很紧，每个工程师都身兼数个projectproject，根本拨不出时间去受训，况且外面也，根本拨不出时间去受训，况且外面也找不到公司目前研发技术的师资。另外，找不到公司目前研发技术的师资。另外，R&DR&D工程师在内部的年资至少多二年以上，在业界工程师在内部的年资至少多二年以上，在业界来说已算资深，平时已常在来说已算资深，平时已常在Project MeetingProject Meeting讨论技术
27、问题，并存有会议记录及相关档案，讨论技术问题，并存有会议记录及相关档案，故也无必要另外开课传授。故也无必要另外开课传授。得到这样的回答，身为培训负责人的我想当务之急，应是尽快建立企业教育训练体系，并得到这样的回答，身为培训负责人的我想当务之急，应是尽快建立企业教育训练体系，并导入导入ISOISO系统。因为，我知道公司员工均有一个共同目标，希望公司能蓬勃发展，创造利润，系统。因为，我知道公司员工均有一个共同目标，希望公司能蓬勃发展，创造利润，分享员工分享员工;若导入若导入ISOISO，则使客户对我们的质量有信心，也才有赚钱的机会。因此，公司全，则使客户对我们的质量有信心，也才有赚钱的机会。因此，
28、公司全员会落实员会落实ISOISO，如此教育训练体系亦将能落实执行。，如此教育训练体系亦将能落实执行。请问：我该怎么做？请问：我该怎么做？问题分析：问题分析：对策建议：对策建议：培训个案研讨2：主管对技术部门人才培训不重视个案描述：个案描述：本公司在海外有三个分厂，其人员外派支持均以生技部门人员外派为主。有关主管对人才之本公司在海外有三个分厂，其人员外派支持均以生技部门人员外派为主。有关主管对人才之培培训不重视，且有下列观点：训不重视，且有下列观点：员工自我学习成长，公司没有义务培育。员工自我学习成长，公司没有义务培育。单位中高阶主管不重视人才培育之教育训练。单位中高阶主管不重视人才培育之教育
29、训练。年度目标有列入人才培育方针，但没有具体行动。年度目标有列入人才培育方针，但没有具体行动。在不景气面临困境如下：在不景气面临困境如下：年资年资3535年人员留不住，造成业务推动有阻碍。年人员留不住，造成业务推动有阻碍。经验传承断层。经验传承断层。企业转型业务承接面临人才缺乏。企业转型业务承接面临人才缺乏。海外支持欠缺短期、中期、长期人才培育。海外支持欠缺短期、中期、长期人才培育。请问：如何才能改善种状况？请问：如何才能改善种状况？问题分析：问题分析：对策建议：对策建议：培训个案研讨3：高阶主管培训之参与意愿低个案描述：个案描述：今年夏天，本公司为凝聚主向心力与促进部门间之沟通，且共同订定下
30、年度经营目标，因此决定举办目标管今年夏天，本公司为凝聚主向心力与促进部门间之沟通，且共同订定下年度经营目标，因此决定举办目标管理共识营，三天二夜之活动。有关之过程描述如下：理共识营，三天二夜之活动。有关之过程描述如下：期初在规划阶段期初在规划阶段对于参加人数、活动天数及场地相关费用的支出，在规划时便出现了许多的争议。又因本活动非年度训练中对于参加人数、活动天数及场地相关费用的支出，在规划时便出现了许多的争议。又因本活动非年度训练中之课程，故在规划时便被质疑，发生这种临时状况，训练单位应负什么样的责任？之课程，故在规划时便被质疑，发生这种临时状况，训练单位应负什么样的责任？培训部门在与企管顾问公
31、司接洽中，几度以为该公司之专业不适任本此活动，但碍于高阶主管之介入并指定，培训部门在与企管顾问公司接洽中，几度以为该公司之专业不适任本此活动，但碍于高阶主管之介入并指定，只能与之合作，在这样的状况下，一个训练承办人应如何处理才够专业，其心态之定位是什么？只能与之合作，在这样的状况下，一个训练承办人应如何处理才够专业，其心态之定位是什么？运行时间运行时间虽然期初高阶主管出席意愿不高，但因董事长亲自参加，让所有应到场之高阶主管均乖乖出席，活动进行时虽然期初高阶主管出席意愿不高，但因董事长亲自参加，让所有应到场之高阶主管均乖乖出席，活动进行时又为了顾及董事长的感受而很做作并累人，令人有又为了顾及董事
32、长的感受而很做作并累人，令人有“鱼与熊掌不能兼得鱼与熊掌不能兼得”之感，是不是事前应与相关人员沟之感，是不是事前应与相关人员沟通？高阶主管虽然都出席了，但其学习效果仍令人质疑。通？高阶主管虽然都出席了，但其学习效果仍令人质疑。事后的检讨事后的检讨活动尾声大家有感而发的说了感谢的话，也为自己、部门及公司订定了许多的计划及目标，但其成效连训练活动尾声大家有感而发的说了感谢的话，也为自己、部门及公司订定了许多的计划及目标，但其成效连训练单位都有所质疑，如诸此类大笔经费的训练活动它的成功因素应是什么。单位都有所质疑，如诸此类大笔经费的训练活动它的成功因素应是什么。诸如此类的共识营中，休息活动时间和课程
