1、本章结构提示本章结构提示判定竞争判定竞争者的战略者的战略分析竞争分析竞争者的目标者的目标评估竞争评估竞争者优劣势者优劣势识别识别竞争者竞争者预测竞争预测竞争反应模式反应模式依据竞争依据竞争地位分析地位分析市场领导者市场领导者市场挑战者市场挑战者市场追随者市场追随者市场利基者市场利基者市场领导者战略市场领导者战略市场挑战者战略市场挑战者战略市场追随者战略市场追随者战略市场利基者战略市场利基者战略区区别别限定市场范围限定市场范围不限定市场范围不限定市场范围广义：广义：指生产与销售与一个企业指生产与销售与一个企业相同或可替代产品与服务相同或可替代产品与服务的其它组织与个人。的其它组织与个人。狭义：狭
2、义：指在同一个市场范围内生产指在同一个市场范围内生产和销售与本企业相同或可替和销售与本企业相同或可替代产品或服务的其它组织与代产品或服务的其它组织与个人。个人。第一步：竞争对手分析第一步：竞争对手分析Competitor analysisCompetitor analysis第二步：制定竞争营销战略第二步：制定竞争营销战略Competitor marketing strategyCompetitor marketing strategy识别、评估，识别、评估，并且选择竞争并且选择竞争对手的过程对手的过程 针对竞争对针对竞争对手有力地定手有力地定位本企业位本企业 联合利华洗衣粉联合利华洗衣粉竞争
3、竞争宝洁洗衣粉宝洁洗衣粉及其他洗衣粉制造商及其他洗衣粉制造商现实竞争现实竞争者者“超声波洗衣机超声波洗衣机”潜在潜在竞争者竞争者企业必须避免企业必须避免“竞争竞争对手近视症对手近视症”，不要，不要忽视潜在竞争者的忽视潜在竞争者的存在。存在。识别竞争者识别竞争者从行业结构识别竞争者从行业结构识别竞争者 行业行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。的企业群。决定行业结构的主要因素：决定行业结构的主要因素：销售商数量及产品差异程度销售商数量及产品差异程度进入与流动障碍进入与流动障碍退出与收缩障碍退出与收缩障碍成本结构成本结构纵向一体化纵向一体
4、化全球经营全球经营群体群体A A经营范围狭窄经营范围狭窄生产成本低生产成本低服务质量非常高服务质量非常高价格高价格高群体群体C C经营范围适当经营范围适当生产成本中等生产成本中等服务质量中等服务质量中等价格中等价格中等群体群体D D经营范围广泛经营范围广泛生产成本中等生产成本中等服务质量低服务质量低价格低价格低群体群体B B经营范围全面经营范围全面生产成本低生产成本低服务质量好服务质量好价格中等价格中等高质量高质量低质量低质量家用电器行业家用电器行业的战略群体的战略群体制定市场竞争战略制定市场竞争战略分为6个步骤：竞争环 境分析 行业分析 市场演进分析 产业结构分析 竞争对手分析 确定竞争 目
5、标 确定竞 争方案 确定竞 争战术 促销 渠道 价格 产品 战略 总结 目标实现 经济评价 差异分析 反馈系统 最高决策层 各子系统 各市场目标 总体市场目标 选定战略方案 制定市场竞争战略的主要步骤 竞争战略方案 根据涉及的营销组合因素，根据涉及的营销组合因素，分为分为3 3种基本的竞争战略方案种基本的竞争战略方案品品牌牌顾客对竞争者的评价顾客对竞争者的评价顾客知晓顾客知晓度度产品质产品质量量情感份情感份额额技术服技术服务务企业形企业形象象A A5 55 54 42 23 3B B4 44 45 55 55 5C C2 23 32 21 12 2营销技能营销技能用游击式的营销调研用游击式的营
6、销调研 智胜竞争者智胜竞争者 行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。然而，仅仅依靠这些获取信息接的途径是远远不够的。专家们指出，然而，仅仅依靠这些获取信息接的途径是远远不够的。专家们指出，采用如下采用如下8 8种技能能使一个公司保持竞争优势：种技能能使一个公司保持竞争优势：密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。追踪专利权的运用。追踪专利权的运用。追寻行业专家的工作变化或其他活动。追寻行业专家的工作变化或其他活动。了解新的特许经营协议。了解新的特许经营协议。监视商业合同或商业联
7、盟的缔结。监视商业合同或商业联盟的缔结。找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。追踪价格的变化。追踪价格的变化。了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。基本竞争战略的概念：基本竞争战略的概念：指无论在什么行业或什么企业都可以采用的指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。通用的竞争性战略。属经营单位战略范畴。属经营单位战略范畴。成功成功企业企业总成本领先总成本领先差差 异异目标集中目标集中波特的竞争优势模型波特的竞争优势模型成 本 领成 本 领先战略先战略差
8、异化差异化战略战略集中成集中成本领先本领先战略战略集中差集中差异化战异化战略略市场目标市场目标最优最优成本成本战略战略全行全行业范业范围围特定特定细分细分市场市场五种一般竞争战略五种一般竞争战略被追求的竞争优势被追求的竞争优势低成本差异化低成本差异化一、成本领先战略一、成本领先战略（一）成本领先战略的含义和优势（一）成本领先战略的含义和优势 成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。产并提供为顾客所接受的产品和服务。优势：优势：成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的