33、时间的比例分配是否有一适当之答案？诸如此类的共识营中，休息活动时间和课程时间的比例分配是否有一适当之答案？问题分析：问题分析：对策建议对策建议培训个案研讨4：年度培训计划前的需求调查困难(1)个案描述：个案描述：中天科技公司成立二年，为一研发、生产、销售计算机外设产品之高科技公司。员工共计中天科技公司成立二年，为一研发、生产、销售计算机外设产品之高科技公司。员工共计126126人。为提高工作效率及员工职能等，公司欲架构一完整培训体系，以期员工及公司能同步成长。人。为提高工作效率及员工职能等，公司欲架构一完整培训体系，以期员工及公司能同步成长。故于每年故于每年1010月份开始年度训练需求调查，确
34、实了解真正需求，妥善规划使用有限资源，以达到月份开始年度训练需求调查，确实了解真正需求，妥善规划使用有限资源，以达到最大效用。因公司成立不久，故所有教育训练相关工作皆由管理部负责。每年最大效用。因公司成立不久，故所有教育训练相关工作皆由管理部负责。每年1010月份开始，由月份开始，由管理部提供去年教训练相关课程赠料及训练需求调查表管理部提供去年教训练相关课程赠料及训练需求调查表(附件一附件一)给各部门主管参考，调查期限给各部门主管参考，调查期限为为1010月月1616日到日到1010月月3030日共二周。数据收齐汇整后召开审查会议完成年度培训计划。日共二周。数据收齐汇整后召开审查会议完成年度培
35、训计划。今年回收纪录及调查状况如下：今年回收纪录及调查状况如下：NO部门别回收日期备注1总经理室10/18没任何自身训练需求2业务处10/29职能相关课程3制造处10/19无需求4研发处11/10专业课程5财务部10/21职能相关训练6管理部10/17个人成长课程根据上述回收纪录，中天科技公司并无如预期完成训练需求调查及年度培训计划根据上述回收纪录，中天科技公司并无如预期完成训练需求调查及年度培训计划(来年元月才完成计划及开始实施来年元月才完成计划及开始实施)，且流于形式，效果有待商榷。其状况如下：，且流于形式，效果有待商榷。其状况如下：培训个案研讨4：年度培训计划前的需求调查困难(2)*所有
36、教育训练相关工作皆由管理部负责：所有教育训练相关工作皆由管理部负责：据了解该公司行政部人员共计据了解该公司行政部人员共计3 3人，其职责涵盖所有人事、行政培训、总务等，工作压力沉重。人，其职责涵盖所有人事、行政培训、总务等，工作压力沉重。故无法如期执行回收工作故无法如期执行回收工作(跟催跟催动作动作)。*填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难：填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难：各部门主管皆以事务繁忙或无需求等为由，表达没空或不愿填写调查表。经过执行人员不断跟各部门主管皆以事务繁忙或无需求等为由，表达没空或不愿填写调查表。经过执行人员不断跟 催，终于在十二月下旬完成调查催，终于在十二月下旬
37、完成调查表回收。但整个进度延迟近一个月，且在这段期间内，人力不表回收。但整个进度延迟近一个月，且在这段期间内，人力不 足之情况下还得花费大量时间做跟催动作，造成人力浪费。更甚者，足之情况下还得花费大量时间做跟催动作，造成人力浪费。更甚者，还造成双方不愉快还造成双方不愉快(执行人执行人 员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦)*无法真正了解需求：无法真正了解需求：因填写意愿低，故许多内容只是虚应故事且无法真正掌握需求，流于形式。因填写意愿低，故许多内容只是虚应故事且无法真正掌握需求，流于形式。*总经理室无任何自身训练需求：总经理室无任何自身训练需