9、市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。五种竞争力量。1.1.形成进入障碍形成进入障碍 2.2.增强讨价还价的能力增强讨价还价的能力 3.3.降低替代品的威胁降低替代品的威胁 4.4.保持行业内的领先地位保持行业内的领先地位（二）成本领先战略的风险（二）成本领先战略的风险 1 1、成本领导者的生产设备可能因、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时竞争对手的技术创新而过时 2 2、过于强调削减成本可能会导致、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题公司忽视顾客需求或对有关问题的担心的担心 3 3、
10、仿效成为成本领先战略的风险、仿效成为成本领先战略的风险 （三）实现成本领先战略的途径（三）实现成本领先战略的途径 1、实行规模经济。、实行规模经济。2、做好供应商营销。、做好供应商营销。3、塑造企业成本文化、塑造企业成本文化.4、生产技术创新。、生产技术创新。(四四)成本领先战略的适用性成本领先战略的适用性 1.市场中有很多对价格敏感的客户。市场中有很多对价格敏感的客户。2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。差异特别敏感。3.购买者不太在意品牌间的差别。购买者不太在意品牌间的差别。4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。卖方竞争厂
11、商之间的价格竞争非常激烈。5.存在大量讨价还价的购买者。存在大量讨价还价的购买者。案例：案例：“万客隆万客隆”六大成功策略六大成功策略.选址策略选址策略 中心城市出口位，城乡结合部中心城市出口位，城乡结合部 基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买土地使用权方基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买土地使用权方式式.价格地位策略价格地位策略低价战略低价战略.商品定位策略商品定位策略品类齐全，高、中、低档兼顾，以大路货品类齐全，高、中、低档兼顾，以大路货为主为主.目标市场策略目标市场策略会员制会员制.促销策略促销策略万客隆快讯万客隆快讯.服务定位策略服务定位策略自助购物自助购物“万客隆万客隆”的低成本战
12、略的低成本战略.仓储式商场，仓库与商场合二为一仓储式商场，仓库与商场合二为一.商场本身不做豪华装修商场本身不做豪华装修.商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用.每个商场仅有员工每个商场仅有员工300300多人，又是倒班制工作，所以每班上岗多人，又是倒班制工作，所以每班上岗人数不超过人数不超过100100人人.顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能使商场减少人员、降低费用成为可能.商品数量起点较高，包装大商品数量起点较高，包装大.直接
13、从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用.商场所销售的商品，主要是日用品、电器等销量大的大宗性商场所销售的商品，主要是日用品、电器等销量大的大宗性商品。商品。案例：案例：格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功 格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于国内外同行业竞争成本，使自己的成本大大低于国内外同行业竞争对手。在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在对手。在短短的几年
14、内，格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场上所占的份额达到中国微波炉市场上所占的份额达到6060以上，不以上，不但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰仕无法但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰仕无法相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减少了竞争对手。经过几年的发展，他们的实力大少了竞争对手。经过几年的发展，他们的实力大大增强，在大增强，在20002000年宣布，投入年宣布，投入2020亿元人民币进入亿元人民币进入空调行业。他们同样采取成本领先战略，空调行业。他们同样采取成本领先战略，20012001年年伊始，买断国内伊始，买断国内145145万台空调器所
15、用的压缩机，万台空调器所用的压缩机，从而获得低采购成本。从而获得低采购成本。二、差异化战略二、差异化战略（一）差异化战略的含义及优势（一）差异化战略的含义及优势 差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。优势：优势：成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润竞争中获得超过平均水平的利润 ，