38、求：因事务繁忙且高阶主管训练课程得之不易，故从公司成立以来并无办理任何高阶主管训练。每因事务繁忙且高阶主管训练课程得之不易，故从公司成立以来并无办理任何高阶主管训练。每 年需求调查只是流于形式，不得年需求调查只是流于形式，不得不做。不做。*制造处无需任何训练：制造处无需任何训练：制造处主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，故并无时间可以停工上课，会使整个产线停制造处主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，故并无时间可以停工上课，会使整个产线停 摆。况且制造处已实施师徒制，摆。况且制造处已实施师徒制，足公应付工作上需求，甚至更有效率。足公应付工作上需求，甚至更有效率。*研发处需要专业课程：研发
39、处需要专业课程：研发处极需专业课程来增加工作职能，但因专业课程难寻研发处极需专业课程来增加工作职能，但因专业课程难寻(外训外训课程较少；内训课程较少；内训缺少内部讲师缺少内部讲师 或因竞争之故无法请同业较资或因竞争之故无法请同业较资深人员授课深人员授课)，故一直无法确切执行训练计划。，故一直无法确切执行训练计划。*管理部希望多开办个人成长课程：管理部希望多开办个人成长课程：管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂时无法提供类似课程补助。管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂时无法提供类似课程补助。由于整合培训需求十分不易，对拟定年度培训计划多所
40、影响，请问：身为培训负责主管应如处理？由于整合培训需求十分不易，对拟定年度培训计划多所影响，请问：身为培训负责主管应如处理？问题分析：问题分析：对策建议：对策建议：公司年度培训需求调查表部门工作内容目标应加强之能力项次需求课程名称内外训预定月份训练单位或讲师时间训练对象预定人数费用预估部门名：部门名：日期：日期：填表人：填表人：部门主管：部门主管：公司 年度培训需求调查表部门工作内容目标应加强之能力项次需求课程名称内外训预定月份训练单位或讲师时间训练对象预定人数费用预估开发新产品确保上市时效，并有效掌握开发项目质量RF基本概念产品生产管制流程专案管理能力创意设计构想表达实务外训2/62/12工
41、业研究院36工程师1$基础PLC研习班外训3/183/21生产力中心16工程师2$C,C+Programming外训46月企管顾问公司30助理工程师4$产品生产流程管制外训710月皆可企管顾问公司28主管及组员3$Linux操作系统网络连接外训112月皆可交大电信所资工所，清大自强中心32主管及贳员6$部门：日期：填表人：部门主管：公司 年度培训需求调查表部门工作内容目标应加强之能力项次需求课程名称内外训预定月份训练单位或讲师时间训练对象预定人数费用预估确保财务资金管理效能并提供快速正确财务信息*财务与资金管理能力*税务相关法规之运用税务规划外训3月会计事务所8所有同仁3$成本实务及控制外训5
42、月会计事务所8所有同仁3$资金融通及外汇风险外训7月财务主持人协会8所有同仁3$证券法令及公司法相关法规外训10月金融基金会16所有同仁3$部门：财务部部门：财务部日期：日期：填表人填表人:部门主管：部门主管：1.1.维持性目标维持性目标 确保员工具备公司要求之能力知识、技能、态度确保员工具备公司要求之能力知识、技能、态度 确保员工能符合公司企业文化及纪律要求确保员工能符合公司企业文化及纪律要求2.2.改善性目标改善性目标 提高效率要求下，学习新技能提高效率要求下，学习新技能 提升解决问题能力提升解决问题能力3.3.创新性目标创新性目标 从业人员心态及思维转变从业人员心态及思维转变 增进主管的
43、管理创新能力增进主管的管理创新能力年度培训规划与课程体系设计年度培训规划与课程体系设计培训规划培训规划手段手段战术战术战略战略目标目标重新思考：培训策略(1)策略思维策略思维1.1.培训品质培训品质2.2.切合需求切合需求3.3.运用资源运用资源4.4.核心能力核心能力5.5.减少干扰减少干扰6.6.经验传承经验传承 影响实际作法影响实际作法 找对讲师找对讲师 课程设计课程设计 善用顾问公司善用顾问公司 加强核心专长训练加强核心专长训练 运用外界场地运用外界场地 部门加强部门加强OJTOJT重新思考：培训策略(2)策略思维策略思维7.7.重点投资重点投资8.8.扩大培训扩大培训9.9.强化团队
44、强化团队10.10.要求效果要求效果11.11.教学自动化教学自动化12.12.绩效导向绩效导向 影响实际作法影响实际作法 增加项目训练增加项目训练 培训内部讲师培训内部讲师 加强团队训练加强团队训练 导入行动学习导入行动学习 导入导入e-learninge-learning 注重问题解决之培训注重问题解决之培训教育训练体系范例（1）工作外训练(OFF-JT)公司内部(OFF-JT)公司外部(OFF-JT)企业人教育专门教育个别研修O JT职 级处长级以上经、副理级襄 理 玫一 般 人 员依单位需要不定时自行实施阶层别训练职能别训练海内外留学自 修战略决策能力研修组织能力开发研修进阶管理研修基
45、础管理研修一般训练新进人员进阶训练资深人员业务主管专门技能训练人员训练金融业务人员训练一般业务推广技巧进阶一般性专题讲演产业分析与金融趋势专题讲座金融研修中心训练新产品技术训练外部研修讲座研究所在职进修国外考察进修英日语研修支援函授教育支持教育训练体系范例（2）OJT(工作现场训练体系)(ON JOB TRAINING)海外据点训练体系自我启发才能体系SDPOFF-JT(集中训练)国际化人才培育体系进修教育训练体系新进人员训练体系内部师资培训体系管理才能训练体系基层主管中阶主管高阶主管 职能别训练体系业务人员资材人员营销人员制造人员研展人员直接人员行政人员班组长财务人员 秘书助理TQM训练体系
46、派外训练：国内、国外IT应用训练体系部门自办训练训练体系规划（工作表）区分OFF-JTOJTSDP高阶管理13级以上中阶管理12等级11等级10等级9等级8等级基层管理7等级6等级5等级一般职4等级3等级2等级1等级培训课程三明治体系设计培训课程三明治体系设计核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级经理者培训中、高级经理者培训初级经理人培训初级经理人培训决策者与
47、领导者课程决策者与领导者课程管理技能管理技能基本技能基本技能岗位技能岗位技能基层主管训练蓝图第一阶段（一年内）第二阶段(一年以上)业务技能A11 新任主管之角色任务 3HA12 成本意识 3HA13 基本管理技能 6HA14 目标管理与绩效考核 3HA15 人力资源管理 3HA16 管理与基准 3HA17 工作效率 3HA18 智慧财产之保护 3HA19 简报技巧 3HA21 计算机化管理 3HA22 成本分析与控制 3HA23 思考逻辑 3HA24 时间管理技巧 6HA25 技巧 6HA26 法务常识 3HA27.法 6HA28 管理才能训练 32H人际技能B11 关心与助人技巧 3HB12
48、 有效沟通技巧 6HB13 人际合作技巧 3HB14 基本激励技巧 3HB21 组织内之沟通协调 3HB22 员工问题分析处理 6HB23 有效面谈技巧 6HB24 团队共识之建立 3H自我成长C11 自我分析 2HC12 自我激励技巧 3HC21 生涯规划 3HC22 自我管理 3H中阶主管训练蓝图Level 1（-2+1 Year）Level 2（+1 Year More）BusinessSkillsMB-101MB-102MB-103MB-104MB-105MB-106MB-107中阶主管角色任务资讯处理技巧授能技巧高效率的工作习惯专案管理管理个案研讨创意思考方法2H2H2H2H3H3H
49、3HMB-201MB-202MB-203MB-204MB-205MB-206MB-207财务报表运用企业经营模拟企业再造工程谈判技巧问题解决与决策技巧国际企业企业成功管理经验谈3H6H3H3H6H2H3HHumanSkillsMH-101MH-102MH-103MH-104咨商辅导技巧激励艺术人际冲突管理管理心理学4H2H3H6HMH-201MH-202MH-203MH-204团队学习人际敏感度企业伦理跨部门沟通技巧3H6H2H2HSelfDevelopmentSkillsMS-101MS-102MS-103系统思考与成功有约生涯突破3H3HMS-201MS-202MS-203压力管理自我超越
50、习惯领域与自我成长3H3H3H秘书人员训练蓝图Level 1（02 Year）Level 2（2 Year More）BusinessSkillsSB-101SB-102SB-103SB-104SB-105SB-106SB-107SB-108SB-109公司组织及部门功能介绍行政作业流程介绍法律常识电脑软体运用会议安排和跟催部门外训活动规划主管的行程管理零用金之管理中英文书信处理要点1H2H1H6H2H2H2H1H2HSB-201SB-202SB-203SB-204SB-205SB-206SB-207SB-208SB-209压力管理冲突管理高绩效秘书的时间管理资深秘书经验交流问题分析与解决技巧