16、能成功抵御五种竞争，能成功抵御五种竞争力量。力量。容易形成产品特色容易形成产品特色 给企业带来较高的溢价给企业带来较高的溢价 削弱了顾客的讨价还价能力削弱了顾客的讨价还价能力 降低产品可替代程度降低产品可替代程度 降低顾客敏感程度降低顾客敏感程度 2.2.风险风险 企业形成产品差别化的成本过高。企业形成产品差别化的成本过高。竞争对手推出相似的产品，降低产品差别化的特竞争对手推出相似的产品，降低产品差别化的特色。色。竞争对手推出更有差别化的产品。竞争对手推出更有差别化的产品。购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的因素化的因素 。行业进入成熟期时，
17、差异化优势也容易被竞争对行业进入成熟期时，差异化优势也容易被竞争对手所模仿。手所模仿。四种基本途径：产品、服务、人事、形象。四种基本途径：产品、服务、人事、形象。产品产品服务服务人事人事形象形象特征特征性能性能耐用性耐用性可靠性可靠性易修理性易修理性式样式样设计设计送货送货安装安装顾客培训顾客培训咨询服务咨询服务修理修理其他服务其他服务能力能力言行举止言行举止可信度可信度敏感度敏感度可交流性可交流性标志标志传播媒体传播媒体环境环境（二）差别化战略的实现途径（二）差别化战略的实现途径（三）差别化战略的适用性（三）差别化战略的适用性 1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的、可以有很多的途径
18、创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。2、对产品的需求和使用多种多样。、对产品的需求和使用多种多样。3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。、采用类似差别化战略的竞争对手很少。4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。品。农夫山泉：演绎差别化战略农夫山泉：演绎差别化战略三、目标集聚战略三、目标集聚战略（一）集中化战略的含义和优势（一）集中化战略的含义和优势 目标集聚战略目标集聚战略是通过设计一整套行动来是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特生产并提
19、供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。定竞争性细分市场的需求。企业可以采用两种集中化战略：以低成企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的本为基础的集中成本领先战略集中成本领先战略和以差异和以差异化为基础的化为基础的集中差异化战略集中差异化战略。（二）重点集中战略的类型（二）重点集中战略的类型 产品专一化产品专一化（Product SpecializationProduct Specialization）：）：公司集中力量为公司集中力量为不同细分市场提供同一种产品。不同细分市场提供同一种产品。地域专一化地域专一化(Geographic Specialization)(Geogra
20、phic Specialization)：公司向一个较为公司向一个较为狭窄的地域市场提供一系列的相关产品。狭窄的地域市场提供一系列的相关产品。顾客专一化：顾客专一化：公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产品。公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产品。利基市场：利基市场：公司向一个细分市场提供一种产品。公司向一个细分市场提供一种产品。（三）实现集中化战略的途径（三）实现集中化战略的途径 集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手细分市场，且
21、服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。差的细分市场。（四）集中化战略的风险（四）集中化战略的风险1 1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。场上而使本来的集中不再集中。2 2、在整个行业内竞争的企业可能
22、会认为由执行集、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。略的企业失去了优势。3 3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。般顾客需求趋同。4 4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。所
23、以集中战略可能带来高成本的风险。（五）集中化战略的实施条件（五）集中化战略的实施条件 80%80%的利润来源于的利润来源于20%20%的顾客。重点集中战略的总体原的顾客。重点集中战略的总体原则是，企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不容则是，企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不容易受替代产品冲击的目标。具体地说：易受替代产品冲击的目标。具体地说：购买者群体在需求上存在着差异；购买者群体在需求上存在着差异；没有其他竞争对手试图对相同的目标采取重点集中战略；没有其他竞争对手试图对相同的目标采取重点集中战略；目标市场具有一定的吸引力；目标市场具有一定的吸引力；本企业资源有限，无法追求更大的目标
24、市场。本企业资源有限，无法追求更大的目标市场。整个行业有很多小市场和细分市场。整个行业有很多小市场和细分市场。五、三种基本竞争战略所需要的基本技能和资源五、三种基本竞争战略所需要的基本技能和资源及组织要求及组织要求 市场领先者市场领先者是在行业中处于领先地位的营是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大市场份额，一般是该行业销者，占有最大市场份额，一般是该行业的领导者。它受到的领导者。它受到“来自四面八方的攻击来自四面八方的攻击”（KotlerKotler语）。因此，作为市场领先者的语）。因此，作为市场领先者的竞争战略主要是保持自己现有的市场份额，竞争战略主要是保持自己现有的市场份额，并防止竞争
25、对手对自己利润的侵蚀。并防止竞争对手对自己利润的侵蚀。只有惊涛骇浪才能造就伟大的船长 佚名 市场领导者战略市场领导者战略汽车行业汽车行业软饮料软饮料计算机和信息技术服务计算机和信息技术服务摄影器材摄影器材零售行业零售行业剃须刀剃须刀必胜开发新用户寻找新用途增加使用量扩大总需求阵地防御侧翼防御以攻为守反击防御机动防御收缩防御保护市场份额扩大市场份额市场领导者战略扩大市场总规模战略扩大市场总规模战略寻找新用户寻找新用户发现产品新用途发现产品新用途扩大产品使用量扩大产品使用量新市场新市场市场渗透市场渗透地理扩展地理扩展增加使用频率增加使用频率增加每次使用量增加每次使用量这是市场领先者的发这是市场领先
26、者的发展战略类型。采用欲展战略类型。采用欲望竞争的方法，可在望竞争的方法，可在行业内实现多赢行业内实现多赢1、扩大市场总规模战略、扩大市场总规模战略进攻者防御者 （5）运动防御 （3）先发制人的防御（4）反击式防御（1）阵地 防御（6）收缩防御（2）侧翼防御2、保持现有市场份额、保持现有市场份额 8 6 4 2 0$10$50$100$500$1000 少于少于10%1020 2030 30-40 大于大于40 9.1 14.1 17.6 23.4 30.0 盈利率 市场份额 收入（百万美元）销售收入的税前报酬率（a）根据PIMS研究的线性关系（b）根据布茨、艾伦和汉弥尔顿 公司研究的V型关系
27、3、扩大市场份额战略、扩大市场份额战略不安于现状者才能获得更大的成功不安于现状者才能获得更大的成功 佚名佚名 进攻者进攻者 防御者防御者（1）正面进攻（2）侧翼进攻（3）绕道进攻（4）包围进攻 （5）游击进攻百事可乐的侧翼进攻百事可乐的侧翼进攻VSVS纯品康纳公司纯品康纳公司市场份额市场份额4242美莉果公司美莉果公司市场份额市场份额2424果汁市场果汁市场 收购收购 打压打压 侧翼攻击侧翼攻击紧密跟随紧密跟随 距离跟随距离跟随选择跟随选择跟随保持和逐步提高保持和逐步提高竞争力竞争力仿制者仿制者4 4、产品追随、产品追随(产品模仿产品模仿)的好处的好处:降低开发成本降低开发成本 降低营销成本降
28、低营销成本 石家庄双环汽车石家庄双环汽车宝马X5双环双环双环丰田丰田霸道霸道市场空缺市场空缺 市场补缺者是为一个更小的细分市场或者是为一个细分市市场补缺者是为一个更小的细分市场或者是为一个细分市场中存在的空缺提供产品或服务。场中存在的空缺提供产品或服务。市场补缺者，在竞争中最关键的是市场补缺者，在竞争中最关键的是应该寻找到一个或多个应该寻找到一个或多个安全的和有利可图的补缺基点安全的和有利可图的补缺基点。这也能使这些小企业获得很。这也能使这些小企业获得很好的生存空间。好的生存空间。有足够的市场需求量或购买量，从而可以获利；有足够的市场需求量或购买量，从而可以获利；有成长潜力；有成长潜力；为大的
29、竞争者所不愿经营或者是忽视了的；为大的竞争者所不愿经营或者是忽视了的；企业具有此方面的特长，或者可以很好地掌握企业具有此方面的特长，或者可以很好地掌握基点所需要的技术，为顾客提供合格的产品或基点所需要的技术，为顾客提供合格的产品或服务；服务；企业可以靠建立顾客信誉保卫自己，对抗大企业可以靠建立顾客信誉保卫自己，对抗大攻击；攻击；补 缺 战 略补 缺 战 略的关键其实的关键其实是是“专 业专 业化化”，市场，市场补缺者可以补缺者可以找到的专业找到的专业化 发 展 方化 发 展 方向：向：最终使用者最终使用者专业化专业化纵向纵向专业化专业化 顾客类型顾客类型专业化专业化 地理区域地理区域专业化专业
30、化 产品或产品线产品或产品线专业化专业化 定制定制专业化专业化 服务服务专业化专业化 第四节第四节 战略联盟战略联盟 战略联盟战略联盟是企业之间通过一定方式形成一种合作是企业之间通过一定方式形成一种合作关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，从而实现各方在设计、制造、产品和服务上的共从而实现各方在设计、制造、产品和服务上的共同利益。同利益。战略联盟是对经济活动、技术发展和经济全球化战略联盟是对经济活动、技术发展和经济全球化所带来的市场迅速而巨大变化的及时和理性的反所带来的市场迅速而巨大变化的及时和理性的反应。许多公司通过战略联盟加强竞争能力。应。
31、许多公司通过战略联盟加强竞争能力。一、战略联盟的特点一、战略联盟的特点（一）组织灵活（一）组织灵活（二）自主经营（二）自主经营（三）风险降低（三）风险降低二、战略联盟的形式二、战略联盟的形式（一）技术开发联盟（一）技术开发联盟（二）合作生产联盟（二）合作生产联盟（三）市场开拓联盟（三）市场开拓联盟（四）多层次合作联盟（四）多层次合作联盟三、战略联盟应注意的问题三、战略联盟应注意的问题（一）合作伙伴的选择（一）合作伙伴的选择（二）组织管理（二）组织管理（三）沟通与协作（三）沟通与协作（四）彻底而快速地学习联盟对方的技术和管理，（四）彻底而快速地学习联盟对方的技术和管理，尽快将那些宝贵的观点和惯例转移到公司自己的尽快将那些宝贵的观点和惯例转移到公司自己的经营和运作中去。经营和运作中去。
